Группа ASEA Brown Boveri (ABB) признана лучшим электротехническим концерном Европы 1995 года. Успешное взаимодействие между интернациональным менеджментом и главным акционером ABB шведской семьей Валленбергов создает хорошие предпосылки для глобальной экспансии фирмы.
Клан руководителей
В семью Валленбергов входили и входят ведущие банкиры, государственные деятели и предприниматели Скандинавии. "Промышленным патриархом" династии считается Андре Оскар Валленберг (1816-1886), который в 1856 году основал в Стокгольме банк Enskilda. Сейчас это один их самых влиятельных банков Северной Европы. Его сын Кнут Агатон Валленберг (1853-1938) был министром иностранных дел Швеции в 1914-1917 годах и во многом определил нейтральный статус королевства, который избавил Швецию от бедствий двух мировых войн (в отличие от соседних Норвегии и Финляндии). Как и Кнут Агатон, его сводный брат Мариус Лауренциус Валленберг (1864-1943) также занимал руководящие посты в Enskilda и сыграл большую роль в развитии шведской промышленности. Среди прочего он был основателем и совладельцем крупных шведских и норвежских компаний L.M.Ericsson, Stora AB, Bofors AB, Norsk Hydroelektristik Knaelstof A/S и др. Его сыновья Якоб и Маркус реформировали семейный банк в финансовый холдинг Skandinaviska Enskilda Banken AB (который обычно фигурирует под именем S-E-Banken) и успешно руководили компаниями Atlas Copco, Allmaenna Svenska Elektriska AB (ASEA), SKF AB, L.M.Ericsson и др.
Подвиг Валленберга
Но поистине мировую известность фамилии Валленберг принес правнук Кнута Агатона архитектор Рауль Валленберг. В июне 1944 года министерство иностранных дел Швеции по просьбе международных еврейских организаций откомандировало Валленберга в Будапешт на пост атташе при посольстве. Будапешту долгое время удавалось уклоняться от германо-австрийского программы Endloesung der Judenfrage ("окончательного решения еврейского вопроса"). И все же к лету 1994 года нацисты депортировали в концлагеря свыше 400 тыс. венгерских евреев. Главной задачей Валленберга была выдача так называемых охранных паспортов (вскоре они получили названия паспортов Валленберга), которые давали возможность выехать из Венгрии. Формально эти документы выдавались только евреям, имевшим те или иные связи со Швецией. Но Валленберг сумел обеспечить ими намного более широкий круг людей. Он учредил при крохотном шведском посольстве "отдел гуманитарных связей" (где трудоустроил 300 евреев), открыл два госпиталя и несколько бесплатных столовых и даже создал некую "еврейскую гвардию", в которой работали евреи с "арийскими" чертами лица. "Гвардейцам" (которые иногда переодевались в форму частей СС) приходилось выполнять весьма опасные задачи. Одновременно Валленберг со свойственной членам его семьи склонностью к государственному мышлению разрабатывал план восстановления экономики Венгрии после войны. Валленберг спас тысячи людей (данные разных источников колеблются от 4 до 35 тысяч). Когда в ноябре 1944 года нацисты повели будапештских евреев в концлагерь, Валленберг и еще один сотрудник посольства следовали за колонной на грузовике с едой и одеждой. Им удалось выкупить и выпросить у охраны 500 смертников и вернуть их в Будапешт. Оберштурмбанфюрер СС Адольф Эйхман (главный разработчик программы геноцида) называл шведа Валленберга Judenhund и угрожал отомстить дипломату. Напомним, что в мае 1960 года израильским спецслужбам (в тесном взаимодействии с антифашистами ФРГ и США) удалось выследить Эйхмана в Аргентине и вывезти его в Израиль. После публичного процесса он был казнен 11 декабря 1961 года.
