Начав работать в России, новый председатель правления "дочки" венгерской OTP Group столкнулся с парадоксами российского банковского сектора. Развитие ипотеки заявлено как национальный приоритет, но негосударственным банкам наращивать ипотеку не выгодно; банковские риски в области потребительского кредитования признаются чрезмерными, а аналогичные риски микрофинансовых организаций — нет; бонусы менеджеров зависят от объема выданных кредитов, а не от качества их обслуживания. Глава российского ОТП-банка решил соответствовать ситуации: повысить универсальность банка, сократив корпоративное кредитование на 40%, снизить риски, нарастив выдачу высокорискованных кредитов, и увеличить число российских менеджеров в банке, ориентированном на сотрудничество с международными группами. В интервью "Ъ" председатель правления ОТП-банка ЗОЛТАН ИЛЛЕШ рассказал, как это работает.
Фото: Коммерсантъ / Глеб Щелкунов / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Глеб Щелкунов / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Глеб Щелкунов / купить фото
— Вы уже более года возглавляете российский ОТП-банк, сменив на этом посту Алексея Коровина. Приезд в Россию был вашей личной инициативой, или на таком кадровом назначении настояла группа?
— Это было, конечно, совместное решение, но инициатива исходила от руководства группы. Когда мой приезд только планировался, у меня были некоторые сомнения. С 2007 года, как член совета директоров ОТП-банка, я приезжал в Россию каждые два месяца, однако есть большая разница между тем, чтобы просто приезжать куда-то и жить здесь постоянно. Сейчас, проработав в России уже более года, я могу сказать, что мне нравится здесь жить и работать.
— Какое у вас было впечатление, когда вы только возглавили ОТП-банк? Были ли какие-то недочеты в работе бывшего руководства?
— Я пришел в банк в начале 2012 года. Весь 2011 год наблюдался очень бурный рост (за тот год розничный кредитный портфель ОТП-банка увеличился на 46%, в целом по системе рост составил 37%.— "Ъ"). Банк был сфокусирован на продажах, а вот поддержка и обслуживание имеющихся клиентов, а также некоторые технологические вопросы не были столь развиты. Могли появиться проблемы со стабильной и бесперебойной работой. Я стремился понять, есть ли у того роста, который мы имеем, потенциал для дальнейшего развития. Примерно полгода я изучал, есть ли у банка операционные ресурсы расти такими же темпами, везде ли установлен необходимый контроль (например, риск-менеджмент, аудит, процессуальный контроль). Были вопросы и по надежности наших IT-систем. В итоге, кстати, мы решили изменить нашу центральную IT-систему.
— В стратегическом смысле вас все устраивало? Например, изначально после приобретения OTP Group российский банк развивался как универсальный банк, а потом отказался от этой модели и сконцентрировался на рознице. Вы поддерживаете такую модель?
— Я уверен в том, что банк должен быть более универсальным, и это как раз одна из тех вещей, которые я продвигал весь год. Откровенно говоря, я не верю в доли рынка, для меня и размер баланса, и т. п. не столь важны, как прибыльность и соотношение расходов и доходов. И улучшение этих показателей должно быть постоянным. Конечно, с точки зрения портфеля ОТП-банк имеет серьезный уклон в розницу, и это сохранится. Но я считаю принципиально важным, что прибыль банку должны приносить все направления, а не только POS-кредиты и кредитные карты.
— То есть на момент вашего прихода, за исключением указанных вами сегментов, все остальные были убыточны?
— Другие направления либо генерировали ноль, либо нуждались в инвестициях. Сейчас же у нас прибыльная сеть отделений, корпоративный бизнес. Мы перезапустили казначейство, и оно тоже приносит прибыль. В разрезе общей прибыли банка в 2011 году доля этих направлений равнялась нулю, в 2012-м она составила 5%. Всего у нас сейчас пять бизнес-линий, понятно, что одна больше, другие — меньше.
— По вашим словам, корпоративный сегмент сейчас стал прибыльным для ОТП-банка. Как изменились ваши подходы в развитии этого направления?
