• Москва, +19....+29 дождь
    • $ 67,05 USD
    • 74,38 EUR

Коротко

Подробно

Фото: Василий Шапошников / Коммерсантъ

«Пора перестать болтать и начать работать»

Президент ОСК Алексей Рахманов о том, чего не хватает российскому судостроению

В начале июня сменился президент государственной Объединенной судостроительной корпорации (ОСК). Эта отрасль в России считается одной из самых проблемных: критике подвергались и работа менеджмента ОСК, и ее убыточность, и стратегия развития. О том, как нужно выводить российское судостроение из кризиса, стоит ли распродавать активы ОСК и как можно ввести в структуру корпорации верфи Крыма, в своем первом интервью на посту президента ОСК “Ъ” рассказал АЛЕКСЕЙ РАХМАНОВ.


— За последние годы в ОСК накопилось много проблем — от управляемости до финансовой эффективности компании. Какие первоочередные шаги по изменению подходов к управлению ОСК вы планируете предпринять?

— Во-первых, основная цель — построить полноценную управляющую компанию из ОАО ОСК, которая будет являться центром принятия основных решений. Планируем централизовать ряд ключевых функций. Речь идет и о финансах, и о функции управления персоналом, и о материально-техническом обеспечении, о дирекции по капитальному строительству, инжинирингу и т. д. Задача именно в том, чтобы из относительно разрозненных предприятий, которые были вполне успешно интегрированы под одним зонтиком, создать эффективно работающую машину. Если этого не сделать, то мы и дальше будем заниматься подсчетом убытков.

Другая ключевая задача — собрать профессиональную команду, которая способна сделать из ОСК лидера глобального судостроения. Такой прорыв, конечно, не произойдет за два-три года, поскольку мы имеем дело со сложными продуктами, с отраслью, которая была достаточно недоинвестирована за последние 10–15 лет.

Как это ни прискорбно звучит, мы до сих пор живем на том советском заделе, который был создан в конце прошлого века. Но если я всякий раз буду объяснять себе, что изменить ситуацию невозможно, то я этого никогда и не сделаю. Да, у меня есть понимание того, что в некоторых случаях мы будем пытаться сделать невозможное. Но если не будет прорыва сейчас, то мы и дальше будем жить в оковах старых подходов, принципов и навязанных решений.

— Есть ли какие-то долгосрочные целевые показатели по рентабельности, какая запланирована выручка и прибыль?

— Предварительные результаты 2013 года будут, скорее всего, не отрицательными, а положительными, и это будет приличный плюс. Но если вы спросите, где консолидированная финансовая отчетность компании и насколько эта отчетность достоверна, то в рамках формальной консолидации она пока еще не делалась. Прорыв уже в том, что впервые мы собрали управленческую отчетность, которая дает понимание того, в каком направлении корпорация будет двигаться в будущем.

Сейчас для меня очень важно понимание некоей «точки ноль», той позиции, где мы находимся сейчас. К сожалению, до конца 2014 года мы должны будем плыть по течению, исходя из тех возможностей и ограничений, которые имеем в корпорации на сегодняшний день. С 2015 года для всех ключевых менеджеров компании, включая директоров заводов, мы планируем устанавливать ключевые показатели эффективности, которые будут являться основным мерилом их успешности. Я считаю, что уравниловка или субъективные принципы распределения вознаграждений руководителям — это вещь, которая работает плохо. Все должны четко понимать, чего они должны достигнуть. Теперь каждый ключевой менеджер, получив «нулевые» показатели перед началом 2015 года, будет их последовательно улучшать.

К тому же та организационная структура ОСК, за которую в июне проголосовал совет директоров, находилась на обсуждении с октября прошлого года, теперь наконец-то будет внедрена. Мы начинаем реструктуризацию управленческой модели ОСК. На это уйдет минимум два месяца — июль и август. Только к началу сентября мы подойдем с новой структурой ОСК, в которой будут устанавливаться четкие и понятные мерила для оценки деятельности корпорации — и с точки зрения эффективности кадрового состава, и с точки зрения тех финансовых результатов, которые будет показывать ОСК.

— Закономерный вопрос: что делать с разношерстной управленческой командой ОСК, которая сформировалась при трех предыдущих президентах корпорации?

— Разношерстную команду надо просто причесать.

