Колебания фондовых рынков постоянно отодвигают цену акций Сбербанка от обозначенного ЦБ уровня, при котором целесообразно будет проводить продажу очередного госпакета — 100 руб. за акцию. Между тем 7,6% акций Сбербанка остаются одним из ключевых активов в плане приватизации. О том, что за последний год изменилось в структуре этого актива — приобретении зарубежных банков и тотальной модернизации бизнеса, а также о том, что позитивного в невыполнении "Тройкой Диалог" плана по прибыли и почему все кредиты в торговых сетях скоро станут дешевле, в интервью "Ъ" рассказал президент--председатель правления Сбербанка ГЕРМАН ГРЕФ.
— Один из ключевых вопросов сейчас в отношении Сбербанка — приватизация 7,6-процентного пакета, принадлежащего ЦБ. Это событие один раз уже было перенесено на неопределенный срок из-за нестабильной ситуации на финансовых рынках, появилась ли у вас определенность в этом вопросе?
— Вопрос о приватизации в период приватизации — всегда очень чувствительный, в данном случае я юридически ограничен в комментариях из-за их возможного влияния на рынок. Сейчас могу сказать лишь то, что задача приватизации стоит на повестке дня, и, конечно, приватизация — это сочетание состояния рынка и понимания акционером оптимальной цены продажи, как только они совпадут — приватизация состоится.
— Текущее состояние рынка позволяет ожидать, что приватизация произойдет в этом году?
— Мы надеемся на это, но, как будет складываться рынок, я прогнозировать не берусь.
— Рассматриваете ли вы продажу 7,6-процентного пакета ЦБ по частям, чтобы его приватизация прошла с меньшим дисконтом?
— Мы рассматриваем все возможные варианты продажи, поэтому не исключаю такой способ. Но пока мы надеемся на продажу пакета целиком.
— По итогам прошлого года вы пошли миноритариям навстречу, увеличив долю прибыли, направляемой на дивиденды, с 12% до 15%. Однако ранее вы неоднократно говорили, что большие дивиденды тормозят развитие банка. Вы по-прежнему придерживаетесь этого мнения?
— Дивиденды — это всегда баланс между интересами фискальных органов, получением текущих доходов акционерами и долгосрочными планами развития компании. 15% прибыли, на наш взгляд, сегодня это как раз тот баланс. Если говорить о суммах выплат, мы платим очень много — наши акционеры никогда не получали таких дивидендов.
— Правительство рекомендовало госкомпаниям стремиться направлять на дивиденды до 25% чистой прибыли. Вы готовы последовать этим рекомендациям?
— Пока я не вижу выплат 25%. Нам нужен капитал — и для новых приобретений, и для дальнейшего развития. Пока мы будем придерживаться той стратегии, которую выбрали (постепенное увеличение доли прибыли, направляемой на дивиденды, до 20% по итогам 2013 года.— "Ъ"). В каком режиме мы будем ее реализовывать, ежегодно будут решать наблюдательный совет и собрание акционеров.
— Несмотря на щедрые дивиденды в прошлом году, вам хватило средств на обширные приобретения — сделка с "Тройкой Диалог"; приобретение Volksbank Inetrnational (VBI); покупка банка в Швейцарии. Этот год будет столь же богат на приобретения?
— Такое количество приобретений нужно переварить. В принципе сегодня приоритет для нас — это работа с турецким рынком.
— Сбербанк вновь рассматривает возможность приобретения турецкого Denizbank?
— Мы очень интересуемся Denizbank. Это, наверное, самый качественный актив из тех, что сейчас есть на турецком рынке. Сейчас рыночная ситуация поменялась, и мы вновь рассматриваем возможность приобретения этого актива.
— Ранее вы говорили о том, что помимо Турции вас интересует Польша. Есть ли у вас какие-то конкретные планы на этом рынке?
— Там есть интересные объекты, но пока мы еще конкретно не работаем на польском рынке. Всему свое время. Как видите, мы за прошлый год провели очень активную политику в области слияний и поглощений.
— Как продвигается развитие уже сделанных приобретений?
— В отношении этих активов у нас есть понимание нужного направления движения — того, как будет происходить интеграция, и в принципе есть понимание по всем ключевым кадровым решениям, но пока я не готов их огласить. Что касается VBI, у нас сейчас более 300 тыс. частных клиентов и большой сегмент малого и среднего бизнеса. Наша задача — получение доли на этих рынках 4-5%. Потенциал клиентской базы, который мы для себя определили,— порядка 20 млн человек, примерно четверть из них — это проживающее за рубежом русскоязычное население.
— То есть в первую очередь ваши усилия будут направлены на удовлетворение потребностей русских за рубежом?
