Хороших заемщиков — и граждан, и компаний,— которые не взяли бы уже по нескольку кредитов, практически не осталось, а ЦБ последовательно ужесточает регулирование. В условиях, когда получать доходы от классического банковского бизнеса становится все труднее, многие банкиры начинают искать иные способы заработать. О том, почему сейчас имеет смысл делать ставку не на процентные, а комиссионные доходы, и какую выгоду можно получить от покупки мелких банков, в интервью “Ъ” рассказал владелец Экспобанка ИГОРЬ КИМ.
Фото: Коммерсантъ / Павел Кассин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Павел Кассин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Павел Кассин / купить фото
— На сегодняшний день вы владеете группой активов, однако основу составляет все же банковский сектор. Но инвестиции в этот бизнес сейчас вряд ли можно назвать абсолютно надежными и нерискованными. Как вы сейчас оцениваете банковский рынок с точки зрения инвестора?
— Сектор переживает серьезные изменения. Кризис 2008 года показал, что прежняя модель финансового посредничества в момент стресса оказалась не слишком устойчивой. В центре нее стоял банковский продукт, глобальные банки конкурировали за долю рынка, старались ее максимально увеличить, и из-за резкого роста продаж качество заемщиков ухудшилось. В погоне за ростом сформировался пузырь, который лопнул, и если теперь вновь копировать эту модель роста, через некоторое время ситуация повторится. Сейчас очень много говорят о Базеле III, об оценке рисков, но еще Карл Маркс говорил: чем выше рентабельность, тем больше капитал теряет голову. Сейчас российская банковская система, по сути, является догоняющей — в Европе и Америке рынок гораздо более развит. В момент галопирующего роста, накануне кризиса, наш банковский сектор был привлекателен для инвестиций, а в части мультипликаторов к капиталу по сделкам M&A был едва ли не мировым лидером. Но сейчас в силу не самой простой ситуации в США и европейских странах приток капитала очень вялый, западные инвесторы предпочитают оставаться в более понятных и близких им странах. Это ограничивает рост капитала и рост активов. В розничном кредитовании, которое последние годы было драйвером роста, снижается маржа. Плюс системное ухудшение качества. Все это приводит к снижению темпов роста.
— ЦБ активно регулирует розницу — с 1 марта было увеличено резервирование по необеспеченным кредитам, с 1 июля повышены коэффициенты риска по ссудам с высокими ставками. Как вы думаете, таким образом удастся сбить этот болезненный рост?
— На мой взгляд, ЦБ очень своевременно взялся за ужесточение этого сегмента бизнеса. В запасе наверняка есть и другие меры, и у Банка России есть возможности справиться с ситуацией и не допустить банкротств и дефолтов. Я уверен, что в масштабный банковский кризис мы не скатимся, хотя какие-то отдельные истории вполне могут быть. Все-таки резкий рост последних лет серьезно ухудшил качество портфелей. В целом ситуация мне кажется управляемой, но от ЦБ потребуется внимательный надзор за сектором.
— Основным вашим активом сегодня является Экспобанк. На 1 августа прибыль составила 339,6 млн руб., за месяц банк заработал всего 13,8 млн. Как вы оцениваете такие показатели работы?
— На 1 сентября прибыль составила уже 560 млн руб., а за август — 220 млн руб. Важно, сколько банк заработает за год в целом, нельзя делать выводы исходя из результатов месяца, к тому же это прибыль по РСБУ. По итогам прошлого года по российским стандартам у нас была прибыль 222,3 млн руб., а по МСФО — 1,3 млрд. Наша прибыль складывается в значительной степени за счет экономического выигрыша при покупках (в текущем году Игорь Ким приобрел и присоединил к Экспобанку тюменский Сиббизнесбанк и красноярский Стромкомбанк.— “Ъ”), он отражается в отчетности по международным стандартам. Я и дальше намерен развивать банк не только за счет органического роста, но и за счет поглощений. У нас от каждой сделки есть эффект по прибыли. Недавно мы купили лизинговую компанию («ФБ-Лизинг», см. “Ъ” от 2 августа), и если бы эта сделка не принесла прибыли, мы бы не стали ее совершать. Давайте посмотрим результаты года. Я думаю, даже по РСБУ у нас будет прибыль более 1 млрд руб., хотя и это не предел мечтаний. Мне важен устойчивый бизнес и его развитие, а не только прибыль.
— У Экспобанка в июне был резкий рост просрочки — на 143,5%. Откуда такой скачок?
