Цены на пробу

Владельцы компании "Гем", поставщика расходных материалов для лабораторий, полностью изменили подход к формированию цен. Пожертвовав маржой, они сумели заработать больше, чем до кризиса.

Текст: Александра Убоженко

"В начале кризиса на рынке началась паника,— говорит генеральный директор и совладелец компании "Гем" Станислав Гольдберг.— Все забеспокоились, заказчики стали сокращать закупки, а наших оборотных средств не хватало на погашение долгов".

Рынок, на котором работает "Гем", специфический. Компания поставляет медицинским лабораториям и различным НИИ расходные материалы (сотрудники между собой называют их "расходка" или "пробирка-пипетка"). Ежегодно "Гем" отгружает заказчикам десятки миллионов штук всевозможных пробирок, контейнеров для биопроб, зондов и пр. У фирмы более полутора тысяч заказчиков, и "Гем", по собственным данным, входит в первую десятку игроков по объемам поставок. В 2007 году его выручка составила 105 млн руб., в 2008-м — уже 170 млн руб.

У компании есть собственное производство в Москве и Йошкар-Оле. Однако большую часть ассортимента "Гем" поставляет из-за рубежа. На импорт приходится 45% "расходки", 30% — на собственное производство и еще 10% — на аутсорсинг, в том числе за рубежом; внутренние закупки обеспечивают 15%). Поэтому резкие скачки валютного курса стали главной проблемой в кризис.

"Первыми на нас начали давить западные поставщики. Они немедленно стали требовать погашения задолженности по товарным кредитам и ввели режим предоплаты по новым поставкам,— рассказывает руководитель департамента продаж Аркадий Гольдберг, сын главы компании.

К началу 2009 года долги "Гема" перед иностранными поставщиками составляли около $1 млн. Сумма не столь велика, но "Гем" угодил в двойной капкан. Компания охотно отпускала своим клиентам товары в кредит, предоставляя в кризис отсрочки до полугода. И к середине 2009-го сумма дебиторской задолженности в несколько раз превышала сумму кредитного долга "Гема".

Ситуация для компании опасная, так как с 2006 года всю прибыль "Гем" инвестировал в складские запасы. Концепция бизнеса предусматривала создание супермаркета, где клиент мог найти любой товар в любое время. К 2009 году "Гем" "заморозил" на складах 130 млн руб., что сопоставимо с размером годового оборота компании.

Долг с платежом

"На совете директоров у нас происходили настоящие битвы,— вспоминает Станислав Гольдберг.— Решили, что будем и дальше отпускать клиентам товары в кредит". В компании рассчитывали, что покупатели, если пойти им на уступки, начнут погашать старые задолженности перед "Гемом". За счет этих денег планировали расплачиваться с поставщиками.

Выручили складские запасы — 1,5 тыс. квадратных метров, под самый потолок забитые пробирками, зондами и шпателями. В результате "Гем" продолжал работать с клиентами на докризисных условиях, предоставляя отсрочку на месяц-два, а то и на полгода, в то время как конкуренты требовали предоплату.

Клиенты "Гема", привлеченные выгодными условиями, делали новые заказы и постепенно погашали долги за старые поставки. А "Гем" начал сокращать размер долга перед западными партнерами и закупать у них новую продукцию. "Это довольно быстро сняло нервное напряжение у поставщиков",— уверяет Аркадий Гольдберг. Крупные партнеры (Deltalab, Nuova Aptaca, Plastiques Gosselin, Heinz Herenz) в середине 2009-го вновь открыли для "Гема" товарные кредиты.

10% — примерно такую долю занимают затраты на расходные материалы в бюджете лабораторий, занимающихся изучением живых объектов

Все ниже и ниже

Однако возобновление поставок из-за рубежа не могло решить всех проблем "Гема". Чтобы увеличить число заказов и выручку, пришлось пересматривать ценовую политику. В начале января 2009 года в компании был создан комитет по ценообразованию.

До кризиса цены на 95% номенклатуры формировались в зависимости от издержек, и для каждой группы товаров действовала своя норма прибыли. Для товаров собственного производства она составляла 18%, для продукции, производимой по аутсорсингу,— 21%, для внутренних закупок — 8%. Рентабельность импортируемых товаров была на уровне 19%.

