«Кэшевая подушка позволяет никуда не спешить»

Завершив в сентябре со скандалом недолгую карьеру в политике, Михаил Прохоров так и не вернулся полностью к управлению своим бизнесом. Гендиректор группы ОНЭКСИМ ДМИТРИЙ РАЗУМОВ рассказал “Ъ”, чем обернулся для нее политический вояж господина Прохорова, какова позиция группы в конфликте акционеров «Норникеля» и что она собирается делать с убыточными банковскими активами.

— Как отразились на группе ОНЭКСИМ уход Михаила Прохорова в политику и возвращение из нее? Система управления, ваши обязанности и сфера ответственности изменились?

— Сильно не отразились. Мы с Михаилом разделили обязанности. Он занялся политикой, я остался заниматься бизнесом — в принципе тем же самым, чем и до этого. Роль личности в истории, она важна, конечно. Но, с другой стороны, личность никогда систему собой не подменяла. Вот и система как работала при Михаиле, так она продолжила работать и без него. Моя жизнь тоже сильно не изменилась, может, чуть больше погрузился в некоторые активы, например «Полюс». Ну и неизбежно стал больше обращать внимание на политику, следить за новостями. Это для меня такая эмоциональная история.

— А отношения с партнерами…

— Приход Михаила в политику их никак не поменял, после громкого ухода, конечно же, волнение было — в первую очередь в головах контрагентов. Было первоначальное напряжение, как мы будем дальше жить, будет ли это менять наш бизнес.

— Чего они боялись? Давления?

— Что политическая деятельность скажется на нашем бизнесе. Но прошло несколько месяцев, никаких объективных изменений нет, все успокоились.

— Было много споров вокруг возврата денег, которые Михаил Прохоров вложил в партию, в том числе средства его коллег и партнеров по бизнесу. Наверняка среди них есть и контрагенты ОНЭКСИМа, они предъявляли претензии?

— Мне сложно сказать, насколько наше партнерство по бизнесу пересекалось с финансированием партийной деятельности. О претензиях я не слышал. Вроде бы все, кто хотел вернуть деньги, их получили или получат.

— Сейчас все вернулось совсем на круги своя? Или все-таки уровень участия Прохорова в управлении бизнесом изменился?

— Нет, Михаил в бизнес не вернулся. Понятно, что он не на 100% абстрагирован от этого — стратегические вопросы мы по-прежнему обсуждаем, но то, что он ушел от повседневного погружения в бизнес,— это факт. Сейчас мне кажется, что он в ОНЭКСИМ не вернется в той роли, которую играл до ухода в политику.

— В связи с этим планируется какая-то реструктуризация, реорганизация группы или системы управления ею?

— Мы никак не поменяли ни стратегию, ни тактику развития. И те долгосрочные, среднесрочные цели, которые ОНЭКСИМ перед собой ставил, они все те же.

— На ваш взгляд, история с политикой завершена?

— По-моему, нет, но точно покажет время.

— Вы говорите, что политика на бизнес не повлияла. Но в конце октября правительственная комиссия по иностранным инвестициям не пропустила технический, по сути, вопрос о переводе компании «Полюс Золото» под британскую юрисдикцию. В результате ей пришлось отложить получение премиального листинга на LSE, она не сможет до конца года войти в индекс FTSE-100. Это не проблемы?

— Я бы не назвал это проблемой, комиссия просто перенесла рассмотрение вопроса. Основываясь на официальном комментарии, который сделал глава ФАС, и нашем общении с госорганами, мы понимаем, что этот вопрос будет рассмотрен и будет принято положительное решение. Никаких оснований для отказа нет. Мы уже получили разрешение на переезд на Джерси, а сейчас просим перевести нас с Джерси в Лондон. Из полуофшорной юрисдикции в прозрачную, понятную английскую юрисдикцию.

— Почему вы не получили разрешения, если все так просто и прозрачно?

— Сложно комментировать. Я до конца этого не понимаю. Но уверен, что никакой фундаментальной проблемы нет.

— Насколько существенны для «Полюса» последствия задержки с разрешением?