— В том числе и на них. Мы видим в этом большой потенциал, потому что они не утратили связь с Россией так или иначе и для них важен сервис и на территории страны, и, возможно, кроссграничные трансакции. Мы уже начали работать с российским бизнесом, представленным в странах присутствия VBI. До конца 2013 года у нас должна завершиться интеграция.
— В Швейцарии вы тоже намерены ориентироваться на российский контингент?
— Пока швейцарский банк будет заниматься торгово-экспортным финансированием, в том числе и для российских компаний; в дальнейшем мы планируем развивать там услуги private banking. Но для начала нам необходимо сделать полноценный private banking в России, думаю, это произойдет до конца года. Потом мы сможем предложить аналогичные услуги и в швейцарском банке.
— Вы уверены, что российские услуги private banking в исполнении Сбербанка заинтересуют швейцарцев?
— У нас нет планов массово завлечь швейцарскую публику, хотя, не скрою, есть зарубежные клиенты, которые интересуются именно нашими услугами, в том числе и в Швейцарии. Но в первую очередь, конечно, через наш банк в Швейцарии мы намерены предоставлять дополнительные услуги российским VIP-клиентам.
— У вас также есть филиал в Индии и представительство в Китае. Вы намерены как-то развивать бизнес Сбербанка на этих рынках?
— Да, действительно, у нас есть полноценный филиал в Индии. В прошлом году мы начали там активные операции, в первую очередь торговое финансирование, взаимодействие с российскими компаниями, которые там работают. Сейчас мы ориентируемся только на работу с корпоративной клиентурой. В ближайшие два-три года мы будем адаптироваться к рынку. Нужно сформировать команду, понимание рынка, получить первый опыт. В конечном итоге примем решение о том, в какой модели мы будем развиваться на индийском рынке. Мы пришли в Индию не на один-два года и даже не на 20 лет, мы пришли надолго.
— В Китае у вас аналогичные планы?
— В Китае все намного сложнее, в первую очередь сложнее сам процесс выхода на этот рынок. Два года необходимо было потратить для открытия представительства, теперь еще два — чтобы получить разрешение местных властей зарегистрировать филиал, и только после этого мы сможем начать первые операции.
— Вернемся к российским реалиям: еще одно ваше прошлогоднее приобретение — инвесткомпания "Тройка Диалог" по итогам прошлого года не смогла показать запланированный в ходе сделки результат $70 млн. Ожидаете ли вы, что в этом году она сможет выйти на этот уровень?
— Прошлый год для нас, как и для всех инвестбанков, был не самым удачным. Но бизнес "Тройки Диалог" набирает обороты — сейчас это уже даже не бизнес "Тройки Диалог", а наш общий бизнес. Мы объединили команды, привлекли большое количество специалистов топового уровня с международных рынков, очень глубоко прошел процесс интеграции. В этом году, я думаю, уже можно будет говорить о полном выполнении бизнес-плана, но сейчас загадывать рано, все будет зависеть от рынка. Пока все позитивно.
— Сейчас для инвестбанков нормальной практикой являются долгосрочные программы мотивации менеджмента — через выплату части вознаграждения в виде акций. Недавно подобную программу запустил ВТБ для "ВТБ Капитала". Нет ли у вас аналогичных планов?
— Есть, но не сейчас. В течение трех лет с момента сделки с "Тройкой Диалог" у нас действует соглашение, которое четко регламентирует порядок бонусных выплат ее сотрудникам, и мы не можем от него отступить. В дальнейшем мы тоже планируем введение программы долгосрочной мотивации.
— Эта программа коснется только сотрудников инвесткомпании или всех топ-менеджеров Сбербанка?
— Для топ-менеджмента самого Сбербанка опционная программа должна быть согласована нашим основным акционером — ЦБ, мы работаем в этом направлении, однако, для того чтобы программа была принята, необходима четко выраженная воля акционера на это, а пока ее нет.
— Недавно глава ВТБ Андрей Костин заявил, что ВТБ планирует запустить опционную программу, не дожидаясь Сбербанка, несмотря на то что ранее существовало мнение, что программы обоих госбанков должны быть согласованы. Как вы относитесь к такому решению ВТБ?
— Очень позитивно, это правильно, ВТБ и Сбербанк — разные банки, поэтому и подходы к данному вопросу могут быть разными. Наверное, общая идеология в опционных программах госбанков должна присутствовать, но это не значит, что они должны быть идентичны. У нас своя система оплаты труда, которую мы очень долго разрабатывали, и совсем необязательно клонировать ее для ВТБ или других госкомпаний. Мы все конкуренты. Тем не менее мы надеемся, что принятие опционной программы для ВТБ подтолкнет и нашего акционера в решении данного вопроса.
— Говоря о конкуренции между Сбербанком и ВТБ, нельзя не вспомнить про ваши планы практически одновременного выхода на рынок POS-кредитования. Как продвигается этот проект у вас?
