Рецепт доктора Голдратта

Книги Голдратта расходятся многомиллионными тиражами. Например, в Японии «Цель» по тиражу обошла даже «Гарри Поттера». Теория ограничений сегодня изучается в более чем 200 бизнес-школах мира. Сам же Голдратт уже давно стал собственным «ограничением»: график его мастер-классов и консалтинговых проектов требует достижения предела человеческих способностей и энергии. Тем, кто встанет на борьбу с ограничениями, Голдратт обещает, что менее чем за четыре года годовая прибыль их компаний сравняется с нынешним годовым оборотом. При этом несмотря на ажиотажный интерес к теории он признает, что реально применяют ее лишь 5% производственных компаний в мире: «Это как с Библией: многие верят, но мало кто практикует в повседневной жизни».

Кстати, российских компаний среди этих 5% СФ найти не удалось. Надо признать, что у них для знакомства с теорией практически не было возможностей. Из всех книг, написанных автором теории и его последователями, на русский переведены только две. Первая из них – «Цель» – издана в Белоруссии. А продолжение, посвященное решению уже не производственных, а управленческих проблем,– в Эстонии. Даже первый мастер-класс Голдратта в Восточной Европе прошел в конце апреля 2005 года в Киеве. А первая консалтинговая компания, которая специализируется на продвижении и внедрении ТОС в России, открылась всего несколько месяцев назад. Директор «ТОС центра» Дмитрий Капранов, пройдя курс обучения в Институте Голдратта, взялся открыть Россию для теории ограничений, а теорию ограничений – для России.

Итак, каждое предприятие можно представить в виде цепочки процессов, где каждое следующее звено потребляет продукцию предыдущего. Например, цех покраски потребляет продукцию штамповочного цеха, а тот в свою очередь – цеха металлообработки. Один из фактов, которые констатирует теория ограничений: все звенья производственной цепочки имеют разную производительность. Другой – в рамках современной парадигмы управленец стремится загрузить звено на 100% мощности. То есть добиться максимальной локальной эффективности. Так снижается себестоимость операции, так повышается производительность труда.

Проблема в том, что два этих постулата вместе дают горы незавершенной работы, срыв сроков и низкие финансовые показатели. Почему? Потому что результативность работы всей системы определяется производительностью узкого места – самого слабого звена системы. Это – ключевой тезис ТОС. При этом узким местом может быть любой участок предприятия – цех, склад, станок и даже конкретный человек. Определить подобное узкое место, по словам Дмитрия Капранова, можно так: «Как правило, это тот участок работы, перед которым постоянно скапливаются большие очереди незавершенки».

Одно из провокационных правил TOC – система не должна быть загружена на 100%. «Распространенное заблуждение состоит в том, что все ресурсы непременно должны работать на полную мощность. Когда управляющий идет по цеху, он хочет видеть, что все станки работают и сотрудники тоже без дела не шляются»,– комментирует Дмитрий Капранов.

Согласно ТОС, если оборудование простаивает, в этом нет ничего страшного. Это может быть даже хорошо. Ведь если допустить, что пропускная способность стоящего ниже по потоку участка меньше вышестоящего, то более прожорливое звено будет лишь поглощать ресурсы, связывая оборотные средства компании кучей заготовок, которые стоящий ниже по потоку участок никогда не сможет переварить.

Из описанной картины напрашиваются два очевидных (как и предупреждает Голдратт) вывода. Первый: главное – это наращивание пропускной способности узкого места. Второй – синхронизация режима работы всей производственной цепочки, ритм которой, очевидно, должно задавать узкое место.

Решений первой задачи может быть множество. Экстенсивное наращивание мощности – например, поставить рядом с одним станком другой такой же. Интенсивное – заняться повышением эффективности операций. Например, применить тактику теории Lean Manufacturing (см. СФ №19/2004) и планомерно избавляться от потерь в этом звене (оценить, оптимальны ли движение материалов, действия рабочего, нельзя ли уменьшить время обработки детали и т. д.). Полезно пересмотреть техпроцесс – возможно, за счет его изменения удастся снизить нагрузку на узкое место. Например, если узкое место – это печь, в которой должны обрабатываться детали после покраски, то вполне возможно, что, перейдя на другой тип красителя, удастся уменьшить время, требуемое на термическую обработку, и, соответственно, повысить количество обрабатываемых деталей за смену. Кроме того, часто эффективным оказывается манипулирование партиями деталей.

Как говорит Голдратт, со временем поиск узких мест и способов их расширения становится довольно увлекательной игрой. Но было бы слишком просто, если бы на этом все заканчивалось. Ведь как только узкое место перестанет быть самым слабым звеном, вместо него появится какое-то другое. Соответственно, для более качественного – комплексного – повышения эффективности системы требуются такие же комплексные подходы.

Бьем в барабаны
Одним из ключевых инструментов повышения производительности системы, в которой выявлено узкое место, является механизм Drum, buffer, rope (барабан, буфер, веревка) – DBR. Он же довольно образно демонстрирует и сам принцип работы TOC.