— Это вопрос переноса сроков на два-три месяца. Некритично. Тем более что и листинг, и FTSE-100 зависят не только от решения комиссии, но и от размещения на рынке казначейского пакета для достижения определенного объема free float. И еще вопрос, стоит ли в нынешних условиях продавать бумаги до конца года или отложить на следующий.

— В целом вы сейчас ведете бизнес исходя из логики, что наступает вторая волна кризиса, или текущие проблемы на рынках — просто флуктуация? То есть чувствуете себя в июле 2008 года, когда кризис в России отрицали, или в сентябре 2008 года, когда его наступление стало очевидным?

— Мы ведем себя консервативно. Это не совсем сентябрь 2008 года, но, конечно, и не июль. Мы закладываем для себя достаточно негативные сценарии. Но есть надежда, что этот период будет все-таки менее болезненным. Надежда основана на том, что, в отличие от 2008 года, на этот раз все ожидают наступления второй волны кризиса, готовятся к ней — может, это позволит избежать слишком серьезных проблем.

— А не может быть наоборот?

— Может.

— Как выглядит ваш негативный сценарий?

— Честно говоря, прогнозы — дело такое неблагодарное… Мне очень симпатична теория «черного лебедя» (изложена в одноименной книге Нассима Николаса Талеба.— “Ъ”). Мы очень хороши в анализе прошлого, когда что-то происходит, мы оглядываемся назад и ясно понимаем причинно-следственную связь. Глядя вперед же, мы не видим практически ничего. И примеров этого в экономике и политике мы видим массу, 95–98% всех прогнозов не сбывается. Мы исходим из того, что в мировой экономике в любом случае будет турбулентность, непонятная, слабо прогнозируемая ситуация в течение года, может быть, двух.

— Но, как только все формальности по «Полюсу» будут урегулированы, вы казначейский пакет сразу разместите?

— Мы идем к премиальному листингу и точно его получим. И размещаться не будем только в ситуации полного коллапса, которую, конечно, невозможно исключить. При сохранении той ситуации, которая есть на сегодня, мы разместимся.

— Михаил Прохоров уверял, что уже до конца этого года «Полюс» объединится с крупным иностранным конкурентом. Переговоры идут или заморожены в связи с новой волной кризиса?

— Сейчас приоритетом является завершение процесса получения премиального листинга и включение в индекс FTSE-100. Это необходимое условие для получения адекватной, справедливой оценки при любом слиянии. До этого я предпочел бы не говорить о возможных сделках.

— Зачем тогда об этом все время говорит Михаил Прохоров?

— В тот момент мы планировали получить листинг в третьем квартале.

— И все-таки история живая или нет?

— Конечно, живая. В смысле — мы смотрим, как развиваться дальше, и идея превращения «Полюса» в крупную, подлинно международную компанию по-прежнему остается стратегической целью.

— При этом вопрос о продаже активов Kazakhgold семье Асаубаевых так и остался в подвешенном состоянии?

— С Асаубаевыми подписано соглашение, мы рассчитываем на его исполнение. Условия сделки согласованы и не меняются, были сдвинуты сроки. Конечно, получить финансирование в условиях такой нестабильности на финансовых рынках им сложно, поэтому мы идем навстречу. В любом случае, иного варианта мирного урегулирования конфликта вокруг Kazakhgold я не вижу.

— Но весной шла речь об альтернативных претендентах на эти активы...

— Претенденты есть. Но есть и соглашение с Асаубаевыми до 12 декабря.

— Сейчас активами управляет «Полюс»?

— Да.

— Асаубаевы предоставили хоть какие-нибудь гарантии финансирования сделки?

— Насколько я понимаю, их обязательства не обеспечены. Но мы полагаем, что они в состоянии будут исполнить условия соглашения.

— Как долго вы готовы находиться в такой подвешенной ситуации?

— Мне кажется, что в течение трех-четырех месяцев она разрешится — с этим или другим контрагентом.

— «Полюсу» эти активы действительно не нужны? Может быть, проще всего их сохранить?

— Активы совсем неплохие, и эта сделка, конечно же, не результат нашего отношения к ним. Это просто единственный способ разрешения конфликта. Можно бесконечно выяснять, кто был прав, кто виноват, кто кому давал гарантии при изначальной сделке. Но мы этим заниматься не хотим.

