"Рынок усеян трупами фирм, у которых было много денег"

Основатель "Островка" Сергей Фаге рассказал венчурному инвестору Максиму Шеховцову, до чего доводит игра в покер в Кремниевой долине, как российской фирме победить Booking.com и почему прибыль для стартапа не так уж важна.

Текст: Николай Гришин

Сервис бронирования отелей "Островок" — один из самых "богатых" российских стартапов. В общей сложности он привлек около $40 млн инвестиций. Его крупнейший российский конкурент — Oktogo — примерно $26 млн. На привлеченные деньги обладатель MBA бизнес-школы Стэнфорда Сергей Фаге (на фото слева) и выпускник Оксфорда Кирилл Махаринский собираются построить глобальную компанию, которая затмит Booking.com. В месяц на сайт "Островок" заходят около 1,3 млн человек, по итогам 2013 года компания рассчитывает выйти на оборот $100 млн.

В то же время, наверное, ни один российский стартап не критикуют так часто, как "Островок". Венчурные инвесторы называют компанию большим "пузырем" и предрекают ей скорую кончину. И доводов в этом году у скептиков прибавилось. Разорились сразу несколько заметных онлайн-проектов из индустрии путешествий — TravelRent, TravelMenu, Travolver и Flatora. А "Островок", привлекший в марте $25 млн очередного раунда инвестиций, в июне сократил треть из 200 человек своего персонала.

Фонд Genezis Capital, который создал Максим Шеховцов, известен своими жесткими требованиями к монетизации стартапов. "Идеальная команда, но непонятно, где деньги в ближайшие два года,— оценка ноль",— описал как-то в своем блоге методы оценки проектов партнер фонда Александр Журба. "Островок" работает уже более двух лет, привлекает новые раунды инвестиций, но прибыли инвесторам не приносит, и его основатели понятия не имеют, когда начнет приносить. Что делает Сергей Фаге — раздувает инвестиционный "пузырь" или строит потенциального лидера трэвел-рынка, решил выяснить Максим Шеховцов.

"Можно привлечь сколько угодно денег"

— Максим Шеховцов: Начнем с актуальных событий. Мы сами недавно уволили в одной из своих компаний половину сотрудников — это нормальная ситуация в бизнесе. Но вы все-таки быстро развиваетесь и привлекаете деньги. С чем тогда связаны увольнения?

— Сергей Фаге: Если привлекаешь деньги, это еще не повод их попусту тратить. Мы увидели, что можем двигаться к прибыльности быстрее. И одновременно становиться компанией чуть более эффективной. Когда быстро растешь, всегда хочется сделать что-то новое — подключить отель, запустить новый продукт. Но нужно отдавать себе отчет: чем меньше ты делаешь проектов одновременно, тем лучше контролируешь каждый. Когда сокращается количество людей в компании, ты становишься более эффективным.

— Это было решение инвесторов или ваше?

— Это было совместное с инвесторами решение. Если бы мы с Кириллом не были согласны, увольнений бы не произошло.

— Совсем недавно ушли с рынка TravelMenu и Travolver. Выбывшие игроки говорят, что работали лучше вас, а денег не хватило...

— Некоторые считают, что я гипнотизирую инвесторов, и они, несмотря на какие-то ужасные финансовые показатели, дают нам много денег. А вот есть прекрасные ребята, которые хорошо работают, но денег им никто не дает. Так не бывает. Мы привлекли больше всех инвестиций на этом рынке только потому, что работаем лучше других.

— И что вы делаете лучше других?

— Мы зарабатываем деньги с каждой транзакции. На привлечение одного клиента уходит менее $30, а зарабатываем мы с каждого более $30. При этом свыше 50% бронирований происходит органически — это не покупной трафик. Не хочу в детали влезать, однако мы знаем, что почти все компании на этом рынке теряют деньги с транзакций. Они рассуждают: мы сейчас потратим в три раза больше на рекламу, чем заработаем, но потом клиенты вернутся. Но клиенты часто не возвращаются.

— Почему ваша компания показывает операционный убыток?

— Потому что мы работаем на долгосрочную перспективу. Инвестируем в технологии, брэнд, контент. С деньгами все можно сделать быстрее и эффективнее, чем без них.

— И где же та точка X, когда вы должны начать зарабатывать?

— Мы хотим построить большую компанию с высокой капитализацией. В первую очередь нам важно, сколько компания стоит, а не сколько она может дивидендов заплатить в конкретный год. Главное, чтобы компания эволюционировала, становилась более взрослой. Безусловно, часть этого процесса — прибыль. Чтобы начать зарабатывать деньги, нужно отладить операционные процессы. Увольнение людей — это часть пути.

Но главное — мы хотим, чтобы была правильная динамика: прибыль с транзакции растет, количество транзакций растет, издержки не увеличиваются. Если есть такая картина, можно привлечь сколько угодно денег.