— Стоит ждать больших кадровых перестановок?

— Да, изменения будут значительные. Мы начнем с подбора людей, которые профессионально знакомы с тем сегментом работы, за который они будут отвечать. Мы будем привлекать людей, которые хорошо знакомы с военным судостроением, специалистов по гражданскому судостроению, будем искать профессиональных людей, которые знают, что такое централизация функций материально-технического обеспечения, IT, финансов и т. д. Нам нужны люди, готовые работать с самоотдачей по 10–16 часов в день. Те нынешние сотрудники ОСК, которые готовы к этому темпу, останутся в компании. Вообще я сторонник того, что называется «меритократия», то есть для меня есть одно мерило эффективности сотрудника — как человек делает свое дело. И не важно, кто вам его порекомендовал, рекомендовал ли вообще или человек вырос изнутри корпорации. Главная проблема ОСК на сегодняшний день, к сожалению, неэффективная управляемость.

Но ОСК не сама по себе такая бедная и несчастная. Дело в профессиональных кадрах, точнее, порой в их отсутствии. Мы хотим их активно привлекать при понятной мотивации. Мы не собираемся приглашать людей на копеечную зарплату, только исходя из их патриотического настроя, который, конечно, тоже важен и ценен. Мы можем предложить нормальный уровень денежной компенсации за тот труд, который должен выполняться тщательно, с понятным деловым рвением.

— Смена управленческой команды произойдет в ближайшие месяцы?

— Да. Понятно, что будет самый сложный переходный период, когда люди будут меняться и передавать друг другу дела. Но на этом фоне мы не прекратим строить корабли и не будем заниматься самолюбованием. Как работали, так и будем работать.

— Вашему назначению в ОСК предшествовало упорное нежелание экс-президента корпорации Владимира Шмакова покидать свой пост. Он даже оспаривал свое отстранение от полномочий в суде. Какова судьба этих исков?

— У господина Шмакова, наверное, есть юридические консультанты, которые ему советовали подавать иск к государству. Пусть в этом разбирается суд, но сейчас я не вижу основания для какого-то иска, поскольку было принято решение собственником — государством — по смене единоличного полномочного органа в лице президента. Владимир Шмаков, напомню, работал в ОСК до последнего дня и был уволен только тогда, когда было выпущено соответствующее распоряжение Росимущества. Поэтому можно бегать, суетиться, подавать в суд на несправедливость тех или иных решений, но в данном случае решение Росимущества является конечным. Я не вижу оснований, по которым оно могло бы быть пересмотрено.

— Неоднократно шла речь о необходимости расширения полномочий президента ОСК. Это произойдет в ближайшее время?

— Вопрос полномочий президента ОСК — это прежде всего позиция собственника в лице Росимущества. Росимущество, ожидая от ОСК определенной отдачи, будет принимать такие решения, которые позволят сделать рывок с такой оперативностью, с какой необходимо в нынешней ситуации для этой корпорации. При этом теперь в компании должно появиться правление, которое возьмет на себя достаточно большую часть полномочий. Об этом давно просили коллеги из Росимущества. При любой реорганизации мы должны сохранить те сдержки и противовесы, которые существуют для оптимизации рисков. Это важная история. В итоге расширение полномочий президента, скорее всего, будет — но все равно все основные стратегические вопросы останутся в ведении совета директоров, президент же получит больше полномочий в оперативной работе ОСК.

— А каковы будут функции правления?

— Функции правления будут касаться одобрения сделок, ряда узкокорпоративных вопросов. Всего того, что будет иметь отношение к текущей операционной деятельности.

— У корпорации долго не было внятной стратегии развития, этот документ наконец был утвержден осенью 2013 года. Вы планируете вносить какие-либо серьезные изменения в стратегию?

— Я считаю, что стратегия была глубоко проработана и сделана осмысленно. Если брать во внимание все основные задачи, которые имеет ОСК как корпорация, ответственная в первую очередь за военное кораблестроение, то совершенно очевидно, что все они были отражены в новой стратегии. Поэтому мы не видим сейчас необходимости вносить в нее существенные изменения.

— В стратегии заложено несколько сценариев развития ОСК — от сжатия до роста. Ставка сделана именно на рост. Вы считаете реалистичной реализацию такой модели развития?