— Есть еще один масштабный конфликт, в котором в определенной степени участвует ОНЭКСИМ,— между акционерами ГМК «Норильский никель». Вы владеете долей в «Русале», который борется с «Интерросом» за контроль над «Норникелем». И не скрываете, что нередко расходитесь во мнениях с основным акционером «Русала» Олегом Дерипаской. Как бы вы оценили ситуацию вокруг ГМК?

— Очевидно, что она тупиковая. Есть два крупных акционера. Они не согласны друг с другом в отношении стратегии и тактики развития компании. Как результат, на мой взгляд, никакой добавленной стоимости 25% акций «Норникеля», которые принадлежат «Русалу», не создается, а у других акционеров ГМК она возникает. Мы наблюдаем ситуацию в течение двух лет, и лучше она не становится, только хуже. Поскольку «Интеррос» с «Русалом» договориться не могут, кто-то должен продать пакет, прекратив таким образом конфликт. На сегодняшний день Владимир Потанин не готов продавать свой пакет, да и у «Русала» по-хорошему возможности покупки ограниченны. Зато продать свою долю, с нашей точки зрения, при хорошей цене «Русал» мог бы.

В ситуации, когда цены на алюминий падают, электричество и сырье дорожают, а долг, пусть и реструктурированный, все равно давит, для ОНЭКСИМа как акционера лучше всего было бы продать «Норникель» с гигантской премией, решить долговую проблему, аккумулировать кэш на балансе и смотреть, как повернется жизнь дальше. Потому что возможности на рынке возникают всегда.

— И Владимир Потанин, и «Норникель» предлагали выкупить бумаги. Их цена вас устраивала?

— Предложение, сделанное «Норникелем» в марте, было исключительно выгодным для «Русала». И мы как акционеры были за принятие этого предложения.

— Последнее, осеннее предложение оказалось уже не столь интересным?

— Цена была меньше, и пакет — только 15%. Но и в той ситуации «Русал» мог бы стать не пассивным наблюдателем, а активным игроком. Конечно же, в ходе переговоров предложение можно было улучшить. Я считаю, что нужно было торговаться и продавать пакет.

— Главе совета директоров «Русала» Виктору Вексельбергу тогда действительно поручили провести переговоры с «Норникелем»?

— Да, конечно.

— Переговоры состоялись?

— Они начались, но не продолжились, так как «Русал» выступил с официальным отказом от продажи пакета.

— Как Олег Дерипаска аргументирует вам свое нежелание выходить из «Норникеля»?

— Он уверен, что рано или поздно ситуация изменится в пользу «Русала». Среди аргументов против продажи — общая тенденция к консолидации в металлургии, высокое качество «Норникеля» как актива, отсутствие в отрасли сопоставимых активов, возможных для приобретения. Опасения, что акционеры «Русала» перессорятся, требуя распределения полученного за пакет в ГМК кэша. Но как раз здесь мы много раз говорили, что кэш нам не нужен, мы его точно готовы оставить в компании. Есть и чисто психологические моменты: продать пакет — значит уступить.

— То, что весной в конфликт вернулся Алишер Усманов, контролирующий около 5% акций «Норникеля», и поддержал позицию «Русала», как-то повлияло на ситуацию?

— Мне сложно это комментировать — я не настолько глубоко погружен в конфликт.

— Вы видите хоть какие-то перспективы разрешения конфликта?

— На мой взгляд, если ситуация и разрешится, то точно не в ходе юридических споров и претензий. Я не говорю, что «Норникель» или «Интеррос» — белые и пушистые, но они все делают хитро и реальных юридических зацепок, думаю, нет. При этом они все равно заинтересованы в скорейшем прекращении конфликта. Так что пространство для переговоров есть.

— Но при этом вы разделяете критику «Русала» в адрес руководства «Норникеля»?

— Отчасти да. Конечно, последние крупные сделки так или иначе были направлены против «Русала», и его экономические интересы были ущемлены. Что касается критики операционной деятельности — хоть «Норникель» и обладает гигантским запасом прочности, у компании есть проблемы, которые, если ими не заниматься, рано или поздно «выстрелят».

