Владелец волгоградской компании "Сады Придонья" Андрей Самохин разбил крупнейший в России фруктовый сад, чем вызвал недоумение у других производителей сока. Однако в кризис собственные яблоки позволили ему стать самым динамичным игроком на рынке.
Когда Алексей Андреев, президент московского агентства Depot WPF (оно разрабатывало для "Садов Придонья" дизайн торговых марок) впервые побывал у Андрея Самохина, то даже закомплексовал: "Выхожу из машины, и ощущение такое, что попал в лагерь Степана Разина — люди кругом крепкие, здоровые. А у меня аллергия на степную пыль, сопли текут рекой. Подходит Самохин, такой мужик от сохи: "Ну что, Москва, тяжело в степи?" Жмет руку, а я вспоминаю, что давненько не бывал в спортзале. Я ему по-хорошему так завидую".
Небольшой поселок Сады Придонья в 65 км от Волгограда напоминает оазис в пустыне. Когда едешь по "московской" трассе, посреди степи внезапно появляется огромный фруктовый сад, который тянется на несколько десятков километров. Раньше поселок назывался Первомайский, но Самохин договорился с местными властями переименовать его в честь своего предприятия. Сейчас он контролирует более 75% акций "Садов Придонья", миноритарные пакеты у других топ-менеджеров компании.
Посреди сада Самохин построил крупнейшее в России производство соков и детского питания полного цикла. Основные участники рынка сок производят из концентрата — желе, напоминающего варенье, только кислое, а не сладкое. Закупают концентрат в Китае, Бразилии и других странах. Самохин же решил контролировать всю цепочку и выпускать соки из собственного сырья. До кризиса конкуренты смотрели на эту бизнес-модель со снисхождением. Однако в 2009 году нетрадиционная стратегия неожиданно выстрелила.
Принадлежащие Самохину торговые марки "Мой", "Сады Придонья" и "Золотая Русь" продемонстрировали наиболее впечатляющую динамику на рынке. Объем производства, по расчетам компании, увеличился на 35% в литрах, а выручка — на 45%, до 5,5 млрд руб. Для сравнения: выручка лидера рынка, компании "Лебедянский", за девять месяцев 2009 года снизилась на 23,8%, до 16,7 млрд руб. В целом рынок за минувший год, по данным "Бизнес Аналитики", упал на 14% в денежном выражении.
«У нас не конкуренты, а настоящие монстры. Мы же летаем низенько-низенько»
Иностранцы в садах
Пусто не бывает. Андрей Самохин убежден, что конкуренты потратили слишком много сил, готовясь продать себя Coca-Cola и PepsiCo, и хочет этим воспользоваться
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
"У нас не конкуренты, а настоящие монстры — Coca-Cola, PepsiCo. Мы же летаем низенько-низенько",— скромно замечает Андрей Самохин. Его компания, и правда, сильно отстала от ведущих игроков.
Рынок соков консолидирован уже с начала 2000-х. Четверка лидеров — "Вимм-Билль-Данн" (ВБД), "Лебедянский" (принадлежит PepsiCo), "Мултон" и "Нидан" (Coca-Cola владеет первым и находится в стадии покупки второго) — контролирует 80% продаж. Долю "Садов Придонья" в прошлом году в крупных городах "Бизнес Аналитика" оценила в 2,2% в деньгах, лишь в сегменте детских соков в небольшой упаковке компания третья на рынке с 13%.
Пока конкуренты развивали дистрибуцию и вкладывались в рекламу, Самохин шел своим путем. "У всех бизнес как бизнес, а мы тут занимаемся... сельским хозяйством",— говорит он таким тоном, что становится понятно — нормальный человек яблоки в России выращивать не будет.
Впрочем, особого выбора у Самохина не было — с яблок как раз все начиналось. В 1990-м году 26-летнего Андрея выбрали главой совхоза "Первомайский". Самохин окончил Волгоградский сельхозинститут по специальности "зоотехник", а недавно получил MBA в бизнес-школе "Мирбис".
К соковому бизнесу он пришел, как сам признается, "от безнадеги". В 1990-е годы совхоз выращивал яблоки, которые продавались на переработку практически по себестоимости. Поздней весной 1997 года Самохин привез в свои сады представителей поставщиков сокового оборудования Bucher (прессы для отжима сока и изготовления концентрата) и Tetra Pak (упаковка). Цветущие сады иностранцам понравились, да и российский рынок соков в то время прибавлял по 30-40% в год. Bucher и Tetra Pak поставили "Садам Придонья" первую производственную линию за 10 млн немецких марок в лизинг. Если бы не лизинговые схемы, скорее всего Самохин так и остался бы руководителем небольшого совхоза — на банковские кредиты по приемлемым ставкам он рассчитывать не мог.
Сначала предприимчивый совхозник разливал соки только из собственных яблок. Продукция небольшого предприятия распространялась в пределах Волгоградской области. Но в 1999-2000 году случилась холодная зима и неурожай, загружать производственные мощности оказалось попросту нечем. Самохину ничего не оставалось, кроме как отойти от выбранной стратегии, привлечь банковские кредиты и закупать концентрат за рубежом.