— Я вкладывался в бизнесы, где долго не было прибыли, но в итоге они оказывались очень успешными — Tvigle Media, например. Главное, чтобы у предпринимателя всегда был ответ на вопрос: "А когда же, собственно, будут деньги и какова стратегия монетизации?"

— У Amazon.com не было прибыли семь лет. За это время компания привлекла $2,5 млрд инвестиций. Сегодня компания стоит $130 млрд. Если бы Amazon.com попыталась быстрее показать инвесторам прибыль, то она бы не вкладывала столько в технологии, в инфраструктуру и никогда не достигла такой капитализации.

"Победы локальных игроков делают сильнее другие местные компании"

— Недавно встречался с представителями одной интересной интернет-компании, которая привлекает очередной раунд инвестиций. Они урезали бюджет на контекстную рекламу и направили большую часть денег на ТВ-рекламу. Несколько миллионов долларов потратили за год на развитие, и больше половины ушло на "телек". Очень довольны результатом. Вы тоже начали рекламироваться на ТВ?

— Первые ролики появились в этом году. Пока это эксперимент — мы посмотрим, какие результаты получим, и, возможно, будем продолжать. Вот первые результаты по узнаваемости брэнда в Москве и Питере: нас знают 21%, Booking.com — 40%, у всех остальных не более 7%.

— Кстати, о Booking.com. У твоего ресурса много западных аналогов. Ты в хорошем смысле скопировал бизнес-модель?

— Я не люблю слово "скопировал". Количество бизнес-моделей в интернете ограниченно. Мы никого не копировали, мы взялись за определенный сегмент рынка, в котором была уже конкретная модель монетизации. Иначе можно говорить, что Facebook скопировал Friendster, Friendster скопировал SixDegrees и так далее до бесконечности.

— Не вижу в копировании бизнес-модели ничего плохого. Насколько сильна сейчас конкуренция на рынке бронирования отелей в России?

— На самом деле на российском рынке онлайн-бронирования отелей низкий уровень конкуренции. Иностранцы зачастую не открывают здесь офис, они говорят местным ребятам: "Сделайте нам маркетинг". Это не очень хорошо работает. Еще есть небольшие игроки, которые думают, что продавать отели — это легко. И, наконец, продавцы авиабилетов, которые стремятся выйти на наш рынок.

— Сами вы собираетесь выйти на рынок авиабилетов?

— Это абсолютно неинтересный для нас сегмент. У нас комиссия около 15%, и она идет вверх. Когда Booking.com начинал работать в России, то брал с отелей комиссию 12%, сейчас — 18%. У нескольких отелей на развитых европейских рынках берет уже больше 30%. Что происходит на авиарынке? Недавно "Аэрофлот" объявил, что будет платить контрагентам 0%. S7 идет к тому же. Маржа билетных агентств падает, наша маржа растет.

Дело в том, что отелей гораздо больше, чем авиакомпаний. В этом одновременно и сложность нашего рынка, и его преимущество. У нас нет сильных поставщиков, которые могут диктовать свои условия посредникам. Поэтому все продавцы авиабилетов хотят заниматься отелями: они не выживут без этого. Но в мире нет примеров, когда авиабилетные игроки сами успешно выходят в сегмент отелей. Мировой лидер онлайн-туризма Expedia.com начинала с авиабилетов, но, чтобы выйти на отельный рынок, купила Hotels.com за $2 млрд.

— Как вы собираетесь потеснить Booking.com?

— Нам не обязательно никого теснить. Сейчас у нас 5-10% рынка. Если через четыре года будет 20%, то капитализация компании превысит $1 млрд. Чтобы построить большой бизнес, нам вовсе не обязательно обходить всех конкурентов.

Но если мы посмотрим на Китай, Индию, Бразилию, то увидим, что глобальные лидеры — Booking.com, Expedia.com — проиграли там местным игрокам. Когда компания делает продукт под конкретный локальный рынок, то она всегда его сделает лучше, чем команда, которая работает на глобальный рынок и даже русского языка не знает.

— Ты можешь привести конкретные примеры?

— Все скрывается в деталях. Например, Booking.com имеет смысл интегрироваться с Google и делать совместную рекламу, так как они вместе работают в 35 странах. Но в России ключевой поисковик — "Яндекс", и мы сосредоточены на сотрудничестве с этой компанией. У нас реклама идет по миллионам ключевых слов. Специфика такая, что необходимо рекламировать каждый отель и каждое возможное написание: "Отель Будапешт три звезды в центре". Чтобы все это эффективно делать, нужно правильное объявление за правильную цену. Небольшие улучшения позволяют выходить на первое место и получать рост продаж.

Второе. Рынок фрагментированный. Очень много маленьких отелей, которые дают разные цены разным посредникам. Для глобальных конкурентов Россия — это второстепенный рынок, а для нас — основной. Мы тратим время на каждый отель, и в итоге в Москве и Питере в 43% случаев наши цены лучше, чем у глобальных конкурентов.