— А в самом «Русале» сейчас финансовая ситуация устойчива?

— Сейчас ситуация относительно стабильна, компания прибыльна. Прогнозы я предпочту оставить менеджменту «Русала». Но роста цен на алюминий в будущем году точно бы в бюджет не закладывал.

— А «Русалу» в такой ситуации дефолт не угрожает?

— Нет, я такой опасности не вижу, до пограничных значений биржи еще далеко, и компания может без вопросов обслуживать долг. Долг перед нами — около $600 млн — «Русал» погасил полностью.

— В последние полгода было много слухов о том, что вы продаете энергокомпанию «Квадра». Вы недовольны этой инвестицией?

— «Квадра» — хорошая компания. Несет стабильный денежный поток, компактно расположена, прибыльна, хорошо строит (и по срокам, и по ценам) и в результате больше других зарабатывает на ДПМ (договор о поставке мощности.— “Ъ”). Но ее бизнес подвержен тем же проблемам и рискам, что и остальная российская энергетика в связи с незавершенностью реформ. И долгосрочное, и даже краткосрочное планирование в отрасли может быть только очень условным.

— Вы полагаете, можно ожидать кризиса в энергетике?

— Если говорить об электроэнергетике в смысле «бесперебойного обеспечения ИТП», то здесь вроде все в порядке. Хуже с тепловой — тут он может наступить в любой момент: с учетом состояния наших котельных и теплотрасс, мне кажется, мы живем на большой пороховой бочке. Если же говорить об электроэнергетике как о бизнесе, то здесь кризис налицо, достаточно посмотреть на котировки акций энергокомпаний. И это не изменится до тех пор, пока государство не сформулирует правила игры, справедливые для всех участников рынка.

— Если бы вы знали, как будут развиваться события, зашли бы в энергетику в ходе ликвидации РАО «ЕЭС России» в 2008 году?

— По той цене, которую заплатили в 2008 году (26 млрд руб. за 50% акций, или 2,7 коп. за акцию.— “Ъ”), конечно, никогда бы «Квадру» не купили.

— Поэтому сейчас хотите продать? Переговоры об этом действительно велись и с кем?

— Это вопрос цены и перспектив ее роста (сейчас на рынке акция «Квадры» стоит меньше 1 коп., 50% — около 8,4 млрд руб.— “Ъ”). В случае с «Интер РАО», с которым мы действительно вели переговоры в начале года, где предполагался обмен акций, мы ставили для себя вопрос, что будет дорожать быстрее — относительно небольшая «Квадра» или крупный энергохолдинг. Но мы взаимоприемлемых коммерческих условий не нашли.

— То есть переговоров уже нет?

— Сейчас нет. И базовая стратегия в отношении «Квадры» не изменилась — мы продолжаем заниматься бизнесом: строить, причесывать, наводить порядок, работать с инвесторами.

— Вообще сейчас есть российские или иностранные инвесторы, которые готовы вкладываться в отечественную энергетику, покупать активы?

— Думаю, что нет. Но много ли вообще мы видели в последнее время сделок на российском рынке в крупном бизнесе? Не только в энергетике? Много ли международных сделок с участием российских компаний? Это, в частности, было одной из причин и главных задач похода Михаила в политику — как изменить ситуацию, как вернуть инвестиционный аппетит.

— То есть на «Квадру», например, не было других претендентов?

— «Квадрой» интересуются. Но таких предметных, детальных переговоров, до которых мы дошли с «Интер РАО», ни с кем не было. Но «Квадра» — не девушка на выданье, кто бы взял. Мы ведем переговоры с теми, кто нам стратегически интересен. Кэшевая подушка группы позволяет нам никуда не спешить.

— Разве к «Интер РАО» вы не сами пришли?

— Там посредничали банкиры, и сложно сказать, кто к кому изначально пришел.

— Но, если есть большая кэшевая подушка, зачем вы, например, ищете, стороннего инвестора для «Ё-мобиля»? Почему бы вам самим не реализовать этот проект?

— На самом деле мы не ищем стороннего инвестора. Все, что мы ищем,— это банковское финансирование. А допуск банка или его инвестиционного подразделения в капитал компании может быть дополнительным мотивирующим фактором.