— Все макроэкономические показатели и основные проекты, в которых сейчас будет участвовать ОСК, говорят о том, что да, пока стратегия роста является основной.

— Был закономерный вопрос по источникам ее финансирования. В стратегии предусмотрен большой объем внебюджетных источников — до 80%. Есть ли понимание, каким образом и откуда эти деньги будут привлекаться?

— Вопрос не в том, насколько будет велика или мала внебюджетная часть. Вопрос в том, чтобы с точки зрения макроэкономических показателей было действительно выгодно брать кредиты в российских банках под индустриальные проекты. Государство работает в этом направлении — например, в части закона о промышленной политике. Там заложена основа для того, чтобы использование кредитных средств было выгодно с учетом субсидиарных программ.

При этом мы прекрасно понимаем, что на сегодняшний день прибыльность большинства проектов, которые мы реализуем, например, в военном кораблестроении, находится ниже тех нормативов, которые заложены самим Минобороны при рассмотрении контрактов, в том числе и с ОСК. К тому же часто бывает так, что в компании, где работают с гособоронзаказом, объем зарезервированных денежных средств в конкретный момент достигает половины годового оборота. Так работает система.

В этом есть проблема, но она, как мне кажется, имеет несколько путей решения. Во-первых, нужно сделать все, что зависит от самой ОСК для выхода на прибыльность,— в частности, нужно достаточно внимательно относиться к управлению издержками. Нужно выходить на серийность кораблей, что существенно влияет на рентабельность проектов. Использование внебюджетных средств проблематично только в том случае, когда мы имеем дело с предприятиями, которые планово убыточны. На разных предприятиях ОСК разные ситуации. Я думаю, что вопрос централизации финансовой функции на базе холдингового ОАО ОСК, конечно же, поможет нам.

При условии взвешенной финансовой политики абсолютно справедливо планировать использование внебюджетных средств, в том числе для подготовки производственных мощностей к выпуску военной продукции, где мы планируем использовать кредитную схему. То есть мы будем идти в банк, мы будем брать кредиты, дальше на них будем выполнять работы, которые ранее делались исключительно за счет средств ФЦП. Но с учетом необходимости опережающего финансирования подготовки производственных мощностей мы будем использовать кредиты с последующей компенсацией процентных ставок и тела кредита.

Очевидно, что исключительно на кредитных средствах развиваться невозможно, при таких масштабных инвестициях, как в судостроении, без господдержки не обойтись. Но и ОСК, и Минпромторг хотят, чтобы меры господдержки были очень четко выверены и расходовались ровно в тех случаях, когда бизнес-план, как говорят банкиры, без господдержки «не летает». В конце концов, не надо забывать, что ОСК — это бизнес. Это предприятие, которое нацелено на извлечение прибыли. Задача в том, чтобы сохранить некий баланс между неизбежностью господдержки и реализацией бизнес-моделей. Поэтому мы должны выбрать и согласовать с Минпромторгом такие формы господдержки, которые допустимы законом о бюджете и которые будут эффективны.

— Но реально ли привлекать большие заемные средства, учитывая значительную долговую нагрузку ОСК? На конец 2012 года она была более 150 млрд руб.

— Да, долговая нагрузка большая, но при этом есть и очень большой остаток свободных денежных средств в корпорации. Собственно говоря, это тоже вопрос, который не имеет однозначного ответа. Все понимают, что судостроение — это отрасль с длинными циклами производства, где без привлечения кредитных средств не обойтись. И мы очень надеемся, что кредитные организации будут учитывать это при рассмотрении наших потенциальных заявок на тот или иной объем финансирования.

— Весной стало известно, что финансирование госпрограммы «Развитие судостроения» до 2030 года, от которой серьезно зависит ОСК, может быть сокращено на 40%. Это решение уже окончательно принято?

— На сегодняшний день мы живем, если хотите, в диктате «потолков финансирования». В итоге у нас есть госпрограмма, в которой есть лишь те предельные лимиты финансирования, которые до нас доводят. И у нас нет другого выбора — мы применили эти потолки к нашей госпрограмме, посчитали все коэффициенты в обратную сторону. То, каким образом это теперь выглядит, у всех вызывает много вопросов и недоумение, потому что по ряду целевых значений развития отрасли вместо роста, на что и должна быть нацелена госпрограмма, мы теперь видим константы, которые никак не меняются со временем. А в некоторых случаях есть даже падение. Если бы мы могли вложить в госпрограмму все то, что предполагали, наверное, мы дали бы гораздо более серьезный импульс развитию.