Нацисты так и не посмели тронуть "арийского" дипломата из такой заведомо "нордической" страны, как Швеция. Последний раз в Будапеште Валленберга видели 17 января 1945 года в сопровождении офицера Красной армии, который вел его на допрос. На мысль о том, что Валленберг занимался шпионажем против СССР, НКВД навели его "странная" дипломатическая миссия в сочетании с найденными при нем радиоаппаратурой и крупной суммой денег. О загадочных обстоятельствах смерти Валленберга уже много писалось. Возвращавшиеся в Западную Европу из СССР военнопленные уверяли, что видели его живым в 1951, 1959 и 1975 году. Под нажимом семьи Валленбергов и правительства Швеции МИД СССР сообщил, что Валленберг умер 17 июля 1947 года в московской тюрьме от сердечного приступа. 22 сентября 1981 года Конгресс США заочно присвоил Раулю Валленбергу почетное гражданство США. До него такой чести был удостоен только сэр Уинстон Черчиль.
Дело-то семейное
После войны Валленберги упрочили позиции своей промышленной группы. Сейчас в клане происходит смена поколений. В мае главе семейного бизнеса Петеру Валленбергу исполнятся 70 лет. Полностью отходить от дел он пока не намерен, но постепенно передает управление пятому поколению Валленбергов — сыну Якобу и племяннику Маркусу. В начале девяностых годов шведская промышленность пережила довольно тяжелый кризис, который, среди прочего, привел к сильной девальвации шведской кроны. Поэтому Валленберги осуществляют сейчас реформы семейного холдинга. По данным лондонской Financial Times, главное внимание уделяется переориентации бизнеса с "солидных" направлений (типа лесобумажного или машиностроительного) на более активный (и рискованный) инвестмент в перспективные технологии.
Центральное место в группе Валленбергов занимает инвестиционный холдинг Investor, которым руководит Петер Валленберг. В 1995 году чистые прибыли Investor выросли до 4,66 млрд крон (год назад 2,97 млрд крон), а курс основного портфеля его акций поднялся на 20%. Investor контролируется тремя семейным фондами Валленбергов, а также семьей Петера Валленберга (которой принадлежат крупные компании Eskla AB, Nitton Handels AB и др.). Главными владениями Investor являются компании SAAB AB (доля Investor 100%), Scania (100%) и SAAB Auto (50%). В свою очередь, холдингу SAAB принадлежат крупные пакеты акций компаний Stora, Sila, ABA, SAS и др. Холдинг Scania владеет 16,6% голосующих акций S-E-Banken.
В 1995 году S-E-Banken резко улучшил свое финансовое состояние. Прибыли по выданным кредитам достигли 2,63 млрд крон (убытки 1994 года — 701 млн крон). Накопленные с начала девяностых годов из-за общего кризиса шведской экономики кредитные убытки S-E-Banken (в общей сложности около $5,8 млрд) сократились до 4,03 млрд (в 1994 году — 9,44 млрд крон). Хотя общие операционные доходы банка снизились с 17,17 млрд до 15,22 млрд крон, в последнем квартале 1995 года их динамика снова стала положительной. Резервные отчисления для гарантий по ненадежным кредитам сократились на 25% до 6,4 млрд крон, что свидетельствует об улучшении состояния шведского рынка.
Недавно спикер S-E-Banken сообщил о переменах в правлении банка, в том числе о скором уходе Петера Валленберга. Кроме него в апреле с поста председателя правления S-E-Banken уйдут Курт Ольсон (он руководит банком с 1984 года) и один из девяти директоров Ларс Оберг. Аналитики объясняют эти отставки не только преклонным возрастом банкиров, но и серьезными ошибками, допущенными правлением. Одно время S-E-Banken даже был вынужден искать помощи у шведского государства. Кстати, в правление S-E-Banken войдет бывший министр финансов королевства Анна Виббле. Новым президентом банка должен стать теперешний вице-шеф Карл-Эрик Зальберг. Петера Валленберга сменит в правлении Якоб Валленберг, который сейчас возглавляет банк Enskilda (дочерняя компания S-E-Banken).
