Считается, что лидер на руководящей должности способен вдохновить сотрудников на достижение результата и сделать компанию успешной. Но партнер консалтинговой фирмы ACM Professional Services Дмитрий Маришкин утверждает, что это неверное мнение. Амплуа лидера – роли "второго плана", и назначать его начальником – большая ошибка.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Чем плох человек с качествами лидера на месте руководителя?
ДМИТРИЙ МАРИШКИН: В моем понимании руководитель – это человек, который следит за рабочим процессом, поддерживает его в порядке и проводит необходимые изменения в соответствии со стратегией компании. Он должен оперировать рациональной логикой и конкретными знаниями. У лидера, как я считаю, развиты принципиально иные способности – это человек, который может организовать других людей для решения неких временных задач, требующих сверхусилий, а для этого ему не обязательно занимать какую-то менеджерскую должность. Он пользуется своим умением произвести впечатление на окружающих.
СФ: Но ведь считается, что мотивация сотрудников – это обязанность руководителя, менеджера...
ДМ: Это верно в том случае, если под словом "руководить" понимать "вести": впереди идет вожак, а за ним следует стая. Но я под руководством подразумеваю иное: условно говоря, руководитель идет не впереди коллектива, а позади него. А люди при этом делают то, что ему нужно. Идеальный руководитель вообще ничего не делает. Он сидит и спокойно себе думает. Руководить означает не вести за собой, а ставить цели. А вести – означает лидировать.
СФ: И эти две задачи несовместимы?
ДМ: Как правило, нет. Лидер принимает решения, исходя из своих личных впечатлений. Чаще всего с проблемой такой несовместимости сталкиваются предприниматели – лидеры по своей сути,– которые сами руководят своим бизнесом. Как управляющие они представляют, что необходимо для развития компании. Однако зачастую принимают решения на основании эмоций, своего личного отношения к собственности, по принципу "мне кажется", а не на основе холодного расчета. Например, многие из них могут сказать, что нанимать в компанию родственников неправильно. И тем не менее сами, особенно когда дело касается финансовых вопросов, предпочитают брать к себе родственников, а не специалистов со стороны. Руководствуясь при этом совершенно иррациональным мотивом, что "свой" не украдет. Он, может, и не украдет, но скорее всего, окажется таким работником, что потери будут гораздо больше.
СФ: Но во многих компаниях на руководящие должности назначают именно лидеров.
ДМ: И это неверный подход. По какому принципу обычно ищут кандидатов на руководящую должность? "Выбрать самого заметного". Самый заметный – тот, кто показывает лучшие результаты, а значит, привлекает внимание окружающих. На какое-то время он становится образцом для других, коллеги начинают ему подражать. То есть появляется лидер. Но, если такой человек становится начальником, ему нужно использовать уже другие методы общения с коллективом, поскольку коллеги превратились в подчиненных. А он к этому, как правило, не готов. Тем не менее ситуацию, когда, например, "самый лучший продавец" назначается супервайзером, мы наблюдаем сплошь и рядом. В результате компания теряет хорошего продавца и не факт, что получает хорошего менеджера.
СФ: Почему так происходит?
ДМ: Потому что решения о назначениях принимаются на основе эмоционального критерия – "он лучше других работает", тогда как выбор менеджера по определению должен опираться только на холодный расчет – "он знает, как управлять другими".
СФ: Хорошо, тогда какое место вы определяете для лидера?
ДМ: Менеджер должен выбирать лидера для каких-то определенных целей. Приведу пример из военной истории – Суворов сам по полям сражений не скакал, он умел поставить лидера на каждый бой и каждую военную кампанию. Так и менеджеру в какой-то конкретный момент нужен человек, который идеальным образом будет вести коллектив к определенной цели – за счет своего авторитета, а не формальных полномочий. Но прежде нужно создать условия для того, чтобы такой человек выделился. Как только он выделился – он лидер. Любой человек, помести его на постамент, в конце концов начнет размахивать руками и показывать, куда надо идти. И люди будут к нему прислушиваться только потому, что он стоит выше.
СФ: То есть лидером можно сделать кого угодно? Каким же образом?