Сейчас у нас осталась только одна возможность — пытаться в рамках дальнейшего пересмотра госпрограммы и будущих возможных корректировок вернуть часть объемов финансирования. К тому же я рассчитываю, что в рамках возможных корректировок будет учтено пожелание в том числе и наших коллег из консорциума по развитию Дальневосточного центра судостроения и судоремонта (ДЦСС) — «Роснефти», Газпромбанка, которые настаивают на том, чтобы часть господдержки вернулась обратно в госпрограмму.

— А какой объем финансирования они хотят вернуть в госпрограмму?

— 27,5 млрд руб. Это меры господдержки, которые у них были учтены в бизнес-плане.

— По вашим оценкам, справедливо ли распределение средств в рамках госпрограммы, при котором основной объем идет на научно-технический задел, а не на модернизацию и строительство новых верфей?

— Замечу, что первоначально в судостроительных ФЦП вообще не было почти ни копейки денег на модернизацию и строительство верфей. Это была позиция Минэкономики. Мы рады, что на сегодняшний день эта точка зрения меняется. В рамках механизмов финансирования предприятий предусмотрены не только прямые субсидии, но и, например, средства на компенсацию процентных ставок. При этом принципиальное решение действительно таково, чтобы финансировать развитие науки в судостроении из государственных средств, потому что под эти проекты сложно привлечь кредитные деньги, а модернизацию предприятий вести преимущественно за счет заемных денег. Не скрою, что по поводу денег на науку однозначной позиции в отрасли нет. Наши коллеги из Военно-промышленной комиссии говорят о том, что нечего плодить, как они называют, «бумажного тигра», создавать эти все научно-технические заделы, мол, они плохо востребованы.

Но при этом мы понимаем, что, только формируя опережающий задел, мы можем быть конкурентоспособны на рынке судостроения, поскольку в стратегии четко закреплен фокус на высокотехнологичные суда. Это тот потенциал, который мы закладываем на десятилетия. Но, с другой стороны, крайне важно, чтобы сохранился баланс между тем, что у нас есть задел, и тем, куда дальше этот задел приложить. Потому что если не будет современных верфей, то что бы мы ни делали — все останется на бумаге. Это, на самом деле, как история с закупкой отечественных судов для освоения шельфа. Очень бы хотелось, чтобы эта техника была у нефтекомпаний уже сегодня. Но для того, чтобы сегодня она появилась, надо было заказывать ее давным-давно. И верфи строить, и готовить производство, модернизировать его соответствующим образом.

— Стратегия ОСК предполагает создание продуктовых дивизионов, между которыми будут распределены предприятия, и отход от региональных центров, создание «стратегического» и «рыночного» дивизионов, дивизионов надводного и подводного кораблестроения. Как верфи будут распределены между дивизионами?

— У нас есть четкая и понятная задача — двигаться к матричной структуре управления ОСК, которая будет дальше работать по продуктовому принципу. Принципиально важно, чтобы мы уходили от регионального принципа объединения верфей, потому что каждая из них работает, с одной стороны, как узкоспециализированное военное предприятие, но тем не менее тот же самый «Севмаш» строил и гражданские суда. И кооперация между верфями должна усиливаться именно исходя из понимания их ключевых компетенций. Продуктовый принцип — это то, что поможет нам более эффективно использовать наши ресурсы. Под стратегическим дивизионом понимались военные активы, под рыночными — те, кто работают на относительно открытом рынке, либо те верфи, которые в перспективе могут быть предложены к выделению из периметра ОСК.

— Как конкретно будут распределены активы?

— Слишком рано говорить о том, что мы предписываем каждой верфи, еще предстоит сделать много работы и по специализации верфей, и по выстраиванию кооперационных связей между ними. На сегодняшний день говорить и называть какие-то предприятия и верфи преждевременно, исходя из того, что, во-первых, мы только сейчас подошли к планированию заказов по военному судостроению в очень долгосрочной перспективе. Для нас это является определяющим, поскольку на сегодняшний день 80% в структуре выручки с учетом ВТС — военное судостроение. С другой стороны, очень важна роль гражданских заказов, в первую очередь на шельфовую технику, но портфель этих заказов тоже не сформирован до конца. Я отчетливо понимаю, что без гражданского судостроения ОСК как таковая никогда не сможет реализовать все свои возможности, именно в этом сегменте нужно будет выходить на кооперационные связи с иностранными компаниями для ускоренного роста.