— То есть это необязательно?

— Совершенно необязательно. Пара банков, с которыми мы обсуждали финансирование, говорили, что проект на ранней стадии, нам это так просто неинтересно, пустите нас в капитал. Мы готовы — на миноритарную долю.

— А сколько уже сами вложили в «Ё-мобиль»?

— Около €50 млн, примерно треть бюджета.

— И на оставшиеся €100 млн хотите найти стороннее финансирование?

— В идеальном сценарии да. Я считаю, что соотношение акционерно-долгового финансирования как треть к двум третям было бы для нас интересным вариантом.

— Если не сможете найти деньги, продолжите проект самостоятельно или заморозите?

— Точно будем продолжать. Это один из наших приоритетных проектов. Более того, мне лично как управляющему группы, пожалуй, ничем так не интересно заниматься, как «Ё-мобилем». То, что в него никто не верит, считают его нашим пиаром,— это нормально.

— Почему?

— Потому что он действительно сложный. Это венчур. Мы рискуем. Но и потенциальный апсайд там гигантский. Я считаю, что уже на сегодня мы сделали очень многое. С технологией и основными агрегатами мы более или менее определились, завод строится. «Ё-мобиль» существует как всенародный бренд. Есть 165 тыс. человек, которые теоретически готовы его покупать.

— Но далеко не все венчурные и инновационные проекты Михаила Прохорова реализуются. Вот несколько лет назад он столь же увлеченно говорил о водородной энергетике, аргументированно доказывая неизбежный успех проекта. И где эта водородная энергетика?

— С водородной энергетикой мы закончили, продав «Норильский никель». Михаил очень хотел забрать профильную Plug Power, но наши бывшие партнеры проект не отпустили. Лично я скептически отношусь к водородной энергетике, но могу ошибаться. Вообще, когда ты как инвестор погружаешься в новые технологии, в создание совершенно новых продуктов и рынков, ты должен быть всегда морально готов к тому, что дело не выгорит.

Например, завод «Оптоган» по производству светодиодов, тоже инновационный проект, мы построили. Хотя и там не обошлось без существенной коррекции планов. Мы рассчитывали, что основным бизнесом будет производство компонентов — чипов и светодиодов. Уже после запуска проекта появились светодиодные телевизоры, и все подумали, что они полностью вытеснят с рынка LCD телевизоры и плазмы, как произошло в свое время с традиционными трубочными телевизорами. Поэтому во всем мире резко увеличили мощности по чипам и светодиодам. Но бума не произошло, и рынок перенасыщен. В результате мы стратегию корректируем — сохраняя производство компонентов, увеличиваем выпуск светотехнического оборудования, на которое спрос растет. Два года назад у нас таких планов не было.

— Какова общая стоимость портфеля активов и проектов ОНЭКСИМа?

— Forbes нас оценивает в $18 млрд, я бы говорил о $15–20 млрд. Это сегодня, на упавшем рынке.

— Почему вы не публикуете никаких цифр в целом по группе, не формируете понятной и прозрачной организационной структуры?

— Для нас это бессмысленное упражнение, потому что мы не собираемся капитализировать группу, по крайней мере на данном этапе. То есть центр капитализации находится в активах. Если активы публичные и имеют публичный долг, всю информацию мы по ним раскрываем.

— Когда ждать формирования «второго “Норильского никеля”» на базе активов «Интергео»?

— Все идет по плану. Завершается международный аудит запасов, проводится активная доразведка, активы структурированы для IPO, проданы Черногорская ГРК и «Колмар». Сегодня выбираем площадку под строительство комбината в рамках Кингашского проекта. В первом квартале 2011 года планируем провести в Торонто IPO компании, которую уже сегодня банки и инвесторы оценивают в диапазоне от $1 млрд до $2 млрд.

— Что сейчас происходит в ОПИН?

— Компания развивается. Реструктурировала задолженность, привлекла новую команду, утвердила новую стратегию, начала стройки, активно продает, стала прибыльной впервые за три года. Запускаем пять новых проектов. Ведем переговоры с несколькими участниками рынка о консолидации активов на базе ОПИН.