Этот метод герой книги «Цель» Алекс Рого изобрел во время похода с отрядом бойскаутов. Его колонне никак не удавалось установить правильный темп и соблюдать график движения. Быстрые всегда норовили уйти вперед, медленные отставали, колонна растягивалась, Алексу приходилось постоянно ее останавливать и дожидаться отстающих. Участники похода злились, отряд выбился из графика, а самым печальным было то, что совершенно невозможно было понять, когда же на самом деле они дойдут до цели.

Первым делом Алекс Рого перестроил колонну. Быстрые отправились в конец, медленные – в начало. Возглавил колонну вечно плетущийся позади самый медленный скаут. Как узкое место определяет производительность системы, так и скорость самого медленного участника похода стала определять общую скорость движения.

Колонна перестала растягиваться, однако темп ее движения оставался рваным. Тот, кто шел быстрее, натыкался на впереди идущего, сбавлял скорость, а затем, получив тычок сзади, брал привычный темп и снова натыкался того, кто шел перед ним. Проблема была в том, что каждый из участников колонны сохранил свою собственную скорость движения, пусть даже и в рамках отведенного пространства. Эту проблему решили с помощью барабана, который стал задавать ритм – единую скорость движения для всех. Причем барабанил тот самый медленный бойскаут – узкое место системы. Следуя этой метафоре, на производстве именно оно должно задавать ритм работы – определяя интервал, с которым ему подносят заготовки, а следовательно, и оптимальный размер партии.

Буферная зона
Узкое место надо не только постоянно развивать, но еще и защищать. Не признавая возможность существования стопроцентно эффективных систем, Голдратт не допускает и систем абсолютно надежных. Сбои обязательно будут, от них невозможно застраховаться. Чтобы защитить узкое место от простоев – не дать пропасть каждому драгоценному мгновению его работы, ТОС предписывает… создавать «буферы» запасов. То есть те самые горы недоделанной работы, которые при диагностике системы являются главным воплощением проблем. В данном случае эти «залежи» не вредные, а полезные. «Перед узким местом всегда должен быть запас работы на случай сбоев системы»,– говорит ТОС. Создается он за счет того, что сырье запускается в производство с некоторым опережением графика. Размер этого опережения и, соответственно, размер «буфера» (количество деталей, которое за это время будет произведено) определяется исходя из длины цикла, размера резервных мощностей и стабильности работы ресурсов.

Такой подход позволяет создать запас сырья, а значит, и времени в критических звеньях производственной цепочки, достаточный для поддержания непрерывности работы, если проблемы все же случатся.

Для этих расчетов и нужна «веревка» из истории про бойскаутов, которой нужно «связывать» узкое место и самое первое звено цепи. Цель – обеспечить то, чтобы запуск сырья не осуществлялся слишком рано и не возникало скопления излишних запасов незавершенного производства.

Внедрять ТОС можно не только на производстве. В 2003 году полный цикл внедрения теории ограничений Голдратт провел для Milton Keynes Hospital. Эта больница средних размеров принимала чуть больше тысячи пациентов в день и считалась самой неблагополучной в Англии: соблюдение установленных стандартов приема было для нее редкостью. Так, плановой операции пациенту приходилось дожидаться в течение полутора лет, а приема у специалиста – месяц. «Мы сосредоточились на времени, которое пациент проводил в отделении скорой помощи с момента поступления и до того как покинуть отделение одним из трех способов: вернуться домой, быть госпитализированным в стационар или, упаси бог, быть отправленным в морг»,– рассказывает Голдратт.

Узким местом в госпитале оказалось отсутствие системы приоритетов для ключевых показателей: сколько времени пациент уже ждет в отделении и сколько времени предположительно уйдет на оказание помощи. В результате многие пациенты оставались в отделении скорой помощи дольше установленных стандартом четырех часов. Оказалось, что анализы крови из отделения скорой помощи при отправке в лабораторию не имели приоритета перед анализами крови из других отделений. А ведь ряд тестов требует длительного времени для обработки и получения результатов. Так что, помимо ожидания, в отделении скорой помощи пациент вынужден был сверх того еще и ждать результаты анализа.

«Сегодня, когда пациент поступает в отделение скорой помощи, первое, что выясняет персонал,– нужно ли ему делать анализ крови. И если нужно, то делают это сразу. Ничего сложного, не правда ли? – спрашивает Голдратт у слушателей семинара.– Столь же простыми и понятными были и остальные изменения. А через год после начала проекта внедрения ТОС Milton Keynes Hospital был признан лучшей больницей Великобритании. Причем этот результат достигнут без увеличения штата врачей и сестер».

Не производством единым
Теория ограничений применима для совершенствования любых функций предприятия. Так, свой подход ТОС предусматривает для улучшения системы дистрибуции (метод пополнения запасов – Replenishment) и для управления проектами (метод критической цепочки – Critical Chain). Иметь это в виду необходимо, потому что после устранения наиболее критичных ограничителей в производственной сфере проблемы, скорее всего, перекочуют в другие функции, в том числе и управленческие, или вообще за границы предприятия – на рынок. Например, подняв производительность предприятия до уровня текущего максимального спроса, возможности расширения узкого места стоит искать уже в области маркетинга. А может быть – сбыта, логистики, разработки продукции, скорости внедрения инноваций, а то и особенностей бизнес-модели компании.