В кризис топ-менеджеры "Гема" решили в меньшей степени ориентироваться на собственные издержки, а отстраиваться от ценовой политики конкурентов. "Когда евро и доллар начали расти, одни компании стали играть на опережение курса и взвинтили цены, другие повышали расценки чуть ли не ежедневно",— описывает сложившуюся ситуацию Станислав Гольдберг. "Мы решили, что наши цены будут расти медленнее, чем у конкурентов",— говорит Аркадий Гольдберг.

Инициативой комитета стало внедрение модели "Минус 2%, минус 8%". Теперь "Гем" не поднимал цены до тех пор, пока валютный курс не вырастал на 8%. После достижения этого показателя цены поднимались, но при этом оставались на 2% ниже, чем текущий курс ЦБ. "У многих поставщиков цены постоянно скакали, а "Гем" обеспечил партнерам хотя бы временную ценовую стабильность. Хотя, возможно, и терял в рентабельности",— говорит руководитель отдела производственной логистики компании "Инвитро" Павел Ефременко.

Компания активно оповещала клиентов о собственной щедрости. В январе 2009 года заказчики получили письмо, где сообщалось, что "Гем" намерен осуществлять запаздывающее повышение цен.

В течение прошлого года на всю линейку продукции "Гем" поднимал цены всего три раза, в общей сложности увеличив их на 18% по сравнению с докризисным уровнем. Это привело в компанию десятки новых заказчиков и увеличило ее оборот в 2009 году почти на 30%.

На группы рассчитайся

После введения в начале 2009 года модели "Минус 2%, минус 8%" компании пришлось разорвать договоры с клиентами, заключенные по фиксированным ценам. "Гем" редко увеличивал цены на всю линейку товаров, но начал гибко подходить к отдельным позициям. Весь ассортимент был разделен на три основные группы: А, В и С. Группа А — основные товары, В — товары для расширения ассортимента, аналоги и заменители наиболее популярных продуктов категории А. Остальные вошли в группу С, которая в свою очередь была разделена на подгруппы: товары под заказ, инновационные (продукты с большим потенциалом, требовавшие маркетингового продвижения) и "техническая подгруппа" — балласт, который нужно распродать.

Решения по каждой группе товаров принимались на еженедельных собраниях комитета. Если конкуренты значительно поднимали цены на популярный товар базового ассортимента, например на зонды для взятия биопроб, то "Гем" тоже внепланово повышал цены на этот товар, не дожидаясь скачка валютного курса на 8%. "Повышение цены на какой-то отдельный товар при его небольшой стоимости не так заметно и чувствительно для партнеров, как повышение цен на всю продукцию сразу",— объясняет Аркадий Гольдберг.

На товары-локомотивы категорий А и В с высокой эластичностью спроса цены повышались редко. "Гем" иногда даже опускал цены, если у конкурентов расценки на популярные товары какое-то время оставались неизменными. Зато цены на товары с низкой эластичностью спроса росли (например, на эксклюзивные товары, которые "Гем" производил самостоятельно). В данном случае компания могла не оглядываться на конкурентов и ориентировалась на собственные издержки, сохраняя докризисную рентабельность.

Как утверждают владельцы компании, цены на товары в каждой из групп повышались не более трех-четырех раз за год (не считая общего увеличения по всей линейке товаров, связанного с ростом курса валют).

Плата по счетам

Изменив общий подход к ценообразованию, "Гем" решил также ужесточить условия по оплате счетов. Компания по-прежнему поставляла товары в кредит (хотя часть заказчиков работала с "Гем" на условиях полной или частичной предоплаты).

До кризиса счет нужно было оплатить в течение восьми дней, в 2009 году — уже в течение пяти. Если заказчик не переводил деньги вовремя, новые поставки блокировались. Кроме того, "Гем" получал возможность менять цену в уже выписанных счетах, если за период после отгрузки повышал цены на какой-то отдельный товар или на всю линейку.

Правда, этой мерой в "Геме" пользовались редко — у клиентов появился стимул оплачивать счета вовремя.

Как утверждают владельцы компании, "Гем" сумел восстановить рентабельность. "Нам в кризис удалось увеличить прибыль на 17,6%. Но никакого велосипеда мы не изобрели, все меры сработали в комплексе",— говорит Станислав Гольдберг.

Сейчас владельцы думают о расширении собственного производства. "Наша следующая цель — постепенный уход от зависимости от импортных материалов",— говорит глава компании. И тогда бизнес "Гема" на "пробирках-пипетках" больше не будет лихорадить ни от скачков валютного курса, ни от политики западных партнеров.

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...