— Все очень просто — это эффект от присоединения Сиббизнесбанка, 100% акций которого мы купили весной. После покупки мы постепенно переводили на Экспобанк бэк-офис, кредитный портфель, и в результате на балансе Сиббизнесбанка осталась только просрочка. В июне мы окончательно слили балансы двух банков, отсюда и скачок. Но это не означает ухудшения качества — вместе с просроченными кредитами на баланс Экспобанка пришли и резервы по этим кредитам. Аналогичная ситуация была со Стромкомбанком, который мы присоединили в марте.
— Недавно стало известно, что вы собираетесь продать эквайринговый бизнес Экспобанка. Но исторически это был его конек. Почему решили избавиться от актива?
— Мы по эквайрингу, честно говоря, не были в лидерах. А если ты не в лидерах, то бизнес не может быть ни инвестиционно привлекательным, ни выгодным. Поэтому было принято решение о продаже.
— Кто покупатель?
— Пока не могу раскрыть.
— В этом году вы уже присоединили Стромкомбанк и Сиббизнесбанк. Что в конечном счете вы хотите построить на базе Экспобанка?
— В британском банковском секторе есть модель merchant bank (банк, который помимо кредитования специализируется на оказании финансовых услуг — ведении счетов, торговом финансировании, проведении сделок, андеррайтинге, консультировании по вопросам слияний и поглощений и т. д.— “Ъ”). С одной стороны, мы кредитуем, но если посмотреть на наш портфель, он очень короткий. Как правило, это бридж-финансирование. Плюс мы помогаем квалифицированно проводить сложные сделки своим корпоративным клиентам. Большим инвестдомам нужны миллиарды долларов, а сделки от $50 млн до, например, $300–500 млн им неинтересны. А мы готовы этим заниматься.
— Но на предоставлении короткого финансирования едва ли можно получить рекордную прибыль.
— У нас достаточность капитала 18% и высокий коэффициент ликвидности, и объем работающих активов относительно капитала не столь велик. При таких коэффициентах получать высокую отдачу от капитала за счет процентного дохода довольно сложно. Поэтому мы большую ставку делаем на комиссионные доходы, на «гонорары успеха» при завершении сделок.
— О каких сделках вы говорите?
— Недавно мы закрыли довольно сложную сделку. Одним активом владели два акционера, но каждый считал, что он владеет 51% акций. Но этого же не может быть. И за эти два спорных процента несколько лет шел конфликт, обстановка накалялась. Мы в этой ситуации выступили медиатором, эскроу-агентом. Сделку закрыли — одна сторона купила у другой весь пакет акций. Мы получили комиссионные. Другой пример: у заемщика был огромный долг перед банком, экономического мотива не было его возвращать. То есть человек не отказывается платить, но мотива развивать актив и расплачиваться нет. Удалось найти компромисс: мы предложили банку продать свой долг с дисконтом, тем самым вернуть определенную часть долга и распустить резервы, которые были у него созданы в объеме 100% от суммы. Банк согласился на это, клиент выкупил свой долг. У него появился экономический мотив расплачиваться по нему уже на более комфортных условиях.
— Другой ваш актив — пакет акций в банке «Восточный экспресс». Но вы постепенно снижаете долю в нем. Не планируете окончательно выйти из капитала?
— Я подхожу к этому вопросу очень просто — если я исполню свою миссию до конца, то выйду из проекта. Когда мы начинали этот банк, у меня была идея. И большая часть этой идеи уже реализована.
— Что это была за идея?
— Я хотел сделать региональный банк с охватом малых и средних городов России. Потому что основные ритейловые банки находятся в крупных городах, а там, где население меньше 100 тыс., один Сбербанк. Вы загляните в маленький город, на Урале, в Сибири, где население, например, 70 тыс. человек. И посмотрите, что там сейчас за банки («Восточный экспресс» занимает третье место в рейтинге самых филиальных банков России, имея 1588 отделений и уступая Сбербанку и Россельхозбанку.— “Ъ”).
— То есть в ближайшее время можете покинуть состав акционеров «Восточного экспресса» или он интересен вам как актив?
— В операционной деятельности банка я давно не участвую, общаюсь с менеджментом не чаще других акционеров. Это была моя долгосрочная стратегическая инвестиция. Свою роль в этом банке я выполнил, на всю жизнь в банке как инвестор точно не останусь. Поэтому все возможно — и выход, и еще десять лет инвестиций.
— Опять же финансовые результаты — в первом полугодии у банка убыток 303 млн руб. против прибыли 2,1 млрд руб. в первом полугодии прошлого года. Эти результаты вас как инвестора устраивают?