Опосредованно Петер Валленберг контролирует фонд Incentive, которому принадлежат крупные пакеты акций влиятельной шведской газеты Svenska Dagbladet, 48,4% международной электротехнической группы Electrolux, а также фирм Garphyttan, Gambro и др. Incentive является самым крупным акционером компании ASEA, которой, в свою очередь, принадлежат 50% акций ABB. В 1996 году Incentive будет реформирован. Главное внимание уделяется покупке 100% акций компании Gambro, которая успешно действует на рынке медицинской техники. Большой интерес испытывает Investor и к электронно-информационному бизнесу. Для обеспечения реформ Investor намерен продать на бирже большой пакет акций автомобильной компании Scania, рыночная стоимость которой оценивается в 30 млрд крон ($4,3 млрд). Недавно спикер Investor сообщил о скором выводе (банками Morgan Stanley, S-E-Banken и SBC Warburg) акций Scania на биржи Стокгольма и Нью-Йорка. Инвесторам будет предложено до 50% акций Scania. В 1995 году Scania увеличила свою долю на западноевропейском рынке грузовых автомобилей с 12,8 до 14,3%, оборот фирмы вырос с 26,7 млрд до 34,8 млрд крон, операционные прибыли поднялись 3,91 млрд до 5,35 млрд крон. По словам управляющего Scania Клеса Дальбека, полученный от продажи акций капитал Investor намерен направить на погашение задолженностей (около 5,34 млрд крон), а также на инвестиции в перспективные проекты.
Как уже рассказывал Ъ, в начале 1995 года Investor расчленил группу SAAB-Scania на две компании. 50% акций нерентабельного сектора легковых автомобилей SAAB Auto было продано американскому концерну General Motors (GM). С 1990 года GM (через дочернюю компанию Adam Opel AG) инвестировал в бизнес SAAB DM2 млрд, что позволило фирме преодолеть кризис. Хотя в 1995 году SAAB не смог добиться чистых прибылей, его операционные убытки снизились с 522 млн до 354 млн крон, а прибыли от финансового бизнеса выросли с 19 млн до 316 млн крон. Благодаря новым госзаказам Швеции военные секторы SAAB действовали весьма успешно. Подразделение гражданского авиастроения SAAB пока кризиса не преодолело.
"Апокалипсис с нежным именем"
Самым ярким перлом промышленной сокровищницы Валленбергов аналитики считают группу ABB. Сотни фирм, которые входят в этот интернациональный конгломерат, имеют разную историю. "Стартовой точкой" для отсчета их общей генеалогии считается 1979 год, когда стоявший во главе семейного холдинга Маркус Валленберг назначил нового шефа убыточной турбинно-трансформаторной фирмы ASEA, расположенной в промышленном городе Вестерос недалеко от Стокгольма. Им стал 38-летний менеджер Перси Нильс Барневик. Он получил образование в университетах Швеции и США и долгое время руководил американским бизнесом фирмы Sandvik AB.
здесь фото N1
подпись: Перси Барневик
Имя этого высокого бородатого шведа приобрело мировую известность. Его называют чемпионом менеджмента и шефом самой авторитетной компании Европы (лондонские The Economist и Financial Times), изобретателем футуристической модели глобального концерна (глава германской консультационной группы McKinsey Deutschland Герберт Генцлер) и даже монстром эффективности (гамбургский еженедельник Die Zeit). Что касается персонала ASEA, у него на этот счет особое мнение. Шоковая терапия господина Барневика вошла в историю фирмы как "апокалипсис с нежным именем Перси". В Стокгольме до сих пор ходят легенды о невероятной способности шефа спать по четыре часа в сутки и сохранять при этом энергию, изматывающую всех подчиненных. Особенно противоречивую реакцию коллектива встретила изумительная осведомленность импульсивного бигбосса обо всем, что происходит в фирме (в том числе о содержании разговоров, которые не предназначались для ушей начальства). Говорят, Барневик ежегодно беседует наедине по очереди со многими своими подчиненными (в 1995 году он якобы установил абсолютный рекорд в 5500 таких тет-а-тет). Именно на ASEA Барневик впервые реализовал знаменитое правило тридцати процентов. 30% персонала центрального правления ASEA он перевел в так называемые центры обеспечения прибыльности, 30% — в дочерние компании, 30% вообще сократил. Оставшихся 10% (по мнению г-на начальника) вполне достаточно для управления концерном. Соответственно, центральный административный аппарат был урезан с 2000 до 200 сотрудников. Поведение шефа встретило такую бурную реакцию персонала, что Валленберги потребовали, чтобы Барневика повсюду сопровождали телохранители. В дальнейшем этот "хулиган" и "бандит" стремительно реформировал всю производственную структуру ASEA: часть входящих в группу фирм продал, а вместо них купил некоторые новые. За несколько лет ASEA снова стала прибыльной. Тем не менее группа оставалась небольшой и действовала преимущественно в Скандинавии. В 1987 году Барневик одним махом сделал фирму интернациональной. ASEA объединилась со швейцарским концерном Brown Boveri AG (BBC), который принадлежал цюрихскому промышленному клану Шмидгейни.