— Мы закроем сделку с BNP Paribas по созданию партнерства с Cetelem, о котором уже было объявлено, до конца первого полугодия. Думаю, уже осенью начнем работать в новом формате. В отличие от ВТБ, мы стартуем не с нуля, у Cetelem уже есть доля рынка около 4,5% и порядка 9,5 тыс. активных точек продаж, которые мы намерены использовать. В течение трех лет мы намерены увеличить число точек продаж до 30 тыс. У нас есть внятная стратегия.
— Планируете ли вы как-то использовать сеть самого Сбербанка в рамках данного проекта?
— Да. Мы будем использовать все кроссфункциональные вещи, которые могут дать нам мультипликативный эффект. Я думаю, мы существенно изменим этот рынок. Честно говоря, тот вид, в котором банки работали и работают на этом рынке сейчас, мне не очень симпатичен: имеет место некоторое манипулирование клиентами — навязывание им страховых услуг, непрозрачные ставки и т. д. Мы же хотим проводить политику ответственного кредитования — сделать абсолютно прозрачные условия для клиентов и снизить ставки. Всем конкурентам на этом рынке придется считаться с тем, что на нем есть мы, поэтому, я думаю, подковерная раздача кредитов на нем закончится уже в следующем году.
— Как будет строиться управление в вашем партнерстве с BNP Paribas в рамках этого проекта?
— Мы будем играть доминирующую роль — у нас 70% в этом партнерстве. У наших французских партнеров будет весь набор прав миноритарных акционеров, но операционное управление будет за нами. Хотя, конечно, мы будем использовать их знания, опыт, технологии.
— Есть ли у вас решения по кадровым назначениям в рамках этого проекта?
— По ключевым позициям есть, у нас высокая степень проработки этого проекта, но пока я не готов их обнародовать.
— Для Сбербанка нехарактерно строить совместные проекты с другими игроками — как правило, вы стремитесь получить 100-процентный контроль. Почему в случае с Cetelem вы отошли от этого правила?
— В данном случае 70% — более чем достаточный контроль. Cetelem — очень опытный партнер с лучшими технологиями, это крупнейший игрок на мировом рынке POS-кредитования. Мы сразу получаем высокий старт, хорошего партнера с уже наработанной клиентской базой и сетью за приемлемые деньги.
— Выход на рынок Центральной и Восточной Европы, запуск инвестбанковского бизнеса и POS-кредитования были стратегическими задачами для Сбербанка, есть ли у вас еще какие-то столь же глобальные планы?
— Нет, планов по запуску совершенно новых бизнесов у нас сейчас нет. В прошлом году помимо уже перечисленных вами проектов мы также вышли на рынок страховых услуг — в частности, страхования жизни. Сейчас мы имеем полную продуктовую линейку и ставим большую запятую в наших планах по созданию полноценного финансового супермаркета. В настоящее время главная задача — развитие всех этих бизнесов в рамках единого бренда и технологий. Мы не гонимся за объемами, для нас сейчас совершенно другой период, в котором ключевой вопрос — качество. В ближайшие два года мы должны завершить коренную модернизацию всех систем в банке. Сейчас проводим такое количество новых преобразований внутри наших технологий, что иногда просто голова кругом идет.
— Мы видим, как меняется Сбербанк с точки зрения качества, но недоработок пока тоже хватает. Какие из них, на ваш взгляд, наиболее существенные?
— Сколько у вас свободных полос в газете? Еще не решенные вопросы я могу перечислять долго, и все они очень важные. Каждый понедельник мы проводим утренние оперативки, и на них мы обсуждаем не успехи, а недостатки. И я вынужден признать, пока у нас огромное количество проблем. До того, каким я вижу наш будущий клиентский сервис, нам предстоит проделать огромный путь. По большому счету этот путь для нас начнется только в 2014 году.
— А что сейчас?
— Сейчас мы находимся в бесконечной гонке — попытке догнать самих себя. Одновременно мы проводим две колоссальные работы: создаем новые продукты и коренным образом меняем внутренние технологии. Это очень тяжелое и опасное дело. Как правило, сначала делается технологическая революция, а потом на этой базе начинается создание новых продуктов, но, чтобы сократить наше прежнее отставание от рынка, мы вынуждены делать это одновременно, что зачастую приводит к сбоям в наших системах и доставляет неудобство нашим клиентам.
— Может, стоило пойти по традиционному пути?
— Действительно, в этом случае сбоев было бы намного меньше, но тогда наши клиенты не смогли бы получать самые современные услуги. Сейчас у нас один из самых современных мобильных банков и лучший интернет-банк, согласно международным рейтингам. Все это требует огромной работы и очень масштабных инвестиций.