— По рейтингу журнала The Banker «Восточный экспресс» — один из самых быстрорастущих банков в мире по капиталу и один из самых рентабельных (Top1000 World Banks, второе место по капиталу, седьмое по рентабельности за 2012 год.— “Ъ”). Банк длительное время очень быстро рос, и бывают моменты, когда показатели могут снижаться — в силу рыночной среды, определенного реинжиниринга, который в банке происходит. 300 млн в масштабах «Восточного экспресса» при капитале почти в $1 млрд — это некритично. Посмотрим, как сейчас менеджмент оценит рыночные вызовы. Во всяком случае, резервы уже сейчас создаются более консервативно.
— Вас, как одного из инвесторов, убыток в 300 млн руб. устраивает?
— Нет. Меня ни один результат не устраивает — ни «Восточного экспресса», ни Экспобанка. Я всегда хочу большей эффективности. Но я понимаю, почему так происходит.
— Убыток против прибыли в 2,1 млрд руб.— это серьезное ухудшение результатов.
— И что?
— Это ничего не значит?
— Мне важно не просто в один год получить прибыль. Раньше «Восточный экспресс» давал рентабельность 80–100% годовых. Сейчас — да, убыток, но я уверен, что ситуация изменится. У банка есть потенциал, чтобы быть рентабельным и эффективным. Требуются только тонкие настройки.
— А менеджмент сможет тонко настроить?
— Если бы не мог, мы бы, наверное, начали задумываться о его качестве. Во всяком случае, я не задумываюсь.
— Первый свой крупный актив, созданный на базе Уралвнешторгбанка и Сибакадембанка,— УРСА-банк вы в 2007 году называли перспективным проектом и строили амбициозные планы: достичь через пять лет, то есть к 2012 году, десятипроцентной доли на рынке и в дальнейшем составить конкуренцию Сбербанку. Однако уже в 2009 году УРСА был объединен с МДМ-банком. Почему так резко изменились планы?
— Сделка по слиянию имела огромный потенциал, банки обладали чрезвычайно хорошими на тот момент возможностями. В 2008–2009 годах все банки без исключения показали огромный убыток. Но никто не разорился. Потому что банки падают из-за потери ликвидности, а не из-за убытков. На момент кризиса у УРСА-банка было 54 млрд руб. на корсчетах, мы пошли на то, чтобы сократить рентабельность, не смотреть на убытки, а просто иметь огромный запас ликвидности, чтобы в случае форс-мажора вернуть все деньги за один день. У нас объем ликвидности был больше, чем объем вкладов. У МДМ-банка тоже было достаточно ликвидности. Так что на момент слияния оба банка были в сильной позиции.
— Но просрочка по портфелям была серьезно выше рынка: на 1 августа 2009 года у УРСА-банка доля «плохих» кредитов составляла 9,23%, у МДМ-банка — 11%, а в целом по системе была 4,7%.
— С долей 4,7% просрочки по рынку на тот момент сложно согласиться. Сейчас 5,2%. Чтобы в 2009 году реальная просрочка была 4,7%? Не уверен.
— То есть все это было только на бумаге нарисовано?
— Каждый банк самостоятельно отвечает за достоверность своей отчетности. Мы могли себе позволить из-за достаточности капитала создавать резервы и показывать убытки. А у многих банков норматив Н1 не позволял этого делать. Согласно аналитическому отчету S&P, на тот период времени средний объем просрочки по портфелю был не менее 15%.
— Есть мнение, что объединение УРСА-банка и МДМ-банка было нужно в первую очередь вам как собственнику УРСА-банка, поскольку ситуация с качеством кредитного портфеля была не самой лучшей.
— Я не буду комментировать слухи. Просто возьмите отчетность и посмотрите. Цифры обо всем говорят, вы их можете проверить — это данные ЦБ. Остальное — домыслы.
— Так почему все-таки решили слить УРСА-банк с МДМ-банком?
— У меня позиция не сводилась к тому, чтобы оставаться контролирующим акционером. У меня была позиция создать лучший частный банк в России. И я считаю, что верно поступил, не став удерживать контроль. Потому что если ты держишься за контроль, ты должен всегда быть готов вливать в банк капитал. А если у тебя основной бизнес банковский, где практически не бывает свободных неработающих средств, это проблематично.
— То есть планы войти в Топ-10 банков, занять одно из лидирующих положений на рынке оставались, но уже вместе с МДМ-банком?
— Конечно.
— Почему они не реализовались — конфликт акционеров?