В следующие сезоны он диверсифицировал риски и помимо яблок начал выращивать вишню, морковь, тыкву, другие овощи и фрукты. Но яблоки остались основным вкусом "Садов". Они входят в состав большой линейки соковых миксов: "Яблоко - персик", "Яблоко - ананас" и др.
Сейчас из собственного сырья изготовляется около 50% продукции "Садов Придонья" — подобной локализации нет ни у одного другого производителя. В отличие от Самохина никто не хочет зависеть от погодных условий.
«У всех бизнес как бизнес, а мы тут занимаемся... сельским хозяйством»
Яблоня по пояс
Не до смеха. Весна — самая напряженная для «Садов Придонья» пора. Поздние заморозки могут сгубить цветущие сады
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
"Сады Придонья" собирают 30 тонн яблок с гектара при среднероссийском показателе 10-15 тонн. Причина в так называемом интенсивном садоводстве: компания занимается селекцией новых, более эффективных сортов. Правда, это путь проб и ошибок. К примеру, Самохин в начале 2000-х посадил в садах карликовые яблони высотой всего около метра. Несмотря на скромные размеры, на каждой из них к осени вызревает до 40 кг яблок. Начинают плодоносить такие деревья быстрее, чем обычные, и места занимают меньше. Однако подобные сады требуют более высоких затрат на орошение и обработку, чем традиционные. Поэтому Самохин перестал развивать карликовое садоводство.
С учетом стоимости земли закладка 1 га сада с 1,5 тыс. деревьев обходились "Садам Придонья" в среднем в 500 тыс. руб. Даже самое "интенсивное" дерево начинает плодоносить только через три-пять лет. Окупаются инвестиции в садоводство в лучшем случае за 7-10 лет.
Тем не менее большую часть прибыли (операционная прибыль "Садов Придонья" в 2009 году составила 11%), полученной от продажи соков, Самохин упорно вкладывал в сельское хозяйство. Начинал он с 260 га, теперь общая площадь его садов достигает 6,6 тыс. га. Получается, за 12 лет на их развитие он потратил около 3 млрд руб.
"Нельзя быть эффективным во всем,— сомневается в целесообразности таких инвестиций заместитель директора по экономике и финансам компании "Нидан соки" Михаил Подлазов.— Кто-то разливает соки, кто-то производит фрукты и концентраты. Не думаю, что "Садам Придонья" удается сильно экономить на концентрате. Мировые поставщики выращивают фрукты в более теплом климате".
У Самохина на это есть контраргумент: таможенные пошлины и логистика прибавляют импортному концентрату 40% стоимости. В кризис цены на импортное сырье взлетели вслед за долларом на 40%. Вдобавок ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. В 2009-2010 году цены сохранились на высоком уровне.
Для Самохина эти удары оказались менее болезненными, чем для его конкурентов. Ему тем более повезло, что годом ранее он начал выстраивать федеральную дистрибуцию.
«Это их последний шанс стать заметным федеральным игроком»
Дети-застрельщики
Еще три-четыре года назад брэнды "Садов Придонья" за пределами Волгограда почти никто не знал, хотя попытки выйти на федеральный уровень Самохин предпринимал и раньше. Например, в 2001-м он начал поставлять свои соки в Москву, но без рекламной поддержки продукция не пошла.
Ситуация изменилась в 2006 году. Вслед за другими производителями соков Самохин решил попробовать себя на новом рынке детских овощных и фруктовых пюре, запустив брэнд "Спеленок". "Детский" рынок рос тогда на 30-40% в год, соковый — на 10%. При этом маржинальность в детском питании выше. Например, валовая маржа ВБД в соках была в прошлом году 39,7%, а в детском питании — 48%.
Бизнесмен построил в Садах Придонья завод по производству детского питания. Объем инвестиций составил 200 млн руб., большая часть которых выплачивалась по лизинговым схемам поставщику оборудования — Tetra Pak.
Когда Самохину потребовались молочные продукты, которые "Сады Придонья" добавляют в некоторые пюре, он доверять посторонним поставщикам не стал, а выкупил молочную ферму "Котлубань" по соседству. Небольшое молочное производство не приносит прибыли, однако для Самохина важно контролировать всю цепочку. "Я там за каждую корову поручиться могу. Трехмесячный ребенок ест грудное молоко и нашу продукцию. Ты хоть понимаешь меру ответственности?" — в упор смотрит Самохин, и становится немного страшно за тех сотрудников, которые не понимают. Впрочем, на рынке продукцию Самохина выделяет, прежде всего, не ответственное отношение к детям, а нестандартная упаковка. По словам представителя компании Tetra Pak Ирины Жуковой, "Сады Придонья" первыми в России начали выпуск фруктового и овощного пюре для детского питания в картонной упаковке — она обходится дешевле, чем стеклянная.
"Пюре "Спеленок" (125 мл) стоит в магазине 8-10 руб., аналогичное пюре российских производителей в стекле — 14-16 руб. Другое дело, что потребитель воспринимает пюре в картоне как менее качественное, чем в стекле. Его выбирают в основном не самые обеспеченные покупатели",— отмечает брэнд-менеджер категории "детское питание" компании "Юнимилк" Елена Арцишевская.