— Какие инвестиции уже сделаны в технологическую модернизацию Сбербанка?
— Точно не скажу, но они измеряются миллиардами долларов.
— А сколько требуется для завершения этого процесса?
— Завершения не будет никогда — это бесконечный процесс. Например, сейчас перед нами стоит задача глобальной централизации всех наших баз данных. Мы рассчитываем завершить этот процесс до конца 2013 года. Но и здесь есть огромные проблемы: у нас такой объем данных, что существующие системы просто не в состоянии его обрабатывать. Это требует физических мощностей процессирования, необходимы серверы с соответствующей производительностью. Мы сейчас оцениваем и пробуем новейшие разработки самых современных производителей, но пока не нашли необходимого решения.
— Но ведь в мире есть банки, которые оперируют таким же объемом данных, как у вас, почему не взять за основу их наработки?
— Есть — глобальные игроки. Но и у них все базы данных дезинтегрированы, просто они имеют логические перевязки между собой, что дает возможность сквозного обслуживания, но не с той скоростью, которую мы хотим получить. Они не могут работать в режиме онлайн, а нам необходимо именно это. Нет смысла брать за основу то, что изначально не соответствует твоим требованиям. Сейчас такую централизацию данных, над которой работаем мы, делают всего несколько компаний в мире — в частности, один из китайских банков, и у них те же проблемы. К тому же сейчас у нас практически нет технических профессионалов, способных решать такие проблемы, мы вынуждены сами этих людей собирать, учить, отправлять стажироваться — это колоссальная работа, которая проводится в рамках отдельного проекта "Сбербанк Технологии" (базируется в Сколково).
— Сколько сотрудников участвует в данном проекте?
— Сейчас 1-1,5 тыс. человек, к концу 2013 года их будет около 3 тыс., а далее — около 5 тыс. человек. И все эти люди будут заниматься нашими системами и разработками именно для нас. Это принципиально другая команда специалистов — несколько тысяч людей, которые будут обладать уникальной квалификацией, которые будут со всеми новейшими системами "на ты".
— Сейчас мы обсуждаем глобальные проблемы, но основной головной болью Сбербанка являются очереди, с которыми вы обещали покончить. Как вы сами оцениваете, вам это удалось?
— Нет, с очередями пока не покончено. В прошлом году в этом вопросе был прорыв — нам удалось за год сократить очереди в четыре раза. Сейчас 85% клиентов обслуживаются в Сбербанке не более чем за 15 минут. В этом году мы должны прийти к тому, что 90% клиентов будут тратить в наших отделениях не более 10 минут, а начиная с 2013 года очереди должны остаться анахронизмом. Но и тут у нас есть проблемы, так называемые часы и дни пик — например, когда выплачиваются пенсии, в отделениях скапливается большое количество народа. Мы работаем над этим, выдаем пенсионерам бесплатные карты, учим их работать в удаленном доступе. И знаете, в прошлом году мы наконец увидели, что эта работа дает плоды — пенсионеры начинают пользоваться картами, если раньше они совершали одну операцию по снятию наличных с карты, то сейчас они совершают с ее помощью различные платежи: делают покупки в магазинах, платят за мобильный телефон и услуги ЖКХ.
— Несмотря на плановый перевод пенсионеров на карты, многие по-прежнему предпочитают использовать сберкнижки, которые требуют обслуживания через операциониста. Почему не удается полностью отказаться от сберкнижек, как вы планировали?
— Сначала мы действительно пытались искоренить сберкнижки, но потом увидели сопротивление клиентов и отказались от этой идеи. В первую очередь в банке все должно быть для клиента: если наши клиенты хотят пользоваться сберкнижками, мы должны дать им такую возможность. Для нас очень важно поменять психологию наших сотрудников и научить их видеть во входящем в банк человеке своего клиента. Ситуаций, когда клиент неправ, быть просто не должно. Прежняя идеология сотрудников Сбербанка — отбиться от клиента, который мешает им жить,— была нашим основным бичом. Сейчас мы сделали в этом отношении тектонический сдвиг.
— С учетом этих сдвигов и прорывов готов ли ваш "слон", которого вы обещали научить танцевать четыре года назад, к финальному па?
— Это вопрос не ко мне. Я учу, а оценивают клиенты. Как он танцует, должны сказать те, ради кого и вокруг кого он танцует. Если говорить о моей оценке, то сказать, что он даже не начал пританцовывать, мне кажется, было бы неверно — все-таки за эти годы мы ему хорошенько пятки пообтоптали. Но пока ему еще далеко до финального выступления на конкурсе танцев.
— Насколько?
— Ключевой период преобразований занимает пять лет, и он закончится в 2014 году. Самую тяжелую, кошмарную работу по преобразованию банка мы к этому времени закончим. После этого наступит новый этап в развитии банка.