— То есть распродажа гражданских активов ОСК не планируется?

— Нет. В гражданском судостроении, конечно, мы будем пользоваться различного рода партнерствами, это будет привнесение компетенций. То, что мы сможем сделать в гражданке, будет востребовано и в оборонной тематике, и наоборот. Поэтому любые идеи о том, что ОСК должна стать исключительно корпорацией военного судостроения, я считаю вредными как для корпорации, так и для ее будущей стратегии.

— Что изменится в ключевом судостроительном кластере на северо-западе? Планируется ли реконструкция или перенос мощностей петербургского Балтзавода? Как будет развиваться «Северная верфь»?

— Балтзавод был и останется одним из основных активов ОСК. Думаем ли мы о его реструктуризации? Думаем, но мы при этом понимаем, что это точно не произойдет в ближайшем будущем с учетом сводного портфеля его заказов. Здесь нужно рассказать о нашем подходе к проектам техперевооружения верфей или их реструктуризации. Чтобы начинать такие серьезные процессы, нам нужно получить точное понимание того, какие типы гражданских судов мы будем строить, а дальше можно планировать и развитие предприятия.

Все будет зависеть от того, как мы упакуем наши заказы по конкретным верфям. Исходя из этого, мы должны понять, в каком конкретно виде техперевооружения нуждается та или иная верфь. Например, не секрет что нужно заниматься техперевооружением наших верфей, например, для расширения возможностей по строительству офшорной техники. Но вопрос, что будет с каждым предприятием, будет решаться только тогда, когда мы поймем, что вот он, наш заказ, что в нем есть конкретика. А не так, как было со Штокмановским месторождением, когда всем говорили, что будут заказы, мол, давайте строить, а потом никак не строили и не строили. Дело дошло до того, что сам Штокмановский проект был отложен. И теперь у нас возникла другая проблема — как оптимизировать и чем загружать верфи, которые рассчитывали на штокмановский заказ. Проблема заказов и мощностей под их выполнение — это вечная проблема курицы и яйца. Да, сейчас у нас есть очень большой пакет заказов на морскую технику, который сформирован на сегодняшний день «Роснефтью» и «Газпромом». Теперь задача сделать так, чтобы общие параметры заказов превратились в конкретные заказы. И под эту программу я должен делать и техперевооружение, и строительство новых мощностей.

— Но какие проблемы северо-западного кластера, по вашим оценкам, нужно решить в первую очередь?

— У нас, пожалуй, в петербургском кластере в наиболее хорошем состоянии находятся «Адмиралтейские верфи». Им проще перевооружаться, потому что у них есть нормальная серийность заказов. Другие предприятия находятся в чуть худшем положении — часть из них была выкуплена у предыдущих хозяев, там нужно наводить порядок, вплоть до оптимизации структуры владения. Балтзавод, как и «Северная верфь», на сегодняшний день не обладает всеми атрибутами современного судостроительного предприятия, которые мы видим в Германии, в Сингапуре, в Китае, в Южной Корее.

Еще раз подчеркну, что судьба того же Балтзавода будет зависеть от того, как мы сложим программу заказов, на каких верфях, какой размерностью, в какой последовательности и с какими сроками мы будем строить суда. На сегодняшний день узким местом любой верфи является преимущественно сухой док и те спусковые устройства, которые, как правило, являются основными ограничителями по времени строительства судна. Оптимизировать это время, например, южнокорейские товарищи могут с помощью применения технологии крупноблочного судостроения, когда время нахождения судна на стапеле ограничивается тремя—шестью месяцами. Таким образом, они, условно говоря, каждый квартал из одного дока могут спускать по одному судну на воду и дальше вести его достройку у причальной стенки. Мы тоже должны проанализировать портфель заказов и понять, где у нас появляется серийность, которая для нас необходима, потому что серийность в судостроении оказывает не меньшее влияние на себестоимость, чем в автопроме.