— Речь идет о крупных компаниях, по размеру сопоставимых с ОПИН?

— Да, конечно.

— Может быть, хотя бы намекнете, о ком речь?

— Нет, не могу. Наших потенциальных партнеров ОПИН интересует в первую очередь потому, что компания крупная и прозрачная, с хорошей историей, торгующаяся на бирже, поддерживающая отношения с инвесторами. Мы разговариваем с некоторыми госбанками по их активам в области недвижимости. Мне кажется, это был бы интересный для них вариант — передать проекты профессиональной, а главное, профильной команде, получив взамен акции публичной компании.

— В ходе всех этих переговоров вы настаиваете на сохранении контроля в ОПИН или нет?

— Это зависит от конфигурации будущей сделки и партнера. Мы будем готовы отказаться от контроля, если поймем, что партнер справится с поставленными задачами более эффективно и создаст дополнительную стоимость для компании. Потери контроля как таковой не боимся. В случае с ОПИН, даже если в результате сделки ОНЭКСИМ будет терять формальный контроль, как крупный акционер мы продолжим играть активную роль в управлении компанией.

— ОПИН участвовал в обсуждении судьбы ЗиЛа, чем оно закончилось? Вам интересен этот проект?

— Это были исключительно консультационные встречи по инициативе правительства Москвы, которое хотело получить мнение участников рынка о том, как из ЗиЛа сделать интересный объект городской инфраструктуры с одной стороны, и с другой стороны, как это сделать выгодным для потенциальных девелоперов. Можно сказать, что дальше консультаций дело не пошло. Все девелоперы высказали свои мнения. Я так понимаю, что город на сегодняшний день не принял для себя окончательного решения, что делать с этой площадкой. Мы готовы продолжить консультировать, может быть, готовы в чем-то поучаствовать, но концепции пока утвержденной нет.

— Какова ситуация в «Снобе»?

— Я бы начал с хорошего: самим продуктом мы вполне довольны. Мы понимаем, что переплатили за него на старте, но для проекта, запущенного с нуля в сложном сегменте, «Сноб» исходно демонстрировал неплохие финансовые показатели и очень быстрый рост. Пока этот рост продолжался, мы не лезли в операционное управление. В этом году рост прекратился вопреки прогнозам менеджмента, и мы решили в проект углубиться. Увидели полное непонимание руководством во главе с Владимиром Яковлевым того, что происходит в их бизнесе, дичайшую неэффективность (комментарий Владимира Яковлева см. в приложении к интервью – «Ъ»). Плюс нецелевое расходование средств — это если мягко. Траты на проекты, которые мы закрыли, использование денег, выделенных на одни проекты, в других. И так в том же духе на протяжении последних пары лет. Было ли это воровством или халатностью, разберемся. Сейчас сменили бизнесовый менеджмент, начали резать расходы. Думаю, на следующий год бюджет будет бездефицитным. Деньги, потраченные нецелевым образом, бывшее руководство «Сноба» тоже должно вернуть.

— В других медиапроектах ситуация лучше? В РБК она, например, тоже была непростой…

— С РБК все в полном порядке, долги реструктурированы, доходы возвращаются на уровни 2008 года. Да, РБК — непростая история, но финансово гораздо более понятная. В РБК несколько самостоятельных бизнесов. Одна история — деловые СМИ: сайт, газета, журнал, телеканал. У телевизора те же проблемы, что и у всех кабельных каналов, но он чувствует себя неплохо, в сентябре мы вернулись на докризисный уровень выручки, она выросла на 40% относительно 2010 года. Мы сделали новую современную студию, заключили редакционное соглашение с Bloomberg и будем развивать сотрудничество — может быть, только в отношении телеканала, а может, и в отношении всей РБК. С QIP — другая история. Это область массового интернета: и мессенджер, и платформа для мобильных приложений с быстрорастущей и очень лояльной аудиторией.

— Получать на QIP номерную емкость не планируете?

— Такой возможности пока нет в силу регуляторных проблем. Есть и фундаментальный вопрос — как капитализировать массовый интернет: внутри РБК или как самостоятельную структуру. То же с хостингом, в котором у нас фактически консолидировано 70% рынка: выделять его из РБК или нет. Есть еще и глянец в нашем портфеле — «Салон Пресс», это около 50% рынка интерьерных журналов.