— У нас не было конфликтов с Сергеем Поповым. Когда банки объединялись, у нас было заключено акционерное соглашение в английском праве, и мотивов переходить за грань деловых отношений точно не было. Я могу сказать, что Сергей Попов — один из самых блестящих бизнесменов, они с Андреем Мельниченко создали самые успешные отраслевые холдинговые структуры в стране. У нас разошлись профессиональные взгляды на развитие банка. Мы договорились и нашли выход из сложившейся ситуации, который показался разумным. И я считаю, что это было правильное решение.
— Вероятно, изначально, когда вы с господином Поповым договаривались о слиянии банков, взгляд на развитие бизнеса был примерно одинаков. В какой момент и в чем вы разошлись?
— Возвращаться в прошлое не имеет смысла. Между нами была договоренность, что после слияния, в период самой кризисной ситуации, я займу пост председателя правления. В дальнейшем планировалось, что на операционной должности будет находиться другой человек. Просто я считал, что, как акционер, должен ответственно подойти и пройти этап слияния и кризисную ситуацию. Поэтому отработал ровно момент слияния и год после него (Игорь Ким покинул пост предправления МДМ-банка летом 2010 года.— “Ъ”).
— Почему для слияния был выбран именно МДМ-банк?
— Мы были настолько разные, что возможности для синергии были колоссальные. Это мой взгляд. И мне не хотелось бы вдаваться в эту историю слишком глубоко — у нас есть определенные соглашения.
— Слияние МДМ-банка и УРСА-банка — это одна из крупнейших сделок на банковском рынке. Но ее также называют крупной неудачей. Вы с этим согласны?
— Я не буду давать оценок. Это с моей стороны провокационно, неэтично. Что является успехом? Что нет? Где эти критерии? Если учесть, что МДМ-банк в кризисный период единственный из крупнейших банков не обращался и не получал государственной поддержки, твердо соблюдал все интересы кредиторов, был чрезвычайно устойчив, это успех или нет? Если банк не допустил проблем для клиентов, это успех или нет? Как это комментировать?
— Но инвестор в любом случае оценивает для себя успешность той или иной сделки.
— Меня устроили условия слияния, затем условия выхода из капитала объединенного банка, и господина Попова тоже, иначе он не стал бы совершать эту сделку.
— Кто предложил схему, по которой вы выходили из капитала объединенного банка,— 100% акций Латвийского торгового банка в обмен на пакет акций МДМ-банка плюс денежная составляющая?
— Если сделка состоялась, она устроила обе стороны.
— Недавно была закрыта сделка по продаже Абсолют-банка НПФ «Благосостояние». Но до того момента, как его приобрел НПФ, вы считались основным претендентом.
— Это кто сказал? Это написали газеты. Я об этом ни разу не говорил. Да, на рынке наша команда известна количеством проведенных сделок, в том числе с иностранными «дочками», может быть, поэтому были сделаны такие выводы.
— Вы не претендовали на Абсолют-банк?
— Скажу так: в средствах массовой информации делались заявления, что основным претендентом на Абсолют-банк является господин Ким. Но я им этого не говорил. Я участвовал в переговорах, но был ли основным претендентом или нет, не знаю. Процесс был организован по всем правилам, мы выставили оферту, но положительного ответа не получили. Закончился срок оферты, и все. И на этом мое участие закончилось. Мне больше нечего добавить.
— Насколько велик был ваш интерес к этому активу?
— У нас сделок и обсуждений происходит много. Не все переговоры заканчиваются сделками. Нельзя сказать, что Абсолют-банк был чем-то из ряда вон выходящим. Мы добросовестно исполнили свою часть — сделали due diligence, выставили оферту. Дальше вопрос продавца. Если продавец решил совершить сделку с другим покупателем — это его право.
— То есть для вас это был непринципиальный вопрос?
— От меня процесс зависит ровно наполовину. Иногда создается ощущение, что мы покупаем все, до чего дотянемся, но это не так. Мы спокойно ведем переговоры, договариваемся — заключаем сделку, не договариваемся — не заключаем. Это же не компания Apple, а всего лишь один банк.
— На рынке есть мнение, что после неудачи с покупкой именно вы инициировали судебные иски в попытке оспорить сделку с НПФ «Благосостояние». Вы можете прокомментировать это предположение? Оно строится на том, что иски исходили из традиционных регионов вашего присутствия — Чита, Хабаровск, Новосибирск.
— Не надо строить фантастических гипотез. Если есть доказательства, готов их рассмотреть и дать официальные комментарии. В любом другом случае отношу такие заявления к провокации.