ДМ: Очень просто. Допустим, у меня в подчинении 20 человек. Например, я считаю, что на данном этапе мне нужно получить как можно больше новых клиентов. У меня есть сотрудник, который умеет убеждать. И я начинаю ставить его в пример другим, говорю: "Вот как нужно работать". Все начинают этого человека копировать. Дела идут, клиентов становится много... Возникает новая задача – всех их как можно лучше обслуживать. Теперь мне нужен другой человек на роль лидера. Я нахожу самого кропотливого, самого трудолюбивого и говорю: "Вот он – самый лучший". Начинаю с ним регулярно общаться, всем о нем рассказывать. В конце концов он станет лидером, к нему начнут прислушиваться. Все станут более кропотливыми, а я выполню очередную задачу.
СФ: Существует ли дилемма "лидер или менеджер" на Западе?
ДМ: Если говорить о развитых странах, то для них это давно пройденный этап. Там для предпринимателя-лидера главная цель – вывести компанию на фондовый рынок и в идеале вообще продать свой бизнес, чтобы получить большие деньги и наслаждаться жизнью. Для реализации мечты нанимается менеджер, который четко понимает, куда необходимо вести данную компанию. Поскольку в западной корпоративной культуре все процедуры отработаны до автоматизма, люди с лидерскими амбициями просто не попадают на топ-менеджерские позиции. Таких людей наемный менеджер выбирает на конкретные проекты и меняет по мере необходимости. А как поступают у нас? Я знаком с руководителем одной компании, которая запускает в среднем по два крупных инвестиционных проекта ежегодно. Естественно, в каждом случае в рамках управления проектом возникает лидер. И вот в тот день, когда этот проект должен быть закрыт, к руководителю приходит лидер и говорит, что ему нужен еще месяц, и тогда все будет еще лучше. Хотя по всем правилам этот проект стоит завершить, деньги тратятся еще целый месяц и буквально впустую.
СФ: А почему наши руководители не действуют по "правильной" схеме?
ДМ:Одна из проблем в том, что в российских компаниях до сих пор не отработаны жесткие процедуры принятия и исполнения решений. Русский человек вообще это дело не очень-то любит – монотонность всегда неприятна. А предприниматели сами занимают руководящие должности помимо прочего потому, что на рынке труда очень мало профессиональных менеджеров – они предпочитают работать на стабильных рынках с гарантированно высокими зарплатами. Самые профессиональные из них – либо за границей, либо в больших западных компаниях.
СФ: Разве лидерские качества не помогают менеджеру делать карьеру?
ДМ: С точки зрения профессиональной репутации менеджер рискует, если будет решать конкретные задачи на основании каких-то интуитивных догадок и вдохновения. Это ничего не добавит к его квалификации. Менеджер, повторюсь, должен относиться к себе очень трезво – то есть принимать решения на основе четких расчетов и логики. В этом случае он будет работать эффективно – например, делегировать полномочия действительно способным людям и правильно распределять задания среди подчиненных.
СФ: Бывают ли случаи, когда лидер может быть эффективен в роли менеджера?
ДМ: Только на каких-то временных, например венчурных, проектах. Когда перед ним стоит задача с известной долей риска, а нужно убедить людей работать с большой долей уверенности в успехе. Но в любом случае наемные работники чувствуют себя более комфортно, когда функции менеджера и лидера разделены. Идти за лидером, конечно, здорово, но у рядовых сотрудников существуют и какие-то личные цели. И им далеко не все равно, чем может закончиться для всех очередной лидерский демарш. Персонал должен знать, что в случае чего на чересчур увлекшегося "вожака" есть спокойный, хладнокровный менеджер. В компаниях, где управление поставлено таким образом, по моим данным, текучка кадров гораздо ниже, чем там, где роли менеджера и лидера отождествляются.
Послужной список
Дмитрий Маришкин начинал карьеру консультанта по персоналу в представительствах американских компаний Otis и R. J. Reynolds Tobacco в Санкт-Петербурге, работал в петербургском и московском Институтах тренинга. С 1998-го по 2002 год, до перехода в ACM Professional Services, являлся сотрудником компании БКГ – сначала в должности консультанта, а затем вице-президента.
ACM Professional Services специализируется на проблемах управления и повышения квалификации персонала, а также на стратегическом планировании и управлении финансами. В числе постоянных клиентов – компания "Диасофт" (один из крупнейших в России разработчиков программного обеспечения для банков), "Мир детства" (производство и продажа детских товаров), аудиторская фирма "А. И. Аудит-сервис".