— Ранее у ОТП-банка не было какого-то определенного подхода, то есть в корпоративе он хотел быть либо везде, либо нигде. Но в конечном счете мы стали нишевым игроком, сейчас обслуживаем преимущественно трансакционный международный бизнес (Хорватия, Венгрия, Болгария и другие страны, где работает OTP Group), потому что лучше всего понимаем потребности именно этих клиентов. В сегменте среднего бизнеса это фирмы, частично или полностью принадлежащие интернациональным компаниям или имеющие тесно связанный с ними бизнес. Кроме того, мы пересмотрели свой подход в части предложения, так как для меня работа в корпоративном сегменте — это не только кредитование. Мы сократили кредитование юрлиц, и достаточно серьезно — примерно на 40%. В то же время объем гарантий и внебалансовых операций вырос примерно на столько же. Мы поменяли фокус с кредитования к предложению других решений, потому что в этом мы сильнее.
— На пересечении корпоративного и розничного бизнеса лежит такой сегмент, как зарплатные проекты. Насколько развито это направление у вас?
— У нас есть зарплатные проекты. Но, пока мы не изменим ключевые операционные процессы, мы не будем делать особый упор на этом сегменте. На текущий момент крупные зарплатные проекты уже поделены между банками, и перевод их в другие банки по определенными причинам невозможен.
— Конечно, есть некая привязка зарплатных проектов к банкам, которые, например, выступают кредиторами компании, но все же в данном вопросе не менее важна физическая доступность банка. Какая у вас сейчас сеть и намерены ли вы ее наращивать?
— Сейчас у нас около 160 отделений, но мы хотели бы больше инвестировать в развитие сети. Я всегда смотрю, каким образом мы можем расширить нашу географию. Особенно с учетом нашего опыта и национального покрытия более чем 30 тыс. POS-точками.
--То есть вы готовы расти не только органически, но и покупать другие банки?
— Все будет зависеть от цены и того, насколько органично будет смотреться возможное приобретение в нашем региональном покрытии. У нас оно довольно неравномерно: в одном регионе нас много, в другом есть белые пятна. Мы не ставим перед собой задачу иметь, как Сбербанк, 20 тыс. отделений, но уже сейчас благодаря сети по кредитованию в торговых точках достигли национального покрытия. И эта уникальная экспертиза будет использована при расширении классической сети отделений.
— С точки зрения традиционной сети отделений у вас есть планы роста? Рассматриваете ли вы с этой целью планы покупки региональных игроков?
— Сложно сказать. Если, скажем, мы купим 3-4 маленьких банка, то число наших отделений может достичь 300-400. Если мы будем открывать сами, то быстро, скажем, 400 отделений мы не откроем. Если кто-то хочет продать банк — например, в связи с новыми регулятивными правилами в вопросах норматива достаточности капитала,— мы открыты к дискуссии. Будет хорошее предложение — скажем, небольшой банк на Урале с 10-15 отделениями,— почему бы не купить? Но прежде мы оценим, применимы ли наши знания к этому конкретному банку, сможем ли мы после покупки наполнить отделения депозитами и кредитами или местные компании при смене владельца заберут свои депозиты, а мы останемся только с плохими долгами. Мы оцениваем все возможности — и покупки, и инвестирования — и рано или поздно придем к конкретным решениям.
— Вы упомянули про ужесточение регулирования ЦБ, и вы были одним из подписавших письмо в ЦБ о том, что необходимо более мягкое регулирование в части розничного кредитования. Для вас эти ужесточения критичны?
— Действительно, мы были в числе тех банков, которые обратились к ЦБ. Мы подписались под этим письмом несмотря на то, что, получив изначальный проект изменений, пересчитали наши нормативы и увидели, что у нас есть достаточный запас по капиталу, то есть мы сейчас даже избыточно капитализированы. Вы знаете, что многие осуществляли попытки зайти на этот рынок за последние 2-3 года. Некоторые делали это не совсем так, как надо. И сейчас им необходимо либо увеличивать капитал, либо останавливать кредитование. Новые правила начнут действовать с середины 2013 года, так что, даже если сейчас они полностью прекратят активность, этого будет недостаточно.
