Выделившись из состава "Северстали" и получив публичный статус, золотодобывающая Nordgold стала вести себя более осторожно. Она скорректировала целевой показатель производства в 1 млн унций золота по итогам 2013 года, не спешит наращивать free float и делать новые приобретения. О том, на чем сейчас фокусируется компания, что ждет отрасль в целом и почему в Африке проекты реализуются быстрее, чем в России, "Ъ" рассказал гендиректор Nordgold НИКОЛАЙ ЗЕЛЕНСКИЙ.
Фото: Коммерсантъ / Александр Романов / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Александр Романов / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Александр Романов / купить фото
— С момента spin-off Nordgold прошел год. Как изменилась компания и ваш функционал за это время?
— Наш бизнес изначально был самостоятельно управляемым — даже в рамках "Северстали", так как золотая и стальная индустрии сильно отличаются. У нас была своя специфика формирования, независимая команда, которая продолжила работать и после выделения Nordgold в самостоятельную компанию. Добавилось несколько служб, задачи которых мы раньше решали с помощью "Северстали": например, казначейство, налоговый отдел и IT-отдел. Конечно, стало более активным взаимодействие с госорганами, инвесторами, СМИ, но мы заранее сформировали у себя основные атрибуты публичной компании, поэтому шока не было. Пока компания еще не очень известна на рынке, и, наверное, сейчас основная задача — постепенно создавать историю, имя. Не скажу, чтобы мои функции сильно изменились: работа все равно нацелена на развитие бизнеса — вне зависимости от того, частный он или публичный. Другое дело, что за прошлый год нам удалось преодолеть два важных рубежа. Первый — мы подтвердили приверженность лучшим практикам в области корпоративного управления, успешно проведя сделку по выкупу акций у миноритариев High River Gold (HRG) с соблюдением интересов всех сторон. Второй — на примере рудника Bissa компания наглядно продемонстрировала, что умеет строить и запускать проекты с нуля.
— А на ваш взгляд, необходимо было делать компанию публичной?
— Я думаю, что стратегически это правильное решение. Ведь в долгосрочной перспективе публичный статус существенно расширяет возможность доступа к финансовым рынкам. На международной арене это большой плюс, когда люди знают, что вы публичная компания, работающая в соответствии с общепринятыми стандартами. На такие компании, естественно, правительства всех стран, включая и российское, смотрят определенным образом, уровень доверия больше — это тоже полезно.
— Но, как только вы выходите на рынок, стоимость компании зависит от инвесторов, которые сравнивают вас с другими игроками — и могут ведь неприятно сравнить...
— Могут. Но особо сильно на этом фокусироваться не стоит. Лучше все-таки акцентировать внимание на собственной внутренней эффективности, способности принимать правильные решения. Мне всегда приятно, когда у коллег акции растут. В некотором смысле мы с ними в одной лодке: инвесторы сейчас в целом разочарованны в отрасли, ее отдаче на вложенный капитал, поэтому от любого дополнительного разочарования страдают все компании.
— Какие у вас цели по капитализации?
— Явных целей или планок по капитализации у нас нет: очень сложно иметь цель в том, что ты не полностью контролируешь. С моей точки зрения, компанию в конечном итоге определяют не атрибуты рынка капитала, а все-таки фундаментальные показатели. Если над ними работать, то и атрибуты капитала в конце концов будут отражать именно эту фундаментальность.
— Стоит ли сейчас перед Nordgold задачи увеличения free float, привлечения портфельных инвесторов?
— Сейчас у нас 15% миноритариев, до сделки с HRG было 10%. Хотелось бы, наверное, больше — когда мы думали о листинге, находясь еще в рамках "Северстали", то думали о 25% free float. Считалось, что это будет адекватным объемом, который позволит иметь высокую ликвидность. Вдобавок мы столкнулись с тем, что по результатам изначального spin-off структура миноритарных акционеров получалась не самая оптимальная: несколько крупных фондов — суммарно всего 20 акционеров. Сейчас уже, слава богу, больше 60 акционеров, что благоприятно сказывается на ликвидности. Я согласен, что 15%, конечно, недостаточно. Но увеличивать free float любой ценой неправильно — надо, чтобы это гармонично вписывалось в развитие компании.
— Когда вы делали оферту миноритариям HRG, то большинство выбрало деньги, а не конвертацию акций в бумаги Nordgold. Может ли это говорить о некоем недоверии инвесторов к компании?