— Правда, что вы ведете переговоры о покупке телеканала «Дождь»?

— У «Дождя» и продуктов «Живи» схожие аудитории и отчасти идеология. Сейчас мы пытаемся понять, есть ли у объединения преимущества с точки зрения бизнеса, насколько это нам может быть выгодно.

— Когда можно ждать принятия решения?

— Думаю, что до конца года мы точно определимся.

— Вы вели переговоры о покупке каких-либо активов «ПрофМедиа»?

— На определенных этапах что-то было интересно нашим медийным компаниям, например «Рамблер» был интересен РБК, «Афиша» — «Живи». Но сказать, что мы вели на эту тему переговоры, наверное, нельзя. Ценники, которые объявлялись, как нам казалось, имели мало общего с реальной жизнью.

— Сейчас уже это неактуальная история?

— Мы ее не рассматриваем.

— Ваши банковские проекты продолжают вызывать вопросы — например, плохие финансовые показатели «Ренессанса». Вас самих это не удручает?

— Финансовая сфера в целом за последние три года, к нашему глубокому сожалению, не является суперпривлекательной. В условиях непрекращающейся волатильности на финансовых рынках банки, которые были королями мира и воротили всем еще несколько лет назад, сейчас такие несчастные институты — посмотрите на капитализацию ведущих мировых банков. Теперь о наших активах. Заходя в «Ренессанс», мы имели совершенно четкое видение, что хотим с ним сделать. Стратегия заключалась в построении платформы, которая позволит «Ренессансу» стать ведущим инвестиционным банком на развивающихся рынках.

— Ну и как, получилось?

— Я считаю, что «Ренессанс» может им стать. Что сделано за три года. Мы приобрели брокерские компании в Южной Африке и Турции, открыли несколько офисов в Африке, Гонконге, заключили партнерские соглашения с местными инвестиционными банками в Индии и на Балканах. Стали одним из крупнейших трейдеров в ЮАР, стали серьезным мостом между индийскими и китайскими компаниями и рынками, с одной стороны, и с африканскими — с другой. Африка уже обеспечивает около 45% нашей выручки. За счет хаоса, который творится в инвестиционно-банковском мире, мы смогли взять лучших людей, о которых даже не мечтали в 2008 году. Платформа построена.

— Когда же она начнет приносить деньги?

— Мы рассчитывали, что денег, которые зарабатывает банк в текущем режиме, хватит на эту экспансию. Вопрос в том, что рынки полуживые, маржи и объемы упали в разы. Все, кто говорят, что у них в инвестбанке все хорошо, врут. Тяжело всем. Когда рынок валится на десятки процентов, ни один инвестиционный банк не зарабатывает. Но, когда этот цикл закончится, первые деньги придут в развивающиеся рынки. Потому что здесь рост. А, если они придут на развивающиеся рынки, тогда наша платформа, инфраструктура построенная будет задействована.

— Сколько вы еще готовы сидеть в этой убыточной истории?

— Сложный вопрос.

— Вы обсуждали возможность выхода из «Ренессанса»? Не предлагали его, например, Сбербанку, когда он вел переговоры по «Тройке Диалог»?

— Со Сбербанком шел разговор, не переговоры, а разговор. Но Сбербанку нужно было либо 100%, либо контроль. На том этапе и за тот мультипликатор, который Сбербанк был готов платить и в итоге заплатил «Тройке», мы с контролем расставаться были не готовы.

— Сейчас уже готовы?

— Это не исключительно наше решение. У нас есть управляющий партнер. Мне за него сложно говорить.

— Ответьте за себя.

— Мы со всем готовы расставаться, это вопрос цены.

— Я правильно понимаю, что с МФК ситуация еще хуже?

— Мы принимали решение о приобретении банка и вырабатывали его стратегию до кризиса 2008 года. Кризис тотально перевернул ситуацию, включая наши планы по докапитализации банка. Был спад 2009–2010 годов, затем вроде стабилизация. В этом году ситуация снова ухудшилась. Конечно, выстраивать какие-то даже среднесрочные планы в условиях такой турбулентности очень сложно.