— Но если у вас подобных проблем нет, зачем вы обращались к Банку России?
— Я принял участие в этом обсуждении, так как верю в диалог. Когда вводятся такого рода правила, всегда нужно помнить, что они могут заставить клиента уйти из финансового сектора. Даже не в микрофинансовые компании, а хуже. Существует такой эволюционный путь: частное кредитование, микрофинансовые организации, POS и т. д. Если сделать один из элементов этого пути экстремально дорогим или даже невозможным, часть клиентов пойдет на следующую ступень, а часть вернется на шаг назад. А это значит, что ставка для последних подскочит, скажем, с 40% до 100%. Если вводится регулирование, оно должно распространяться и на предыдущие "ступени". Если регулирование делает банки более прозрачными, так давайте и другие организации развивать на банковский манер. Это как при ремонте дома — если поменять в доме крышу, но не укрепить стены, дом может рухнуть, и люди внутри, не имеющие возможности выйти, либо умрут, либо сами уничтожат здание. Именно с такой мыслью я подписывал это письмо.
— Вы считаете, что ваше обращение в ЦБ было конструктивным, дискуссия состоялась?
— Я не считаю, что задача банков говорить ЦБ, что ему делать. Наша задача — обозначить проблемы и актуальные вопросы. И если что-то не складывается, поднять руку и сказать: "Это не приведет к тому эффекту, которого вы хотите достичь". Я вижу, что в России больше возможностей для коммуникации между ЦБ и банками, чем в других странах. Там вообще порой нет никакой коммуникации — есть только один способ: "делай так и никак иначе". Я также вижу, что регулирование в России в некоторых вопросах опережает европейское. Словом, моя задача не состояла в том, чтобы избежать внедрения новых правил или же настоять на конкретных цифрах, и поэтому я не считаю, что нас постигла неудача. Тем не менее хотелось бы обратить внимание, что микрофинансирование и частное финансирование по-прежнему остаются не до конца урегулированными рынками.
— Учитывая такое недоурегулирование в этих областях и ваши ожидания относительно перетока части банковских клиентов именно в них, не намерены ли вы выходить на эти рынки?
— До этой минуты у меня не было такой идеи. Думаю, недоурегулированность носит временный характер. Если разрыв в урегулировании не будет временным, тогда, возможно, мы будем думать над тем, как и во что инвестировать, но у OTP Group нет опыта на рынке микрофинансирования, поэтому вряд ли мы будем запускать этот бизнес в России.
— Повлияет ли ужесточение регулирования в сегменте потребкредитования на ваши подходы к ведению розничного бизнеса? Сейчас у вас более 50% портфеля приходится на POS-кредиты — намерены ли вы как-то менять это соотношение в пользу менее рискованных и менее доходных, например залоговых кредитов?
— Скажу вам откровенно: я фанат ипотеки, и мне хотелось бы запустить этот бизнес в России. Я внимательно слежу за этим рынком и оцениваю, есть ли потенциал для развития на нем у ОТП-банка. Но на текущий момент, увы, я его не вижу. Сейчас можно играть на этом рынке, только получая дешевое фондирование от государства. И если государство настроено развивать этот рынок и хочет изменить фокус с потребкредитования на ипотеку, необходимо показать банкам какую-то "морковку". Это должна быть система, которая будет поддерживать людей в стремлении инвестировать не технически (в товары), а в реальные нужды. Пока эта система не будет развита, я не вижу потенциала для ОТП-банка на этом рынке. Сейчас мы продаем ипотеку, но это очень небольшие объемы.
— Вы говорите о необходимости участия государства в развитии ипотеки, однако в госпрограмме, реализуемой сейчас Внешэкономбанком, вы не участвуете. Почему?
— Мы оценивали, если ли для нас возможность поучаствовать в таких программах, но на данный момент нет предсказуемого продукта с понятной математикой — ни у Внешэкономбанка, ни у АИЖК, ни у кого-то другого,— который мы могли бы продавать.
— То есть появления ипотеки в ОТП-банке ожидать не стоит. А как насчет автокредитования?
