Разыскивается топ-менеджер

Предпочтения российских компаний в поиске управленческих кадров остаются прежними: топ-менеджеров продолжают искать по рекомендациям, а не через агентства executive search.

Поиск квалифицированного и опытного топ-менеджера — задача не из легких. На Западе эту проблему решают специализированные агентства, которые занимаются поиском и привлечением управленцев высшего звена. Институт executive search (ES) там значительно старше и прозрачнее, чем в России. Одно из главных преимуществ "хантинга" — конфиденциальность. "Если топ-менеджера собственник ищет среди знакомых, то информация может неконтролируемо расходиться. Это может говорить о том, что в его бизнесе проблемы", — говорит Андрей Давыдов, управляющий партнер Alpha Personnel. Но эксперты отмечают, что российский рынок труда в высшем эшелоне очень закрыт. "Фактически 90 процентов поиска происходит через знакомства, контакты в бизнес-сообществе, и лишь в последнюю очередь — через ES-агентства, предоставляющие соответствующую услугу", — рассказывает Юлия Сахарова, директор "HeadHunter Санкт-Петербург". Кроме того, в России до сих пор очень сильна тенденция привлечения на руководящие позиции контактов первого-третьего круга: однокашников по вузу или бизнес-школе, партнеров или коллег по предыдущему бизнесу, земляков, добавляет она.

Рекомендации важнее

Сами работодатели отмечают, что предпочитают привлекать топ-менеджеров по рекомендациям или растить управленческие кадры внутри компании. "В интернете висят резюме кандидатов очень низкого качества. В основном это бегунки. Люди предпочитают переходить в другую компанию по рекомендациям, либо HR-менеджеры их вытаскивают на собеседования, узнавая об этих людях по своим каналам", — рассказывает Ольга Николенко, руководитель управления по работе с персоналом Северо-Западного регионального центра ОАО "АльфаСтрахование". "Реально дееспособные и компетентные топ-менеджеры редко общедоступны, а следовательно, их резюме вы не встретите в базе агентств", — вторит ей директор по персоналу STEP Диана Розова. По ее словам, при обращении в дорогостоящее HR-агентство формируются соответствующие ожидания: "Думаешь: "Я заплачу несусветный гонорар, а они мне "звезду с неба" достанут". Но ожидания эти чаще всего не оправдываются. Достают далеко не "звезду". А когда этот менеджер еще и не вписывается в корпоративную структуру компании, возникает глубочайшее разочарование", — сетует она. Поэтому Диана Розова старается искать управленцев самостоятельно — через партнеров, лидеров бизнеса, с которыми когда-либо взаимодействовали. "Такая система редко дает сбои. По рекомендации к нам никогда не приходили "пустые" люди. Они могли не подходить по каким-то параметрам, но это всегда были интересные, заслуживающие внимание кандидаты", — отмечает госпожа Розова.

При этом специфика рынка сама определяет круг топ-менеджеров, которые могут заинтересовать работодателя. "Петербург — город маленький. Профессионалы различных отраслей — от врачей до артистов — обычно известный круг людей, зарекомендовавших себя на рынке в качестве специалистов высокого класса. В случае возникновения потребности найма профессионала — в результате расширения, в целях усиления команды — мы приглашаем на переговоры успешных менеджеров", — поясняет Екатерина Аридова, директор по персоналу и административным вопросам "Colliers International Санкт-Петербург".

Хедхантинг теряет актуальность

С одной стороны, переманивание у конкурентов достойных топ-менеджеров так или иначе приходится практиковать фактически всем компаниям. "Лучшие кадры на сегодняшний день, конечно, недоступны на открытом рынке труда — они все уже занимают управленческие позиции, и для их привлечения приходится прибегать к хедхантингу или использовать личные связи", — объясняет Юлия Сахарова. "Мы всегда рады рассматривать успешных кандидатов, у которых по каким-то причинам со своей компанией произошли разногласия. Или если в их текущей компании происходят перемены, в результате которых топ-менеджмент или сотрудники с эксклюзивными компетенциями вынуждены искать работу", — добавляет Ольга Николенко.