BBC специализировался на производстве турбин, оборудования для АЭС и локомотивов. Фирма располагала прекрасными технологиями, но действовала с невысокими прибылями, что объяснялось консервативным курсом правления. Валленберги и Шмидгейни сознательно спровоцировали промышленный "конфликт цивилизаций", противопоставив "рыночникам" из ASEA "технарей" из BBC. Особенно упорным было сопротивление главной дочерней компании BBC в ФРГ, которая по оборотам намного превосходила швейцарские подразделения. Барневик снова победил: на обломках ASEA и BBC всего за шесть недель возник абсолютно новый концерн ASEA Brown Boveri AG (ABB). По данным германской газеты Frankfurter Allgemeine, в 1994 году ABB стоял на 26-м месте в списке 100 самых крупных компаний ЕС. Оборот концерна вырос на 3% до DM48,2 млрд. За 9 месяцев 1995 делового года оборот ABB возрос на 16%. По предварительным данным, чистые прибыли ABB выросли в прошлом году на 49% до $1,13 млрд, а в 1996 году они поднимутся еще на 21% до $1,37 млрд. Два года подряд в опросах Financial Times именитые менеджеры признают ABB самой инновативной фирмой Европы. Лондонский The Economist не может скрыть уязвленного англосаксонского самолюбия: "Прошли те времена, когда мощные японские концерны трепетали при слове General Electric. Теперь японцы говорят, что их самый опасный конкурент — это ABB".
Мультикультурная группа
Как нетрудно догадаться, первым делом Барневик реализовал в ABB принцип тридцати процентов. Когда возмущение персонала улеглось и угроза физической расправы над "варягом" миновала, Барневик преобразовал свыше 1 тыс. фирм группы ABB в четыре главных производственных направления (технических средств производства энергии, техники для распределения и передачи энергии, промышленной и домостроительной техники, а также транспортных технологий), директора которых разрабатывают долгосрочную стратегию ABB. Эти четыре подразделения были разделены на 45 секторов и 5 тысяч центров по повышению прибыльности (профит-центров). Около 140 региональных менеджеров обеспечивают координацию оперативного бизнеса ABB в разных странах. Некоторые фирмы ABB были проданы, взамен куплено свыше 200 новых. Чтобы слияние ASEA и BBC не выглядело как шведский Drang nach Westen, штаб-квартирой ABB стал немецкоязычный Цюрих. Сейчас здесь работает 171 менеджер из 19 стран мира. Это "суперстройное правление" руководит мировым персоналом ABB в 212 тыс. человек. Чтобы немцы не слишком возгордились и не дискриминировали другие региональные группы, официальным языком правления был сделан английский, хотя родной он лишь для пресловутых 30% менеджеров (сам Барневик изъясняется по-английски свободно, но с характерным шведским "музыкальным" акцентом). Основной задачей Цюриха Барневик считает равномерное распределение обязанностей между региональными подразделениями ABB и пресечение поползновений на "национальный блат". Особенно "лютует" Барневик в отношениях с соотечественниками, явно руководствуясь принципом "бей своих, чтобы чужие боялись".