— Оно у нас было, но мы свернули этот продукт, так как риск-профиль нашего клиента нас не устроил. Поэтому на текущий момент нашими основными розничными кредитными продуктами являются POS, кредиты наличными и кредитные карты. Сейчас большая часть розничного портфеля действительно приходится на POS-кредиты, но она уже снижается за счет более активного развития карточных и нецелевых кредитов.
— Необеспеченные розничные кредиты — высокорискованный сегмент, в полугодовой отчетности OTP Group по МСФО за 2012 год отмечался рост просроченной задолженности у российского банка (с 11% до 17%). Комментируя его, группа объясняла это агрессивным ростом в 2011 году...
— Оценка группы верна.
— То есть ранее менеджмент ОТП-банка пренебрегал качеством в угоду количеству? Такой подход был личной инициативой бывшего главы банка Алексея Коровина? Некоторые участники рынка указывали, что перед уходом он стремился любыми целями нарастить выдачи.
— Каждый настроен на результат. Но есть большая разница между ОТП и другими российскими банками: у нас бонус мало зависит от объема выдач. То есть какая-то его часть, конечно, от этого зависит, но это отнюдь не главная составляющая. Ключевое значение имеет прибыль и стоимость риска. Самым сложным в начале моей работы здесь было объяснить, что объем и доля рынка не самое важное. Хорошо, если это все есть, но маржа, прибыльность и управление доходами и расходами должны стоять во главе угла. Когда меня пригласили приехать в Россию, мы много говорили о том, как я вижу будущее банка и какие изменения необходимы. И я сказал то же, что говорю Вам сейчас: нам нужно сфокусироваться на операционной работе, чтобы быть уверенными, что ОТП здесь не "на пару лет", а будет развиваться непрерывно и поступательно. Может случиться, что наша прибыль не будет увеличиваться каждый год в два раза, но если спустя 5 лет наш рост будет серьезным в операционной эффективности и прибыли, я назову такого рода подход правильным.
— Причиной, по которой Алексей Коровин покинул банк, стала погоня за объемами и долей рынка? Это был вынужденный уход?
— Это было совместное решение его и группы. После стольких лет совместной работы возникает желание развиваться дальше; я думаю, что такое решение назрело с обеих сторон. До меня, конечно, тоже доходили разные слухи, но я говорю то, что знаю точно: это было совместное решение. Лично я могу порадоваться за Алексея, что на новом месте он нашел новые возможности. У меня была возможность лично обсудить это с ним, и я нашел его настроение крайне позитивным.
— Вы не считаете, что говорить о карьерном росте, когда человек покинул пост предправления и пошел на понижение, пусть и в более крупном банке, вряд ли можно?
--Думаю, что сам Алексей оценивает этот шаг позитивно.
— Ваша позиция отличается от подхода бывшего руководителя ОТП-банка, и очевидно, что она ближе группе...
— ОТП-банк — стратегический актив группы, и она хочет инвестировать в Россию, а значит, вдвойне важно эффективно управлять доходами и расходами (у нас cost to income 40%, что, на мой взгляд, является очень хорошим показателем). Единственное, что влияет на рост нашей прибыли,— так это то, что мы крайне осмотрительны в вопросах риска. Да, NPL у нас увеличился c 10,8 млрд до 19,3 млрд руб., но и коэффициент покрытия просрочки резервами тоже вырос.
— Ранее ОТП-банк сотрудничал с коллекторами и продажа проблемных долгов отчасти снижала уровень просрочки. Как обстоят дела сейчас?
— В прошлом году мы не осуществляли сделок по продаже проблемных долгов коллекторам, хотя во всех наших договорах с заемщиками такая возможность прописана. Мы придерживаемся практики продажи долгов лишь с просрочкой от 720 дней. В прошлом году размер портфеля таких долгов не был достаточно большим для продажи — мы могли бы получить за него лишь очень небольшую цену. Сейчас размер портфеля таких долгов уже достаточен, и мы уже можем выставить их на продажу.
— Сейчас на рынке цессии наблюдается тенденция к омоложению продаваемой банками проблемной задолженности. Не намерены ли вы менять свои подходы в этой части?