— Я бы так не сказал. Действительно, одна треть миноритариев выбрала акции, а две трети — деньги, но из институциональных акционеров HRG подавляющее большинство выбрало конвертацию. Среди тех, кто обменял свои акции HRG на деньги,— один крупный канадский инвестфонд, некоторые небольшие фонды, которые инвестируют в индекс биржи Торонто (TSX), и большинство частных инвесторов — так называемых retail shareholders. Последних можно понять, ведь чисто технически канадским физическим лицам неудобно инвестировать в компанию, акции которой котируются на биржевой площадке в Лондоне. Мы с самого начала исходили из того, что ритейл вряд ли будет участвовать в конвертации.
— Вы, похоже, довольны всеми активами HRG: ни один не выставлен на продажу...
— В целом да. Портфель, который был сформирован создателями компании, включает качественные активы, их уровень выше среднего по мировой отрасли. Помимо производящих активов есть портфель очень перспективных лицензий, который мы активно развиваем. По итогам сделки у Nordgold есть хорошо проинвестированные активы, генерирующие денежные потоки, за счет которых можно строить новые предприятия.
— Были помимо вас другие претенденты на HRG?
— Насколько я знаю, да. Все детали мне неизвестны, но другие потенциальные покупатели были готовы платить меньше, чем мы. Не стоит забывать, что приобретение первых акций HRG пришлось на ноябрь 2008 года, когда многим казалось, что скоро будет конец света. Многие находились в состоянии банкротства. Тем не менее "Северсталь" и Алексей Мордашов имели мужество в то неспокойное время потратить деньги на покупку, и расчет оказался правильным. Мы заплатили $50 млн за 53% акций HRG, которая генерирует $300 млн EBITDA в год. В целом на покупку всех золотых активов было потрачено около $1 млрд.
— К вам приходят с предложениями о покупке?
— Пока не приходили. Может быть, потому что мы ничего еще не продавали.
— А если придут?
— Всегда надо рассматривать любое предложение. Это же бизнес — на каждый актив есть цена.
— У ваших коллег, таких как Polyus Gold и Polymetal, была довольно хорошая динамика по итогам 2012 года — когда вы планируете догнать их?
— Я ожидаю, что 2013 год будет положительным. Мы ждем существенного прироста от запущенного в январе рудника Bissa в Буркина-Фасо. Поскольку наш бизнес достаточно цикличный, запуск любого предприятия всегда дает хороший импульс, у нового объекта, как правило, себестоимость получается ниже средней по портфелю. Вообще потенциал нашей стратегии заключается в том, что мы присутствуем в двух разных географических зонах: в СНГ и в Африке. Последние десять лет среднегодовой рост производства золота в Африке составлял 5% — даже с учетом падающего производства в ЮАР. Присутствие в этом регионе для нас очень важно, мы хотим и дальше развиваться там, наращивать производство. Если брать в качестве примера тот же Bissa, то его производственный потенциал переработки — 4 млн тонн руды в год при содержании 1,7 г золота на тонну и открытой разработке — обеспечивает очень хорошую экономику, и такой она получается во многих африканских проектах.
— Вам не тяжело работать в Африке?
— Не тяжелее, чем в России. Есть определенные нюансы развития: необходимо больше работать с правительствами африканских республик, постоянно взаимодействовать на разных уровнях; там и другие логистические цепочки. Африка — это не единый регион. Африканские государства между собой довольно сильно различаются. Я, например, не знаю, кто сейчас захочет инвестировать в Зимбабве — но у соседней с Зимбабве Намибии совсем другой инвестиционный климат. Как и в Ботсване, где инвесторы с удовольствием готовы развивать проекты. Нам комфортно работается в Буркина-Фасо. Я думаю, что нам бы не удалось в России за такие сроки реализовать проект. Там мы за полгода получили добычную лицензию — в России это просто невозможно. А потом за 15 месяцев построили новый рудник, думаю, аналогов у нас в стране тоже нет. Явное преимущество работы в Африке зачастую связано с более простой системой законодательства, искренней заинтересованностью государства в развитии майнинговой отрасли.
— А в России интереса нет?
— Скажем так: в России он пока не слишком заметен. Зато есть правила, соблюдение которых чиновники достаточно требовательно отслеживают. Необходимо максимально упрощать бюрократическую систему, которая сейчас требует громадного количества согласований на каждом этапе. Надо понимать, что сейчас горнодобывающая отрасль живет в основном за счет тех открытий, которые были сделаны еще в советское время. Современные компании увеличивают объемы геологоразведки, но в основном делают ее либо в непосредственной близости от своих собственных предприятий, либо по тем советским открытиям. А ведь недра постепенно истощаются, состав руд ухудшается. Впрочем, в работе с новым руководством Роснедр видны серьезные подвижки: сейчас там профессиональные геологи, которые стараются помочь недропользователям пройти через сложные законодательные лабиринты. Сложнее обстоит ситуация с совершенствованием законодательства.