Разобраться с непроизводственными проблемами помогает еще одна технология теории ограничений – «мыслительные процессы», описанная Голдраттом в книге «Цель II: Дело не в везенье». Во второй серии производственного романа Алекс Рого уже возглавляет три компании, входящие в конгломерат. И у него есть три месяца на то, чтобы сделать их прибыльными. Чтобы найти ответы на мучающие его непростые вопросы (потребности клиентов, инвестиционный потенциал предприятий, верная стратегия развития холдинга), он и прибегает к «мыслительным процессам» – совокупности логических инструментов, которые позволяют существенно упростить и упорядочить описание сложных систем, помогая понять и решить скрытые в них проблемы. При этом сами принципы мышления Голдратт, конечно, не изобретал. Он лишь использовал хорошо известные инструменты логики, применив их для решения новых проблем (см. рецензию).

Ниша ТОС
Является ли ТОС революционной теорией – вопрос открытый. Сам автор, во всяком случае, упорно утверждает, что это здравый смысл и не более того. Тот, кто знаком с концепцией Lean Manufacturing (американизированный вариант TPS – Toyota Production System, основанный на борьбе с потерями), найдет у них на первый взгляд много схожего.

Так, и Lean, и ТОС подаются как комплекс изменений, охватывающий всю цепочку от сбыта до поставщиков и все сферы – от менталитета людей до технологии производства. Роднит их и принцип «вытягивания», когда на каждой стадии производства работа не начинается до тех пор, пока не будет закончена предыдущая (а изначально – пока не поступит заказ от клиента).

Кроме того, и в одной и в другой теории присутствует понятие ритма. В Lean есть «время такта» – время работы производства (например, одна смена), деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара. В ТОС ритм работы системы определяет «барабан» – узкое место.

«Веревка», согласно ТОС, привязывается к шлюзу – входящему ресурсу, чтобы в систему не допускались излишки сырья. А в TPS, например, «веревкой» связываются все ресурсы.

Но тем не менее у этих моделей есть ряд фундаментальных различий, которые позволяют Голдратту говорить о «смене парадигмы» (см. интервью с ним ниже), которую несет его система, а его последователям сравнивать TOC с такими этапными для управленческой мысли концепциями, как конвейер Генри Форда и сама TPS.

Эту самую «смену парадигмы» последователи ТОС видят в следующем. Lean и TPS предлагают бороться с потерями, то есть устранять издержки, устремляя их к нулю. Но, например, объемы незавершенной работы до величины меньшей, чем ноль, не доведешь. Соответственно, мы имеем дело с конечным процессом. В ТОС речь идет не об устранении потерь, а о развитии пропускной способности узкого места, то есть производительности системы. Соответственно, этот потенциал изменений ничем не ограничен. Нашли узкое место, научились с ним работать, подстроили под него всю систему, вернулись в начало, постепенно выводя систему на новый уровень производительности – пределов совершенствованию нет. Как и гласит подзаголовок книги «Цель».

Возможно, подобные сравнения имеют мало практической ценности. Тогда, видимо, стоит привести еще один, гораздо более практичный аргумент сторонников TOC. Дело в том, что Lean предлагает устранять потери во всех звеньях системы. ТОС же – оптимизировать в первую очередь узкое место. Такой подход позволяет концентрировать усилия. Причем в области не только материальных ресурсов, но и управленческих. Одно дело изменить культуру всего предприятия, добиваясь повсеместной борьбы с потерями, другое дело – поднять эффективность одного отдельно взятого участка.

«Японцы каждое звено оттачивают, по копейке накапливая выгоды,– говорит Дмитрий Капранов.– Lean, just-in-time, кайдзен призывают к совершенству во всем. Но у компаний нет ни временных, ни финансовых ресурсов на то, чтобы „вылизывать” все мелочи. Скажите сейчас какому-нибудь директору, что через пять лет у него в компании все будет отлично, и он вас куда-нибудь отправит. Представьте, что вы не нашли слабое звено и решили заниматься другим участком. Возможно, это позволит добиться каких-то улучшений в этом конкретном месте, но ведь порвется все равно в слабом звене. ТОС позволяет сконцентрировать управленческие усилия и направить концепции типа „шесть сигм” на нужные процессы и элементы производства».

Кстати, сторонники Lean недавно тоже заговорили понятиями ТОС – об узких местах, «буферах» и т. д. Это значит, что удачные метафоры и четко описанные процессы и явления уже становятся общими для многих концепций управления.

Сам же Голдратт говорит: «Энди Гроув озаглавил свою книгу „Выживают только параноики”. И он прав: надо быть параноиком, чтобы верить, что фантастических результатов можно достичь. Но при этом важно не стать истериком и не потерять голову от успехов».

Светлана Алешина, Константин Бочарский