Самохин стал первопроходцем, но сохранить эксклюзивную позицию в ассортименте не удалось — очень скоро у него появились сильные последователи. Например, в 2008 году овощное пюре в Tetra Pak под брэндом "Малышам" начал выпускать завод "Прогресс", в тот момент подконтрольный "Лебедянскому". Однако Самохину хватило даже незначительной временной форы. На рынке считают, что попасть в портфели крупных дистрибуторов, а затем на полки магазинов соки от "Садов Придонья" смогли во многом благодаря детскому питанию — "Спеленок" стал локомотивом в паровозе брэндов "Садов Придонья". Сейчас детское направление приносит около 35% выручки компании.
47% — на столько президент компании «Сады Придонья» Андрей Самохин собирается увеличить ее выручку в 2010 году. Рынок в целом, по прогнозам экспертов, в лучшем случае не упадет
Кавалерийским наскоком
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Системную атаку на федеральный рынок Самохин начал в 2007 году. Он нанял маркетинговое агентство Depot WPF, которое провело ребрэндинг продукции "Садов Придонья", сделав ставку на натуральность (слоган "Качество из первых рук"). Впрочем, эту тему на соковом рынке не развивает только ленивый.
Поставлять продукцию Самохин стал сначала в соседние регионы, а затем вышел в Новосибирск, Екатеринбург и Иркутск. Он посчитал, что в Сибири и на юге России пробиться на полки магазинов будет проще, чем в Москве и Санкт-Петербурге. Не везде экспансия прошла гладко — например, на Урале "Сады Придонья" сменили уже несколько дистрибуторов и, по выражению Самохина, "кувыркаются" до сих пор. Зато в Иркутске, где компания попала в портфель крупного дистрибутора "Сервико", по расчетам "Садов Придонья", ее брэнды среди лидеров.
За листинг в сетях игроку, вышедшему на уже сформированный рынок, пришлось переплачивать: "Сады Придонья" брали на себя обязательство перед ритейлерами не продавать товара больше, чем конкуренты. Если не удавалось, компания оплачивала ритейлерам разницу.
Добиться нужного скачка продаж малоизвестные брэнды могли лишь одним способом — низкой ценой. Самохин не преминул воспользоваться сложностями, с которыми столкнулись другие производители, ввозящие все сырье из-за рубежа. В 2008 году он снизил цены в среднем на 10%, а в 2009-2010 годах не стал их повышать, хотя в целом по рынку они подскочили на 20%.
В результате соки "Мой" от "Садов Придонья" стали "первой ценой" на полке — дешевле только private label ритейлеров. Так, в московской сети "Утконос" литровая упаковка сока "Мой" стоит 33 руб., 0,95 литра "Любимого сада" (ВБД) — 40 руб., литр "Доброго" ("Мултон") — 41 руб.
Самый демократичный "Мой", который составляет 57% в объемах производства соков компании, оказался и самым успешным. По данным "Садов Придонья", в 2009 году он прибавил 39% в деньгах. Продажи среднеценового брэнда "Сады Придонья" выросли на 35%, премиального "Золотая Русь" — на 24%.
Сейчас Самохин стремительно наращивает листинг в сетях. Если в прошлом году продукция Самохина была представлена в 50% российской розницы, то по итогам этого он хочет, чтобы покрытие превысило 75%. В "Ашане" "Сады Придонья" выкупают места не полками, а целыми палетами 1,5 х 1,5 м. По оценкам экспертов, на оплату подобного размещения уходит до 40% от стоимости проданного товара. Тогда как валовая маржа производителей на соковом рынке редко превышает 35-40%. Получается, что "Сады Придонья" повышают узнаваемость своих брэндов, но торгуют едва не в убыток. ""Сады Придонья" всеми силами пытаются запрыгнуть в уходящий поезд — рынок консолидируется, и после кризиса на нем останется куда меньше участников,— считает Подлазов.— Это их последний шанс стать заметным федеральным игроком, и они выбрали очень рискованную тактику — шанс не вернуть инвестированные в розницу деньги велики".
Несмотря на падение рынка, зимой-весной 2010 года "Сады Придонья" впервые проводят федеральную рекламную кампанию на телевидении. Годовой бюджет — 200 млн руб. В феврале 2010 года TNS Media зафиксировало 302 рекламных выхода "Садов Придонья" на федеральном ТВ в категории "соки". Даже по сравнению с лидерами рынка это немало: у компании "Нидан соки" было 186, у Coca-Cola — 555, у ВБД — 1329 выходов.
Самохин идет ва-банк. "Когда каждая зима может стать для твоего бизнеса последней, поневоле станешь фаталистом,— считает Алексей Андреев.— Самохин — лихой казак, он мало чего боится". Фаталист Самохин всерьез убежден, что в России ему удастся подвинуть PepsiCo и Coca-Cola. Задача выглядит невыполнимой, но хоть он и летит "низенько-низенько", все равно догоняет транснационалов.