Хотя капитал ABB контролируется шведами и швейцарцами, основные расчеты ведутся только в долларах США. Правление ABB постоянно декларирует свою "мультикультурность", подчеркивая, что у ABB "нет родины". В своих выступлениях на публике Барневик любит порассуждать, что время чисто национальных компаний прошло, так что выстоять в теперешней конкуренции могут только "космополитичные" группы, которые достаточно разнопрофильны, чтобы гибко реагировать на потребности местных рынков, и в то же время имеют четкую общую структуру. Каждое региональное подразделение концерна мыслит себя вполне национальной фирмой: ABB Deutschland — германской, ABB Polska-- польской и т. д. Мировым девизом ABB стал английский слоган Think global, act local, который весьма активно внедряется в общественное сознание с помощью крупных рекламных кампаний. Дабы персонал об этом тоже не забывал, Барневик составил брошюрку, где лаконично сформулировал программу-максимум и программу-минимум ABB.
Вот один из тезисов шведского гуру: "Лучше делать что-нибудь приблизительно правильно, но быстро, чем совсем правильно, но медленно. Ибо расходы на преодоление отставания всегда превышают стоимость исправления возможных поспешных ошибок". Таким образом, главная задача цюрихского правления — мыслить системно и принимать решения как можно быстрее. Потому что темп решает все. В прошлом году Барневик добился объединения основных научно-исследовательских центров ABB в единую электронно-информационную сеть, с тем чтобы они могли работать круглосуточно. Когда кончается рабочий день в японском Кобэ, японцы передают ряд задач для решения коллегам в германский Гейдельберг или итальянский Милан, а те, в свою очередь, переадресуют ряд вопрос американцам в Рейли и т. д.
Перманентная революция как принцип менеджмента
Другой аксиомой цюрихского ABB слывет тезис "хуже ABB может быть только ABB". Редко какая другая крупная компания в мире так много и ревностно упражняется в публичной самокритике, как ABB. Недавно на вилле соучредителя BBC Вальтера Бовери состоялась пресс-конференция председателя правления ABB Schweiz Эдвина Зомма (одновременно он возглавляет две ассоциации машиностроительных компаний Швейцарии). Зомм резко раскритиковал менеджмент фирмы-чемпиона и велел швейцарцам "пробуждаться наконец от самодовольного сна". Шеф ABB по кадровым вопросам Рене Лихтенштейнер порадовал собравшихся менеджеров сообщением о том, что "средние зарплаты персоналу ABB давно пора уменьшить на 30%". В 1995 году число сотрудников ABB Schweiz уже было сокращено на 5%, в 1996 году этот процесс продолжится. В вину менеджерам ABB ставится буквально все: что средний возраст персонала составляет 41 год, что это преимущественно швейцарцы (интересно, а кем они должны быть?) и даже то, что доля женщин в персонале постоянно сокращается.
здесь фото N2
подпись: Эбергард фон Кербер
Ласковых слов не дождешься и от шефа ABB Europe Эбергарда фон Кербера. В интервью гамбургскому журналу Der Spiegel он так охарактеризовал местные условия: "Германия разжирела и обленилась. Местная бюрократия душит любую инициативу. ФРГ превращается в неуправляемую страну. Здесь стало слишком много начальников и сфер компетентности. Угодно это Западной Европе или не угодно, но глобализация конкуренции приводит к жесткому соревнованию общественно-экономических систем и даже культур. Никто не может мыслить себя этаким устойчивым островком в бушующем океане. Мы должны выкинуть за борт нашу старую европейскую рухлядь: зарегулированность, бюрократизм, чрезмерную озабоченность некими индивидуальными свободами и пр., если мы хотим всерьез конкурировать с молодыми динамичными странами Азии. Никто не требует демонтировать правовое государство, но вырвать из него сорную траву необходимо. Это как при болезни. Если начать лечить слишком поздно, то остается только одни выход: резать по живому". Любопытно, что пару недель назад правительство ФРГ наградило этого "критикана" крестом за заслуги перед Германией.