Если есть серия судов, которую можно делать модульно, то мы формируем стапельное расписание таким образом, чтобы оно работало на достижение оптимального использования всех мощностей. И ровно это мы сейчас будем пытаться делать, с пониманием того, что внутри северо-западного кластера можно будет организовать кооперацию между различными предприятиями. Например, на Балтзаводе недавно был запущен цех корпусных секций, который эффективно можно использовать для других предприятий. Если мы раньше начнем стройку сухого дока на «Северной верфи», то эти два предприятия могут работать в кооперации. Я не хочу уйти от вопроса, но окончательный ответ будет понятен только тогда, когда мы найдем наиболее оптимальную модель, исходя из соотношения заказов военного кораблестроения и гражданского судостроения. Мы должны проанализировать это на всех верфях, которые находятся в районе северо-запада, включая партнерские схемы, которые существуют между Выборгским судостроительным заводом и финской Arctech Helsinki Shipyard.

— А возможна ли кооперация с Nordic Yards Виталия Юсуфова?

— Я бы не стал сейчас говорить про Nordic Yards, мы рассматриваем различные схемы. Все будет зависеть от того объема, который мы должны по максимуму строить на российских верфях.

— По Arctech Helsinki Shipyard, насколько я знаю, есть проблема в соглашении о выводе мощностей этой верфи из Хельсинки. Ее удалось решить?

— Там вопрос в том, что, во-первых, на самой верфи в Хельсинки нельзя вести никаких корпусных работ, поскольку она находится практически в центре города. Во-вторых, действительно есть ограничения по времени работы предприятия, согласно подписанным соглашениям с мэрией Хельсинки. Но при этом никто не говорит о том, что соглашение не может быть продлено. В конечном итоге Хельсинки, я считаю, как любому городу России или Западной Европы, принципиально важна занятость. То есть просто так взять и вывести верфь, я думаю, будет невозможно. Но при этом мы понимаем, что для нас — это определенный риск, поскольку сейчас связка Выборг—Хельсинки дает очень хороший результат.

— Недавно Балтзавод получил заказ на два серийных атомных ледокола мощностью 60 МВт. Сможет ли верфь, которая уже строит головной ледокол, потянуть этот заказ, не планируется ли передать его куда-либо на субподряд?

— У нас пока нет сомнений, что Балтзавод вытянет и эти два ледокола, иначе бы не брались. В целом передавать на субподряд изготовление надстройки или других секций судов можно и нужно, это один из элементов выстраивания кооперационных связей, которые мы будем пытаться использовать в кластере на северо-западе. Все будет зависеть исключительно от экономической целесообразности выполнения той или иной операции.

— Давно обсуждается идея перевода аппарата ОСК в Санкт-Петербург, где официально зарегистрирован головной офис корпорации. Как вы относитесь к этой идее?

— Опять же все будет решаться исключительно исходя из соображений экономической целесообразности. Налоги мы и так платим Санкт-Петербургу, там занято достаточно большое количество наших сотрудников. Но почему появился филиал в Москве в большом таком размере? Потому что львиная доля вопросов решается в Москве. С другой стороны, я понимаю, что исходя из тех судостроительных проектов, которые реализуются в Петербурге, значительную долю времени я буду проводить там. Но Москва — это концентрация как государственных, так и частных компаний, для нас она все равно будет являться в достаточной степени центром притяжения.

— Другой крупный кластер верфей ОСК — в Астрахани, это предприятия группы «Каспийская энергия». Как я понимаю, только недавно удалось закончить их консолидацию с точки зрения структуры владения...

— Я вас расстрою, она еще до конца не закончена.

— Насколько я знаю, прежний собственник получил КБ, а ОСК достались производственные площадки.

— Еще раз повторяю, на сегодняшний день до конца эта тема не закрыта, говорить о том, что мы договорились о какой-то окончательной структуре, наверное, еще рано.

— Стратегия развития этого кластера пока не ясна?

— Нет, почему, с этим все предельно понятно. Там есть ряд экономических проблем, которые возникли при предыдущем заказе на ледостойкую стационарную платформу (ЛСП-1) для ЛУКОЙЛа, с этими проблемами нужно разбираться. Мы понимаем, что астраханский куст очень хорош с точки зрения как раз реализации проектов на Каспийском шельфе, если мы можем его так называть формально, потому что Каспий у нас шельфом не считается. Но потенциал, который на сегодняшний день существует, с точки зрения управления каспийскими верфями используется недостаточно эффективно, я считаю, что мы должны его только наращивать и углублять. Будем, скорее всего, подключать астраханские предприятия к работе в широком смысле на Каспии — возможно, и с Казахстаном, и с Азербайджаном.