— Сейчас мы анализируем рынок, но я в этом вопросе крайне старомоден: "если мы выдали кредит, нам его и возвращать". Продавать надо только после определенного периода, когда эффективность взыскания уже невысока.
— То есть вы не намерены продавать просрочку моложе 720 дней?
— Срок для нас не самый принципиальный вопрос, сейчас мы пришли к выводу, что главное — не продавать раньше, а делать это регулярно. Сейчас мы продаем долги примерно раз в два года, хотелось бы делать это 2-4 раза в год. Возможно, мы перейдем к такому режиму уже в текущем году.
— Вы упомянули, что ОТП-банк — стратегический объект для группы и она готова инвестировать в него. Насколько группа фондирует операции российского банка?
— Изначально в 2011 и 2010 годах группа предоставляла фондирование и готова предоставить его сейчас, если оно потребуется. Но, раз наш бизнес в России, искать фондирование мы должны здесь. Если у нас не получится найти средства на развитие, тогда, конечно, группа нам поможет. Сейчас у нас нет фондирования от группы.
— В последнее время на рынке наблюдалась обратная тенденция — российские "дочки" фондировали европейские материнские компании. У вас подобное было?
— Если мы дадим OTP какие-то деньги, то они будут не слишком рады. Группа имеет избыточную ликвидность, так что им деньги не нужны. Если они предложат нам, например, хорошую цену за депозит в долларах, может, мы и разместим средства, но сейчас речи об этом нет.
— Какова сейчас структура фондирования ОТП-банка?
— Около 50% — это розничный бизнес, 24% — корпоративный, 14% — бонды. Остальное — межбанковское кредитование и прочее.
— Вас устраивает такое соотношение, или вы хотели бы его поменять?
— Все зависит от цены: если, например, на российском рынке цена будет слишком высока, мы обратимся в материнскую структуру. Но текущее соотношение нас устраивает, оно здоровое.
— Изменилась ли позиция группы по отношению к российскому банку после того, как его возглавил выходец из группы?
— Я убежден, что доверие возросло. Я работаю в группе уже шесть лет, возглавлял розничный бизнес, работал и в кризис, и на растущем рынке. У российского банка с моим приходом появилось больше свободы в структурных и прочих изменениях.
— Каких именно?
— Взгляните на любую интернациональную группу или большой проект в ней, направленный на увеличение продаж, улучшение работы бэк-офиса. Обычно он инициирован руководством группы и head office плотно контролирует его, порой делегируя людей на места. Мы же можем запускать некоторые проекты в России, просто информируя головной офис.
— Были ли в вашей практике за время работы в России какие-то проекты, которые вы как глава банка предложили группе, а она их не согласовала?
— Возможно, были ситуации, когда группа не поддерживала меня в мелочах или не сразу соглашалась с предложенным мной решением. Например, в 2012 году мы не собирались открывать новые форматы отделений, но я был настроен протестировать некоторые локации. Сначала это предложение было отвергнуто, поскольку планом новых открытий не предусматривалось. Тем не менее я продолжал настаивать, и с сентября 2012 года мы открыли более 30 отделений — но это не большие отделения, а своего рода киоски, новый формат для группы. Их не было в бюджете, не было на них денег, но мы предложили — и головной офис их одобрил. С момента предложения до реализации прошло всего два месяца. Это очень мало: обычно, когда мы говорим о механизме принятия решений, если компания является частью международной группы, у нее должен быть план, предложение, согласование, тендер и т. д. На это уходит гораздо больше времени.
— С вашим приходом частично сменилась команда ОТП-банка. Как вы подбирали новую команду, стало ли в ней больше экспатов?
— Наоборот. Мною были сделаны назначения русских топ-менеджеров в POS и IT, хотя ранее соответствующие должности занимали экспаты. Эти изменения были предложены лично мной, так что русских менеджеров в нашей команде с моим приходом стало больше, потому что русские люди, по моим ощущениям, трудолюбивы и ориентированы на достижение целей. В таком окружении намного проще работать. И даже, кстати, в частной жизни я получаю много помощи от людей, причем от россиян даже больше, чем от экспатов.