Недавно Цюрих объявил о глобальной реформе технологического подразделения ABB по добыче энергии. Мотивируется она тем, что несмотря на рост мирового рынка электростанций темпами 3% в год высокие курсы марки ФРГ и франка Швейцарии к доллару США привели к снижению доходов европейского ABB на 17%. Цюрих делегирует полную ответственность за мировой бизнес по определенным направлениям региональным компаниям ABB в Швейцарии, ФРГ и США: ABB Baden (ФРГ) станет руководить бизнесом с газовыми турбинами и комбинированными электростанциями, ABB Mannheim (ФРГ) — паротурбинными блоками и теплоэктростанциями, ABB Schweiz — производством ротационных блоков для электростанций, ABB USA — теплоэлектростанциями. Само собой, перестройка приведет к новому сокращению рабочих мест.
Постоянное нагнетание страстей и паникерство являются важным элементом менеджерской культуры ABB. Первостепенное значение уделяется способности персонала быстро и ответственно принимать решение на любом уровне — от центрального правления до монтажного цеха в самой отдаленной от Цюриха точке планеты. В основе организации труда на ABB лежит не разделение на технологические процессы, а цеховые инициативные группы, которые действуют в значительной степени независимо. Квалификация специалистов ABB настолько высока, что они сами организуют свой труд и не нуждаются в каких-либо ценных указаниях. Руководитель образцово-показательного турбинного завода в группе ABB Deutschland Петер Лоос в интервью еженедельнику Die Zeit: "Когда я спрашиваю коллег, чем я могу им помочь, они отвечают, чтобы я не мешался в цеху, а лучше бы проследил за четким поступлением компонентов или помог получить новые заказы". Предпринимательское мышление и умение принимать решения даются персоналу нелегко. "Раньше было тяжелее работать в физическом отношении, сейчас резко возросли психологические нагрузки", — жалуется один из сотрудников ABB Mannheim в фабричной газете.
Для форсирования инициативности "на местах" Цюрих разработал четкую "административную матрицу". К примеру, шеф ABB Kraftwerke AG в городе Мангейме Губерт Лингард подотчетен как цюрихскому директору всего подразделения Армину Мейеру, так и шефу ABB Deutschland Михаэлю Пору. Ни Мейера, ни Пора, впрочем, не интересует, каким именно образом Лингард намерен достичь поставленных перед ним задач, если его фирма действует с прибылью. Итак, у каждого ведущего менеджера есть сразу два шефа. Возникает резонный вопрос: как быть, если они поссорятся? (Народная мудрость, как известно, гласит, что "крайним" в таком случае всегда оказывается подчиненный.) На этот вопрос в "цитатнике" шведского вождя тоже припасен ответ. Рецепт г-на Барневика: "Если между двумя этими менеджерами возникает конфликт, я по очереди общаюсь с обоими. А если они посмеют явиться ко мне с тем же вопросом снова, то могут нести заявление об увольнении — оба".
Принцип "связанной свободы" проходит через весь концерн. Такая смесь децентрализации и контроля отнюдь не бесспорна. Один из менеджеров ABB обвинил Барневика (в письме гамбургскому журналу Manager Magazin) в том, что "его хваленая децентрализация перечеркивается его же собственной рецентрализацией. Это пример командной экономики с муштрой хуже, чем в прусской казарме". Босс мощного германского профсоюза IG Metall вообще назвал децентрализацию ABB "легендой". Шеф ABB Europe фон Кербер (в восьмидесятые годы он реализовал идеи Барневика в ФРГ) саркастичен: "Лишь наивный человек может думать, что децентрализация — это когда каждый делает то, что ему сей момент взбредет в голову. Децентрализация обозначает не снижение, а усиление руководства сверху. Если мы позволим каждому региональному предприятию оптимально вписываться в условия местного рынка, то концерн разлетится на мелкие кусочки. ABB нужны прежде всего сильные личности. На всех уровнях. Такие люди, которые умеют принимать решение и защищать его. Как от коллег 'сбоку', так и 'сверху'. Если кто-то не способен действовать с известным упорством и даже наглостью, то вся структура вокруг него отмирает, он как бы выпадает из сети. Такие люди нередко переживают, что их якобы кто-то 'отсек', и, само собой, винят во всем махинации начальства".
