На этой неделе завершится присоединение ОАО "Банк "ВТБ Северо-Запад"" к ОАО "Банк ВТБ", к которому банковская группа шла последние пять лет. В результате реорганизации образована новая для группы ВТБ структура — Северо-Западный региональный центр (СЗРЦ) ВТБ. В феврале 2011 года центр возглавил ДЕНИС БОРТНИКОВ. О том, как создание центра повлияет на банковский рынок города, в своем первом интервью господин Бортников рассказал корреспонденту "Ъ" АННЕ МИХЕЕВОЙ.
— Когда началась ваша карьера банкира?
— Моим первым местом работы стал Промышленно-строительный банк (ПСБ), куда я пришел в 1996 году на должность консультанта казначейства. Казначейство было подразделением, в котором работали молодые и энергичные специалисты, мыслящие на перспективу. Неслучайно многие из них стали потом руководителями других подразделений банка, где требовались нестандартные подходы к решению поставленных задач. Из казначейства было выделено направление, которое в последующем трансформировалось в управление брокерских операций, в создании и становлении которого я принимал непосредственное участие. Мы абсолютно по-новому подошли к обслуживанию корпоративных клиентов.
Следующим шагом моего карьерного роста стал переход в "карточный бизнес". В те годы это было одно из наиболее динамично развивающихся и перспективных направлений. На стыке 2002-2003 годов в ПСБ был создан карточный центр, в котором я отвечал за развитие эквайринга и банкоматной сети. Для меня это стало школой общения с клиентами. А в 2004 году мне поступило предложение от Гута-банка, которое совпало с моим желанием перемен в карьере.
— Вы могли тогда предположить, что и ПСБ, и Гута-банк войдут в группу ВТБ?
— Я приходил в Гута-банк с совершенно с иными мыслями и не думал, что в дальнейшем он войдет в группу ВТБ. Тем не менее, будучи заместителем руководителя филиала Гута-банка, я принял непосредственное участие в создании банка ВТБ24. Так что с процессом ребрендинга и смены вывески я уже знаком. Параллельно с реорганизаций необходимо было выполнять бизнес-задачи. Мы минимизировали расходы, скорректировали работу филиала.
В результате нам удалось впервые за несколько лет существования питерского филиала вывести его на безубыточный уровень. Руководство ВТБ нас заметило, и мне сделали предложение, от которого я не смог отказаться, — стать заместителем руководителя филиала ВТБ в Петербурге. Затем в 2007 году руководство решило, что я нужен в "ВТБ Северо-Запад". В рамках группы ВТБ было принято решение о специализации "ВТБ Северо-Запад" на корпоративном сегменте СЗФО и закрытии филиальной сети вне Северо-Запада и Кирова. Мне поручили данный проект по реорганизации сети в соответствии с новым форматом бизнеса.
— Вы стали непосредственным участником поглощения Гута-банка ВТБ. Как, на ваш взгляд, такие сделки сказываются на рынке и его участниках?
— На рубеже 1992-1993 годов в стране было около 3 тыс. коммерческих банков, на сегодняшний день их зарегистрировано около тысячи. Их сокращение было объективным историческим процессом. Мы наблюдали многочисленные поглощения, слияния, приобретения, банкротства, отзывы лицензий. На мой взгляд, нынешнего количества банков вполне достаточно, оно позволяет государству эффективно управлять финансовыми потоками, которые обслуживают экономику. Тем более что только крупные банки смогут составить конкуренцию активно проникающим на российский рынок западным кредитным учреждениям. Думаю, что сокращение игроков ввиду вышеназванных процессов на рынке будет продолжаться.
— Присоединение "ВТБ Северо-Запад" в форме СЗРЦ к ВТБ — это исчезновение с рынка еще одного крупного игрока?
— Нет, совсем наоборот. У СЗРЦ ВТБ сейчас больше полномочий и ресурсов, чем было у "ВТБ Северо-Запад". Объем кредитов ограничивается нормативом по размеру риска на одного заемщика или группу заемщиков (норматив Н6, максимально допустимый — 25% от капитала. — "Ъ"). Капитал ВТБ на порядок больше капитала ВТБ Северо-Запад. На Северо-Западе не останется таких клиентов и проектов, которых бы мы не смогли кредитовать в необходимом им объеме. Сейчас доля "ВТБ Северо-Запад" на рынке корпоративного кредитования в целевом регионе (Северо-Запад и Кировская область) составляет около 16%. Мы прогнозируем, что в результате объединения филиальных сетей доля ВТБ в регионе увеличится минимум до 20%.
