СТАЛ ХУЖЕ РАБОТАТЬ

Раньше за его участок вы не волновались — этот сотрудник всегда делал работу качественно и в срок. Но вдруг он перестал справляться даже с самыми простыми задачами. Что с ним?

СТАЛ ХУЖЕ РАБОТАТЬ

Сергей КУШАКОВ
генеральный директор группы компаний
«Детский мир»

Иногда отличный работник вдруг начинает небрежно относиться к своим обязанностям, а порой просто перестает справляться с ними. Для решения таких ситуаций я разработал «правило трех шагов».

Первый шаг — необходимо разобраться. Причин может быть масса — на рабочем месте, в коллективе, за пределами работы. Всякое случается — возможно, человек просто устал. Да и дома у каждого могут возникнуть трудности — заболел ребенок, пожилые родители требуют повышенного внимания. Люди не машины. Порой нужно всего лишь дать человеку «передышку», возможность отдохнуть. Как правило, профессионал, решив свои проблемы, вскоре возвращается к нормальному рабочему ритму. И это не влияет на результат его труда.

Другое дело, если такая ситуация становится затяжной или повторяется циклично. Тогда я делаю второй шаг — вызываю сотрудника к себе, чтобы поговорить с ним лично. При этом стараюсь так строить диалог, чтобы мои слова не прозвучали как предупреждение. Наоборот, я объясняю, что по-прежнему доверяю человеку, а наш разговор — это прежде всего попытка найти выход из неудобной для него и компании ситуации. Снисходительный тон может обидеть. Будьте искренни, если хотите получить искренность взамен. Зато так можно сохранить хорошего специалиста в компании.

Всем сотрудникам сети магазинов «Детский мир» известно, что для обсуждения проблем и задач компании можно прийти в мой кабинет. Конечно, это не означает, что в приемной круглосуточно толпятся люди. Но для сотрудника очень важно знать, что свою точку зрения на тот или иной бизнес-процесс он всегда может обсудить с генеральным директором. В итоге люди понимают свою значимость и работают с большим энтузиазмом.

Если же сотрудник ничего не меняет в своем отношении к делу, приходится делать третий шаг — увольнять. Пустив ситуацию на самотек, можно спровоцировать подобное отношение к делу и у остальных работников. Конечно, лучше не допускать этого, а обратить внимание на проблему вовремя. И тогда способ ее решения, каким бы он ни был, будет менее болезненным.

НЕ ЗАГУБИТЬ ТАЛАНТ

Прежде чем принимать окончательное решение относительно судьбы внезапно «увядшего» сотрудника, руководителю полезно выяснить, что привело к спаду в работе его подчиненного

Анна БУРОВА
директор по развитию бизнеса
«ЭКОПСИ Консалтинг»

Слишком слабый. Задачи, которые ставит перед ним руководитель, кажутся ему неподъемными, условия — невыполнимыми. Сотрудник перестает понимать смысл порученных ему задач и не может определить, какие ресурсы необходимо привлекать для их выполнения. Время от времени такое случается даже с самыми «звездными» работниками, особенно в ситуации, когда компания переживает период интенсивного роста. Это может означать, что сотрудник не успевает реагировать на происходящие изменения, а новые бизнес-задачи превышают его существующие компетенции. Чтобы разрешить ситуацию, руководителю необходимо определить, есть ли у сотрудника потенциал для роста или же он достиг потолка своей компетентности. В последнем случае — и для работника, и для компании правильнее будет расстаться.

Слишком сильный. Поручения кажутся ему рутинными, задачи не позволяют полностью реализовать полученные знания и умения, работа в целом не требует имеющейся у него квалификации. Эта распространенная ситуация свидетельствует о том, что сотрудник развивается быстрее, чем расширяется круг зон его ответственности. Чтобы «не загубить талант», руководителю стоит попытаться найти применение новым навыкам и способностям подчиненного: например, вовлечь его в ответственный и амбициозный проект либо вернуться к рассмотрению тех идей, которые когда-то выдвигал работник и которые были отложены в долгий ящик.

Деморализованный. И сотрудник, казалось бы, на своем месте, и задачи соответствуют его потенциалу, а производственные показатели неизменно идут вниз. В этом случае причину спада следует искать не в работнике, а в атмосфере, сложившейся внутри компании, например, в ходе организационных перестановок. Если в компании произошла реорганизация, а ее значение не было вовремя донесено до персонала, то велика вероятность, что вчерашние «звезды» потеряли уверенность в себе, не понимают своего нового места и поэтому резко сбавляют обороты. Миссия руководителя в этом случае — разъяснить работникам ситуацию и снять тем самым деморализующее напряжение в коллективе.