Альянсы на Западе и Востоке
Центральное место в ABB занимает связка Швеция--Швейцария--ФРГ. Это объясняется разными причинами: близостью промышленного и общественного менталитета Скандинавии и немецкоязычной Европы, сходством шведской и германской модели социальной рыночной экономики, похожестью шведского и немецкого языков и одновременно подчиненностью обоих "нейтральному" английскому. Клан Валленбергов давно установил тесные связи с крупными германскими концернами Daimler-Benz, Opel и др. После вхождения Швеции в ЕС ABB получил прекрасные возможности для экспансии на едином рынке Европы. С осени 1993 года во главе ABB Europe стоит бывший шеф ABB Deutschland Эбергард фон Кербер. Германский ABB остается самым крупным подразделением холдинга. В 1994 году ABB занимал 28-е место в списке самых крупных компаний ФРГ с оборотом DM10 млрд (рост на 4,4%), прибылью DM181 млн и персоналом 35,1 тыс. В ближайшие годы эффективность производства в ФРГ должна быть повышена с 6 до 9%, персонал сокращен до 33 тыс. человек.
В 1995 году ABB и крупнейший промышленный холдинг ФРГ Daimler-Benz AG создали паритетное совместное предприятие ABB Daimler-Benz Transportation GmbH, которое считается самым крупным в мире производителем железнодорожной техники. По первым и последним буквам соучредителей фирма получила название Adtranz, которое, по их мнению, подчеркивает намерение заняться железнодорожным бизнесом "от a и до z". Во главе Adtranz стоит датчанин Кааре Вагнер. Он считает, что мировой рынок железнодорожной техники будет расти годовыми темпами 7-8%. Оборот входящих в Adtranz фирм превысил в 1995 году 3,2 млрд ЭКЮ (около DM5,9 млрд), 9% из этих доходов СП инвестировало в разработку новых проектов. К 2000 году оборот СП возрастет до DM9 млрд, уже в 1996 году Adtranz должен действовать с чистой прибылью. В 1995 году СП получило заказы на DM9 млрд, в первой половине 1996-го их объем вырастет до DM16 млрд. Adtranz состоит из 50 компаний с персоналом 23 тыс. человек, которые действуют в 40 странах мира. Правление центрального для Adtranz рынка ФРГ (персонал 9 тыс.) расположено в Берлине и состоит из 55 менеджеров из 13 стран, ему подчинены региональные офисы в разных странах Европы.
ABB Deutschland играет центральную роль и в реализации проектов переноса производства ABB в Восточную Европу и Азию, на котором основана стратегия экспансии ABB. Ъ уже неоднократно писал об успешных действиях ABB в странах СНГ. Сейчас в странах бывшего Варшавского блока в 60 фирмах с финансовым участием ABB работают свыше 25 тыс. человек. Объемы заказов в регионе выросли с $225 млн в 1990-м до $1,65 млрд в 1994 году и должны достичь $4 млрд к 2000 году.
Образцовым считается опыт, накопленный в кооперации ABB Deutschland и ABB Zamech в Северной Польше. До 1945 года польская фирма входила в прусский концерн Schichau-Werke, затем стала главным производителем турбин ПНР. В 1990 году она вошла в ABB, что не мешает ее шефу Павлу Олехновичу считать фирму исключительно польской: "Здесь работает только один иностранец, преподающий английский язык". За пять лет прибыль ABB Zamech на единицу персонала выросла с $2 тыс. до $16 тыс. За счет низких производственных затрат в Польше германские партнеры улучшили эффективность своей деятельности и одновременно повысили не только уровень жизни персонала ABB Zamech, но и конкурентоспособность всего региона. Если в 1992 году группа ABB Deutschland не получала заказов из Польши, то в прошлом году они достигли DM70 млн.
В России у ABB уже 20 совместных предприятий, которые выпускают конкурентоспособную на мировом рынке продукцию. На них работают 4 тыс. человек, около 600 из них ежегодно стажируются на иностранных подразделениях ABB. В 1996 году ABB намерена учредить в России минимум шесть новых СП, наладить сотрудничество с рядом фирм ВПК и переориентировать их на гражданское производство.
РОДИОН Ъ-ВОДИН