— То есть вы не имеете отношения к этим судебным искам?
— Совершенно верно.
— Долгое время ваш бизнес расширялся за счет слияний и поглощений. Вы будете и дальше его развивать по этой же модели?
— Будем сочетать и поглощения, и органический рост. Потому что органически в условиях рынка бизнес тоже растет. А сделки M&A, конечно же, будут вносить свой вклад в его развитие.
— И все же за счет чего в большей степени?
— Смотря как будет вести себя рыночная среда.
— А как она себя сейчас ведет? Много ли на рынке интересных для покупки банков?
— Потенциальных сделок достаточно много, есть возможность выбирать.
— Вы давно консолидируете банки. Что вы можете сказать о качестве этих активов как потенциальный покупатель?
— Когда делаем due diligence, встречается, что оценка рисков, сделанная многими банками, чрезвычайно оптимистична. Я уже не говорю про некое «рисование» в отчетностях. И иногда даже владелец не до конца понимает, что у него с банком происходит. У менеджмента может не быть мотива рассказывать акционеру о реальности. А ситуация может быть уже едва ли не дефолтная.
— Большинство своих активов вы выкупили у выходящих из России иностранных компаний. Почему вы отдаете предпочтение зарубежным «дочкам»?
— В последнее время мы купили «Барклайс», нынешний Экспобанк, «Вест ЛБ Восток», «дочку» европейской лизинговой компании «ФБ-Лизинг», и два российских актива — Сиббизнесбанк и Стромкомбанк. За последнее время три к двум, почти паритет. Если продавец дает нам достаточный уровень гарантий и вызывает доверие, мы закроем сделку с российским собственником. С западными акционерами технологически проще — навык есть, традиции делового оборота, необходимый уровень гарантий. Для российских собственников это пока непривычно. Если мы понимаем, что в банке есть некая схема, не будем даже переговоры начинать.
— В последнее время вам активно пытаются «продать» многие активы — Русфинанс-банк, Юниаструм-банк.
— Нам каждую пятницу пытаются «продать» очередной банк. Но я не могу это комментировать. Как только мы закрываем сделку, об этом становится известно. Мы же покупаем все легально, бизнес предельно транспарентен.
— Вы уже определились с очередной покупкой? Что это будет за актив, когда состоится сделка?
— У меня есть определенный интерес к активам Восточной и Центральной Европы, это так. Но я пока не могу сказать, что именно это будет за актив,— я пока не в достаточной степени знаю этот рынок и сейчас изучаю его. Раньше часто звучало — на рынок придут западные банки, заберут клиентов у российских игроков. Кризис показал, что тайных знаний у них нет, все очень понятно — технологии, продукты, доступ к капиталу. Поэтому кроме конкуренции в России интересно еще побороться именно на домашнем европейском рынке.
— У вас уже есть актив в Латвии.
— Да. И он довольно неплохо себя чувствует — по рентабельности прирост 100% к 2011 году.
— Кстати, при фактическом закрытии Кипра для банковского бизнеса не кажется ли вам Латвия еще более перспективной? Многие называли ее вторым Кипром и говорили, что большая часть денег оттуда перетечет в Латвию.
— За время кипрского кризиса депозитная база в Латвии серьезно не выросла. Масштабного перетока нет. Но сейчас еще нечему перетекать — депозиты заморожены. Когда их разморозят, неизвестно, на наращивание аналогичного объема депозитов уйдут годы. А расчеты компаний, которые велись через Кипр, будут переводить в другие юрисдикции, с этим я согласен. Их много — Швейцария, Люксембург, Голландия, Мальта, Сингапур, Латвия в том числе.
— При этом в дополнение к латвийскому активу вы хотите приобрести еще один актив в Европе и вырастить его до рыночного игрока, который составил бы конкуренцию домашним банкам?
— У меня нет цели сделать баланс в €2 трлн и захватить весь рынок. Но составить реальную конкуренцию зрелому игроку, который работает на своем домашнем рынке, это серьезный вызов. И этот вызов мне интересен.
— Какой сегмент вы для себя рассматриваете — розницу, корпоративное кредитование?
— Это не имеет значения. Имеют значение рыночные возможности, собственные силы и наличие команды, которая сможет воспользоваться этими рыночными возможностями.
— У вас она есть?
— Есть. А по части реализации сделок M&A обладает одной из лучших компетенций на рынке.
— Но команда небезгранична. С учетом вашего интереса к банковской системе Европы нет ли планов вывести из России свои активы и сосредоточиться на зарубежном рынке?
— Нет. Таких планов у меня нет.