Однако рекрутеры отмечают, что переманенные топ-менеджеры, будучи "игроками на том же поле", редко могут привнести что-то принципиально новое. Скорее они будут копировать практики, уже опробованные на предыдущем месте работы. Также, по мнению директора по персоналу СТД "Петрович" Ларисы Гриценко, человека, как правило, можно соблазнить двумя вещами: зарплатой или компенсационным пакетом. "Но новые люди не должны получать больше, чем люди, которые уже работают в компании на сопоставимых должностях, — это может стать причиной конфликта в коллективе, — считает она. — Кроме того, если человек приходит к нам только из-за денег, вряд ли его работа будет очень эффективной. Нужно, чтобы он разделял наши ценности, чтобы был заинтересован в результате".

Поскольку у высшего руководства компаний часто бывают предубеждения относительно корпоративной культуры конкурента, схемы бизнес-процессов, коммуникаций и моделей планирования, рекрутеры советуют привлекать управленцев из смежной отрасли. "В этом случае уже можно рассчитывать на свежий взгляд, отличающийся от "замыленного" восприятия действующих менеджеров, и на новые идеи для развития", — говорит Юлия Сахарова. Еще один вариант — растить сотрудников внутри компании, развивая управленческие компетенции сильных специалистов.

Учеба на рабочем месте

Развитие собственных кадров до уровня топ-менеджмента — актуальный тренд, к которому прибегают все больше компаний. Сотрудник компании, которая придерживается принципа преемственности и мотивирует сотрудников реальной возможностью карьерного роста, может показать блестящий результат. "Наш генеральный директор Николай Казанский девять лет назад пришел в Colliers на должность ассистента, в настоящее время он является генеральным директором "Colliers International Россия", — приводит пример Екатерина Аридова. — И такой карьерный рост в нашей компании — это вполне реально, ведь, работая здесь, специалист получает эксклюзивную информацию о рынке недвижимости, которая исключительно положительно влияет на его капитализацию как профессионала".

Кроме того, тенденцией последних лет стало создание специализированных обучающих центров внутри организаций. "Сейчас, после восстановления урезанных в кризис HR-бюджетов, в компаниях стали активно развиваться корпоративные университеты, системы внутреннего обучения, — рассказывает Юлия Сахарова. — Внедряются программы наставничества, проектного управления, поощряется внутренняя инициатива". Плюсы очевидны: выросшие в компании менеджеры априори лояльны к работодателю, отлично разбираются в специфике бизнеса, знают изнутри все процессы, имеют высокий уровень личной ответственности и вовлеченности в бизнес-задачи компании. "Продвижение перспективных сотрудников на руководящие позиции добавляет еще несколько очков к их мотивации и заинтересованности в работе на благо компании", — заключает госпожа Сахарова. С ней согласна Диана Розова из компании STEP, где уже несколько лет работает система корпоративного университета. "Мы сторонники того, чтобы сразу находить близких компании по духу сотрудников, учить и воспитывать их, поддерживать, если они готовы расти вместе с компанией. Конечно, не из всех рядовых сотрудников впоследствии вырастают хорошие топ-менеджеры, но в целом такая тактика себя оправдывает", — делится опытом Диана Розова.

Критерии отбора

Эксперты отмечают, что за последние годы топ-менеджеры значительно изменились. "Сегодня они более мобильны, чем еще два-три года назад, — поясняет директор дирекции по работе с персоналом банка "Санкт-Петербург" Мария Смирнова. — Количество профессионалов, желающих переехать из Москвы в Петербург, увеличивается. Меняются и приоритеты — финансовая составляющая перестает играть ключевую роль, на передний план выходит сложность и масштабность предлагающихся для решения задач". В целом заметно вырос уровень профессионализма среди руководящих лиц. "За последние десять лет экономика претерпела множество изменений, которые повлекли за особой и изменения на рынке трудовых ресурсов, — поясняет Александр Локтаев, генеральный директор страхового общества "Помощь". — Сегодня рынок представлен специалистами более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений, способными рисковать, чаще занятыми умственным трудом, более предприимчивыми и самостоятельными и отчасти менее лояльными к компании".