Также мы сможем предложить нашим клиентам новые услуги, например, доступ к мировым финансовым рынкам.
— Будет ли в рамках присоединения проводиться сокращение персонала?
— В рамках проекта присоединения сокращение персонала не проводится. Однако надо учитывать, что одним из приоритетных принципов нашей работы на протяжении последних лет является оптимизация бизнес-процессов, и в рамках данной политики было сокращено не более 2% от общей штатной численности персонала банка. Понимая необходимость адаптации специалистов на рынке труда в регионе, мы разработали для них программу поддержки, используя ресурсы подразделения по работе с персоналом.
— Когда полностью будет завершен ребрендинг банка и во сколько он обойдется?
— Ребрендинг завершится к 28 марта, затраты на него составят порядка 1 млн рублей.
— В связи с вашим новым назначением не планируется ли перестановок или новых назначений в команде "ВТБ Северо-Запад"?
— Команда банка работает эффективно, и менять ее я не планирую. Главная особенность работы с корпоративными клиентами заключается в индивидуальном подходе и в тесных деловых отношениях. Клиентский менеджер банка должен уметь предвосхищать запросы клиента. Кроме того, клиенты банка привыкли к работе с конкретными менеджерами, с которыми они постепенно выстраивали свои доверительные отношения. За хорошим менеджером из банка может уйти и клиент. Нет причин осуществлять какие-либо кадровые перестановки в банке.
— Сейчас ВТБ покупает Транскредитбанк. Как СЗРЦ ВТБ будет взаимодействовать с филиалом Транскредитбанка (ТКБ) в Петербурге?
— ТКБ — это самостоятельное юридическое лицо, перед которым стоит задача — получение прибыли в интересах акционера. Такая же задача стоит и перед нами. Каждый из нас будет делать свой бизнес.
— Каковы финансовые показатели СЗРЦ по итогам первого квартала этого года?
— И прибыль, и кредитный портфель за первый квартал заметно вырастут, но я бы не хотел подводить итоги сейчас. Квартал еще не закончился. Точно можно сказать, что выдачи кредитов за первый квартал составили практически 60 млрд рублей. Качество кредитного портфеля продолжает улучшаться: сейчас просроченная задолженность составляет 5,8% от кредитного портфеля, но мы планируем снизить ее к концу года до 5,2%.
— Как за время кризиса изменился рынок корпоративного кредитования, какие отрасли вновь стали кредитоваться?
— На рынке корпоративного кредитования сейчас очень жесткая конкуренция, выиграть в которой можно только за счет оперативности и высокого сервиса. В 2010 году стоимость кредитных ресурсов снижалась, в конце года начались ценовые войны. При этом очень сильно упал спрос на кредитные ресурсы со стороны заемщиков.
Наши клиенты — это крупный и средний сегмент корпоративного бизнеса. Сейчас можно говорить, что крупные корпорации, которые работают в основном по госзаказу, кризис пережили. Но все эти компании давно "поделены" между банками. Основной резерв кредитного роста — это средний сегмент бизнеса; для нас это компании, годовая выручка которых не превышает 3 млрд рублей. В кризис они заморозили программы развития. Мы надеемся, уже наступило время для того, чтобы их возобновить.
Мы уже замечаем оживление в ряде отраслей. Например, строительные компании возвращаются сейчас к реализации своих докризисных проектов. Девелоперы постепенно возвращаются на прежние позиции, размораживают стройки, но о реальном подъеме этого сектора говорить пока рано.
— Какой диапазон кредитной ставки сейчас в СЗРЦ и будет ли она меняться в течение года?
— Диапазон кредитной ставки у нас сейчас составляет 7-13% годовых в зависимости от сроков, объема кредитования и категории клиента. И 7% — это дно, ниже кредитной ставки уже не будет, так как она уже и так ниже ставки рефинансирования.