И наконец, обслуживание. Для клиента из России бывает важно позвонить и поговорить с кем-то на русском языке, чтобы ему объяснили что-то про визу. Многие хотят заплатить через терминал Qiwi или в салоне "Евросеть". А в Booking.com не знают, что такое Qiwi. Если речь идет о бизнес-путешествии, то важно, чтобы клиент получил официальную бумагу об оплате с печатью. Мы такой документ можем предоставить, Booking.com — нет.

— Все эти бумажки и прочие нюансы не тормозят развитие вашего бизнеса?

— Конечно, все эти нюансы увеличивают наши издержки. Но такова цена бизнеса в России. В конце концов, это наше конкурентное преимущество. Смотрите: в России практически нет западных интернет-компаний, которые победили бы локальных игроков. Например, Facebook только на четвертом месте, Google — на втором. Победы одних локальных игроков делают сильнее другие местные компании.

"Многие предприниматели хотят быстро заработать и купить себе Lamborghini"

— Кто инвесторы "Островка"?

— У нас около 40 инвесторов. Среди них довольно много людей, которые уже построили большие компании, причем, что важно, в нашем сегменте. Например, один крупный инвестор основал Kayak в США, другой сделал ведущий трэвел-бизнес в Китае.

— Случались конфликты с акционерами?

— Разногласия, конечно, случаются. Например, некоторые инвесторы хотели, чтобы мы быстрее предоставляли ежемесячную отчетность. Мне казалось, что это пустая трата времени. В итоге мы решили сделать качественную финансовую модель, и сейчас я таких же отчетов требую от своих коллег. Важный момент — мы с Кириллом сохранили контроль над нашим бизнесом. Когда инвестор получает контрольный пакет, это убивает идею стартапа на корню. С любым инвестором в Кремниевой долине, который взял бы за "ангельские" инвестиции больше 35%, никто больше никогда не имел бы дел.

— Когда собираетесь IPO проводить?

— IPO — это просто еще один вид финансирования. Только с привлечением большего числа юристов. Нам пока это неинтересно.

— Когда я отбираю объекты для инвестиций, то всегда смотрю на человека: есть ли у него амбиции, желание построить большую компанию. Если он хочет стать лучшим в Москве, это уже неинтересно. Вы же тоже вроде бы собираетесь строить глобальный бизнес, но при этом все ключевые конкурентные преимущества связаны с российским рынком. Как так?

— Я говорил о краткосрочных преимуществах, которые помогут нам в России. Но еще есть технический ресурс — программисты, они сильнее, чем у кого бы то ни было в онлайн-трэвел. Например, офис Expedia.com находится в Сиэтле, где также работают Amazon.com и Microsoft. Куда пойдут хорошие разработчики? Ответ очевидный. У Booking.com офис в Амстердаме. Ну откуда там появятся классные программисты? Москва с точки зрения поиска технических кадров — место идеальное. Техническая разработка в нашем бизнесе на самом деле важнее маркетинга и брэнда. Трэвел-сегмент усеян трупами компаний, которые имели много денег и узнаваемый брэнд, но в конечном итоге проиграли продуктовую гонку. На три-четыре года наша задача — победить на локальном рынке, а потом, используя технический ресурс, расширяться за рубежом.

— Какие сложные технические задачи стоят перед агрегатором отелей?

— Чтобы поиск работал быстро, нужно построить масштабируемую систему, которая делает множество запросов к разным поставщикам данных. В месяц совершаются миллиарды запросов. Быстро собрать и обработать эти данные — вызов для программистов. Вторая проблема — персонализация. Система должна знать и помнить каждого клиента. Умение работать с большими базами данных позволяет увеличить конверсию, а значит, больше зарабатывать.

— Согласен, что в России сильные программисты. Но почему, по твоему мнению, пока так мало российских компаний становятся глобальными игроками?

— Мое субъективное мнение, что людям не достает амбиций. Многие предприниматели, особенно в интернет-сегменте, хотят быстро заработать и купить себе Lamborghini. В Кремниевой долине атмосфера другая. Когда сидишь за столом и играешь в покер с основателями Airbnb, Dropbox и у всех за столом уже есть компания на миллиард долларов, то строить бизнес на $100 млн как-то глупо и неинтересно.

— Какие барьеры для онлайн-бизнеса существуют в России? Что тебе не нравится, что хотелось бы изменить?

— Мне не нравится повышенный уровень негатива, с которым наши люди воспринимают свою страну.

— Может, потому, что за рубежом пока лучше условия для развития бизнеса?

— А мне здесь больше нравится. В первую очередь потому, что здесь ниже конкуренция практически на всех рынках. Я учился и работал в Кремниевой долине, зачем мне оставаться там, где больше всего людей с такими навыками? Девушки опять же здесь красивые, в северной Калифорнии с этим не так хорошо.