— С учетом этого вам выгодней и комфортнее покупать активы за рубежом?
— Мы работаем исходя из потенциала активов. Я твердо убежден, что сейчас узким местом в развитии отрасли является отсутствие качественных запасов. Пока что нет технологий, которые позволили бы отрабатывать руды с содержанием 0,3-0,2 г золота на тонну. Сейчас весь потенциал отрасли задействован, для того чтобы производить больше металла, но это удается с большим трудом. Мы хотим продолжать развиваться в России и Африке, где все-таки наблюдается рост запасов. Есть вопрос, в какой стране лучше доступ к ликвидности, и здесь у разных юрисдикций свои плюсы и минусы. Все-таки Россия — это наша база, где мы чувствуем себя достаточно комфортно в работе, несмотря на не всегда благоприятные условия по регулированию процесса недропользования. На Россию приходится 45% нашей добычи — больше, чем на любую другую страну. По сравнению с иностранцами у нас здесь есть определенное конкурентное преимущество. Мы готовы преодолевать препятствия и дальше развиваться в России. В Африке мы также наработали большой опыт. Но если выбирать между труднодоступным месторождением упорных руд в России и месторождением окисленных руд в Африке, то я, конечно, выберу второе.
— Вы планируете приобретать новые активы в обозримой перспективе?
— Сейчас тот период времени на рынке, когда приобретения выглядят возможным вариантом развития. Активы стоят недорого, особенно юниорские. Мы смотрим не на какие-то крупные компании, а скорее на те, что находятся на ранней стадии,— это интересно, потому что такие компании зачастую торгуются по стоимости ниже, чем понесенные ими затраты на геологоразведку. Необязательно это должно быть приобретение, возможно и создание совместных предприятий. Впрочем, конкретных дискуссий мы сейчас не ведем.
— Сейчас может быть снова выставлена на продажу лицензия на разработку крупного киргизского месторождения — Джеруй. По нашей информации, никто из ведущих российских золотодобывающих компаний туда не пойдет, в том числе из-за политических рисков. А какие у вас намерения?
— Наверное, мы присоединимся к тем, кто не пойдет. Все мы видим, что происходит в Киргизии с канадской Centerra Gold (компании, разрабатывающей крупнейшее в стране золоторудное месторождение Кумтор, предъявлены обвинения в коррупции, речь идет о многомиллионных штрафах; парламент Киргизии, владеющий свыше 30% оператора Кумтора, в 2012 году требовал национализировать рудник.— "Ъ"). Никому не хочется быть руководителем компании, у которой 70% времени уходит не на работу, а на то, чтобы защищать свое право собственности на актив.
— Какую цену вы в принципе считаете нормальной для входа в актив?
— Если ориентироваться на публичные компании и делать оценку по мультипликаторам текущих периодов, то получается искаженная информация. Поэтому универсальной формулы не существует, все зависит от качества актива. Нас интересуют объекты — и определенного масштаба: наверное, с запасами не менее 1,5 млн унций. Предпочтительнее открытая разработка, подземную можно себе позволить в том случае, если руды будут окисленными либо сульфидными, но не упорными. И нельзя недооценивать затраты, к которым может привести сложная инфраструктура проекта. Есть такие регионы, где людям очень сложно работать, доставлять грузы,— в таких условиях золотодобывающей компании приходится становиться еще и экспертом в области логистики.
— Такое чувство, что вы говорите о разрабатываемом Polyus Gold Наталкинском месторождении...
— Нет, почему? Я не о нем говорю. Есть, например, очень известный масштабный проект в Мавритании — там надо построить крупное предприятие, потребляющее огромный объем воды, без водных ресурсов поблизости. Задача решаемая, но очень сложная.
— У вас есть идеи диверсифицировать свой портфель и заняться, например, платиноидами?
— Нет. Платиноиды — это вообще другой бизнес, другая технология переработки и, как известно, совершенно другое государственное регулирование. Я не видел золотодобывающей компании, которая занималась бы платиной. Серебром, медью — да, но не платиной. У нас есть месторождение Прогноз в Якутии (мы владеем 50%), основным минералом которого является серебро. Проект пока на ранней стадии, мы с партнерами (это несколько инвестиционных фондов, включая один крупный британский инвестиционный дом) будем смотреть, насколько интересно его развивать.
— В середине апреля произошло серьезное падение цен на золото — какой прогноз по отрасли можно сделать исходя из этого?