Но на сегодняшний день есть стратегия, есть новая команда. Благодаря ей в этом году МФК очень серьезно сократил издержки, что было необходимым шагом. Если бы это произошло на два года раньше, было бы здорово. Параллельно банк сильно и достаточно агрессивно нарастил кредитный портфель. С выводами о том, насколько стратегия будет успешной, я бы подождал — до результатов года. Проблемы коммерческого банка сегодня — это достаточно дорогие пассивы и относительно небольшой капитал: и это все на фоне строгих нормативов и постоянно меняющейся ситуации.

— Вряд ли таких банков единицы, но другие же не меняют стратегию так часто…

— Мы этого не знаем. К банкам такого размера редко приковано медийное внимание, у нас оно связано, конечно же, с акционерной базой. И это скорее мешает банку, чем помогает.

— Акционерную базу можно поменять. Это правда, что Сулейман Керимов выходит из капитала МФК?

— Да, переговоры об этом ведутся.

— Почему господин Керимов принял такое решение?

—Видимо, у него сегодня другие приоритеты.

— Кто выкупит пакет?

— До конца это еще непонятно. На первом этапе, скорее всего, Прохоров. Может быть, Прохоров совместно с другими акционерами.

— Керимову придется зафиксировать убытки? Он сможет вернуть деньги, вложенные в банк?

— Мы считаем, что стоимость доли не уменьшилась. Соответственно, деньги он не потеряет.

— Кто-нибудь из других акционеров собирается выходить из МФК?

— Мне по крайней мере об этом ничего не известно.

— ОНЭКСИМ много закачивает денег в МФК?

— Мы имеем достаточно размещенных депозитов, я думаю, что пропорционально больше, чем другие акционеры. Но относительно нашей кэшевой подушки и тех свободных денежных средств, которые есть у компаний группы, это деньги не очень большие.

— А услугами «Ренессанса» пользуетесь?

— Пользуемся активно, но я бы не назвал нас большим кэптивным клиентом.

— А сколько вы в МФК денег вложили?

— $70–80 млн.

— С «Ренессансом» та же история?

— «Ренессанс» — это опцион. Он может стать просто мегагенерирующей кэш-машиной. Но, к сожалению, мы рассчитывали, с 2011 года все начнет расти, а по факту те проблемы, которые были в 2008 году, оказались не решены, а отложены. Так что ждем.

— Вы уверены, что проблемы только в рынке, а не в самом «Ренессансе»?

— Я думаю, да. Если рынки возвращаются, «Ренессанс» победитель.

— Финансировать «Ренессанс» продолжаете?

— С момента сделки в 2008 году мы ничего туда не вкладываем. У них и так все хорошо с ликвидностью и большой капитал.

— А как дела на страховом рынке? Компания «Согласие» за два года выросла практически в три раза. Сколько это вам стоило?

— Конечно, рост премий. «Согласия» темпами в два раза большими, чем рост российского страхового рынка в целом, имеет свою цену — мы сознательно шли на это. При этом задачи, которые мы перед собой ставили, были выполнены. Компания из кэптивной превратилась в 100-процентно рыночную, вернулась в десятку крупнейших страховщиков. Мы считаем, что при неизбежной консолидации этого рынка размер будет иметь значение.

— У ОНЭКСИМа вообще очень широкий и разноплановый портфель активов, вы не хотите его как-то оптимизировать?

— Мы довольны составом своего портфеля — на мой взгляд, он очень неплохо сбалансирован между традиционными и новыми отраслями, длинными и более короткими горизонтами, есть свободные денежные средства. Плюс ситуация на рынке такая, что ни откуда пока невозможно быстро выйти по той оценке, которая бы нас устраивала. Пока мы по большинству позиций заперты в своем портфеле. Я продолжаю верить, что в каждом из наших активов заложен большой потенциал.

— Знаменитая кэшевая подушка действительно сохранилась?

— Кэшевая подушка у нас по-прежнему хорошая. Наоборот, она выросла, поскольку «Русал» погасил долг.

Интервью взяла Рената Ямбаева