По мнению работодателей, при выборе кандидата развитая управленческая компетенция превалирует над знанием специфики отрасли. При поиске топ-менеджеров акцент делается на опыте управления бизнесом аналогичного масштаба, умении устанавливать связи на любом уровне, управлении персоналом в современной открытой стилистике, на личностных качествах, стрессоустойчивости, репутации кандидата на рынке и даже эмоциональном интеллекте управленца, добавляют в HeadHunter. В сегодняшней динамичной экономике важно умение быстро перестраиваться, легко адаптироваться к изменениям, реагировать на тренды и думать на десять шагов вперед.

Впрочем, среди наиболее важных качеств топ-менеджера сами работодатели отмечают лидерство, инициативность и ответственность. "Немаловажно также быть не просто формальным лидером, но и обладать авторитетом в коллективе, уметь повести за собой и создать атмосферу, мотивирующую к активной работе", — говорят в "Colliers International Санкт-Петербург". Среди главных навыков, которыми должен обладать современный топ-менеджер, Диана Розова отмечает широкий кругозор и умение самостоятельно принимать решения. "Но знание отрасли тоже обязательно, учитывая специфику нашей работы", — добавляет она.

Анна Александрова, начальник управления массового подбора персонала банка "Хоум Кредит", отмечает, что большое значение при выборе кандидата имеют даже "горящие глаза", то есть его отношение к работе, а также харизматичность и готовность к достижению амбициозных целей. Лариса Гриценко добавляет, что при отборе кандидатов на топ-позиции в СТД "Петрович" приветствуется высшее образование и диплом MBA. "Много слышала о сомнениях российских работодателей относительно эффективности обучения по программам MBA в России, но диплом MBA является показателем как минимум целеустремленности, желания развиваться и получать новые знания", — считает она.

Иностранные кадры

Эксперты отмечают, что наиболее успешно двигаться по пути решения стратегически важных и амбициозных задач позволяет интернациональная команда менеджеров. По мнению Марии Смирновой, среди плюсов зарубежных управляющих — их стратегическое видение и опыт внедрения лучших практик. "Привлечение экспатов в качестве топ-менеджмента, с одной стороны, может способствовать трансляции западных методик, технологий и опыта персоналу компании. С другой стороны, это несет скрытые издержки в виде затрат на обеспечение деятельности такого специалиста — как правило, иностранные менеджеры обходятся дороже отечественных", — отмечают в компании "Европлан". Кроме того, российская законодательная система содержит много препон для принятия иностранного специалиста. Это осложняет трудоустройство экспата и в несколько раз удлиняет процедуру оформления его на работу, добавляют в "Colliers International Санкт-Петербург".

"Все определяется позицией и культурой самой компании. С одной стороны, всегда нужна "свежая кровь", без нее крайне сложно развивать бизнес и объективно оценивать собственное развитие. Но с другой, приход "варяга" не всегда благоприятно сказывается на психологической обстановке внутри компании. Более того, он не всегда оказывается оправданным", — поясняют в ES-компании Pedersen & Partners.

"Иностранного менеджера имеет смысл привлекать, например, при запуске аналогового производства или подразделения "под копирку" с действующими иностранными. В этом случае иностранный менеджер, уже имеющий опыт управления подобными структурами, сможет быстрее и эффективнее осуществить запуск на всех этапах, чем местный управленец, — считает Юлия Сахарова. — В других случаях риск, что привлечение управленца-экспата не оправдает высоких затрат (помимо конкурентоспособной по западным меркам компенсации, нужно оплачивать релокационный пакет, предоставлять жилье), слишком велик. Нет гарантии, что менталитет иностранного менеджера подойдет под специфику местного бизнеса, а принятые на Западе управленческие модели приживутся в российской среде". Кроме того, в большинстве случаев в привлечении иностранца нет надобности: в России уже выросло поколение эффективных управленцев, получивших образование или опыт проектного управления на Западе и обладающих вполне конкурентоспособной квалификацией вкупе со знанием локальной специфики, заключает эксперт.

Яна Карпова

Картина дня

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...