— Краткосрочно золото может вести себя как угодно, потому что значительно влияние спекулянтов. В долгосрочной же перспективе я вижу достаточно благоприятный сценарий для отрасли. Среди некоторых банкиров и брокеров сейчас действительно царят "медвежьи" настроения по поводу золотодобычи — они полагают, что золото прошло свой пик в сентябре 2011 года и начавшееся с того момента снижение может продолжаться более десятилетия. Но если посмотреть на кривую затрат золотодобытчиков в период с 1980 по 2000 год, когда золото падало в цене, то в реальных ценах затраты тоже падали все 20 лет, а производство при этом выросло в два раза. Произошло это за счет широкого распространения новых на то время экономически эффективных технологий чанового и кучного выщелачивания, а также выхода отрасли во все ключевые регионы мира. Но сейчас все эти введенные в оборот запасы истощились, новых технологий переработки, как я уже говорил, нет. То есть по большому счету источников нормального предложения нет. Поэтому цены на золото будут расти просто за счет того, что кривая затрат будет все время подыматься. Налицо и тенденция по переходу благосостояния от развитых стран к развивающимся, поэтому спрос развивающегося мира на золото будет также подталкивать цены вверх.
— А как могут вырасти ваши затраты?
— По нашему прогнозу, в 2013 году они, скорее всего, сохранятся на прошлогоднем уровне. Сейчас у нас реализуется бизнес-система Nordgold, предполагающая большое количество мероприятий по всем нашим активам. Мы постоянно сравниваем показатели наших предприятий, обмениваемся практиками. Это включает более качественное планирование горных работ; геологическое моделирование; управление производительностью труда и оборудования; отслеживание расходных коэффициентов. Во втором полугодии мы ожидаем положительный эффект по руднику Lefa в Гвинее, который пока остается самым высокозатратным в нашем портфеле.
— У Nordgold с момента ее выделения были планы произвести 1 млн унций золота уже в 2013 году, однако утвержденный прогноз на год — 770-850 тыс. унций. С чем связано изменение?
— Планы компании должны определяться доходностью бизнеса, а не тоннажем, хотя в целом траектория нашего развития должна позволить компании превысить объем производства в 1 млн унций. Хотя, мне кажется, для рынка круглые цифры абсолютно некритичны. Рынок делит компании на юниоров, средних и крупных, и применяет к ним различные мультипликаторы в силу различий в рисках. К юниорам мы уже явно не принадлежим — у нас есть высокий денежный поток, большой показатель EBITDA, стабильность. Поэтому юниорские дисконты к нам не применяются. Компания, безусловно, должна развиваться и расти, но рост должен быть экономически оправдан. Он должен сопровождаться выплатой дивидендов, обдуманным подходом к внедрению новых проектов. Чтобы это были не какие-то авантюры, а проекты с соблюдением стадийности и понятной внутренней нормой доходности — при разумной цене на золото она должна превышать 15%. Так мы и поступаем.
— В проспекте Nordgold к выпуску еврооблигаций указано, что в июне прошлого года Алексей Мордашов перечислил вам и директору по стратегии и корпоративному развитию Nordgold Олегу Пелевину небольшие пакеты акций. Это частный случай или начало полноценной опционной программы? И если последнее — как она будет реализовываться?
— Это был частный случай, тогда мы приобрели доли в компании у основного акционера за деньги и в подробностях раскрывали все детали сделки. На сегодня в компании реализована программа долгосрочной мотивации топ-менеджмента, с ее деталями можно ознакомиться в недавно опубликованном годовом отчете компании.
— А как часто вы видитесь с основным акционером?
— Периодически видимся. У нас хорошие рабочие отношения. Обсуждаем какие-то производственные показатели — как компания развивается, как ее нужно формировать. Он как ментор мне помогает.
— Сколько времени вы проводите в Москве и за границей?
— Командировки занимают значительную часть времени. У нас корпоративный офис находится в Амстердаме, поэтому каждый квартал мы там присутствуем на совете директоров. Проводим встречи с инвесторами в разных странах, периодически бываю на активах в Африке.
— А свободное время как проводите?
— Его не так много, к сожалению. Благодаря доступным системам коммуникации я постоянно подключен ко всем процессам, происходящим в компании, совсем не думать о бизнесе никогда не получается. Находясь вне офиса, стараюсь находить время на занятия спортом — работа достаточно тяжелая и надо постоянно находиться в тонусе. К тому же у меня двое маленьких детей, с ними тоже надо проводить время. Ведь дети растут, время не вернешь. Как сказал Уоррен Баффетт — каждый прожитый день обмену и возврату не подлежит.