— Удалось ли решить проблемы с финансированием строительства платформы для ЛУКОЙЛа?

— Да, конечно. На сегодняшний день нерешенных проблем по финансированию стройки ЛСП-1 для ЛУКОЙЛа нет. Мы верим, что работа будет завершена в согласованный с заказчиком срок.

— Что ОСК будет делать с крымскими верфями? Возможно ли их консолидировать в структуру корпорации?

— Ничего невозможного нет. Такая задача прорабатывается, мы видим достаточно серьезный потенциал крымских верфей, поскольку там сохранилась специализация, например, по алюминиевому судостроению, в данном случае речь идет про феодосийский завод «Море». Кроме того, есть очень потенциально мощный завод «Залив», имеющий сухой док, подобного которому не было у российских судостроителей. Мы будем очень тщательно подходить к загрузке заказами двух основных крымских судостроительных предприятий, к судоремонтным заводам и заводам, которые работают в различных узких сегментах, например в строительстве композитных судов. И конечно же, мы видим в этой ситуации интеграцию этих предприятий в ОСК как наиболее оптимальный вариант. Потому что ОСК однозначно будет активно работать в сегменте шельфового судостроения, учитывая, что у нас останется 25% в ДЦСС. Мы понимаем, что для реализации тех амбициозных задач, которые стоят перед нефтегазовыми компаниями на шельфе, одной верфи на Дальнем Востоке либо верфей северо-западного кластера будет недостаточно. Нам придется выстраивать кооперационные связи по всей России для того, чтобы закрывать эти потребности.

— Речь будет идти о выкупе пакетов крымских верфей?

— Часть предприятий национализирована, поэтому они будут каким-то образом сохраняться в собственности Республики Крым. Часть предприятий являются частными, там действительно нужно будет проводить сделки купли-продажи. Совершенно очевидно, что это будет стоить денег.

— А в каком состоянии сейчас крымские верфи?

— Текущее состояние верфей, как и самого полуострова, сейчас сложное. Я недавно был в Крыму, и такое ощущение, что с начала 1990-х годов там многое особенно сильно и не поменялось. На промышленных предприятиях ситуация такая же. Поэтому задачи по модернизации будут стоять ровно такие же, какие стоят и перед нашими предприятиями, только усложняющим фактором к ним добавится то, что люди, руководящие заводами, должны перестроиться ментально на российскую структуру бизнеса, деловых привычек и законодательства.

— После появления крымских верфей и Севастополя идея модернизации Новороссийского судостроительного завода (НСРЗ) и создания на его мощностях базы судоремонта Черноморского флота отпадает?

— В этом вопросе есть один законодатель моды — российский ВМФ, который скажет, как они сами для себя это видят наиболее эффективно. Да, еще недавно была ситуация, когда все наши возможности на Черном море были ограничены Новороссийском. Естественно, тогда мы говорили о том, что единственной возможностью является возвращение НСРЗ в альма-матер судостроения. Однако сейчас у нас появляются новые возможности, гораздо более широкие, чем мы имели до сегодняшнего дня. Но окончательное решение будет принимать флот. Как заказчик, он должен сказать, как он видит эту историю, а ОСК будет под него подстраиваться.

— ДЦСС должен развивать консорциум инвесторов, в который теперь помимо «Роснефти», Газпромбанка и ОСК, видимо, войдут еще «Газпром», НОВАТЭК и «Совкомфлот». Как идет процесс передачи контроля на ДЦСС инвесторам?

— Сейчас сформирован новый совет директоров под председательством главы «Роснефти» Игоря Сечина, который, по сути, взял управление в свои руки. Действительно, с точки зрения формирования акционерной структуры консорциума процесс немного затянулся. Но задержка связана с объективными причинами, там достаточно сложная корпоративная структура.

— А иностранные партнеры, например южнокорейская DSME, могут потенциально войти в капитал консорциума?

— У нас уже был опыт создания СП «DSME-Звезда», но, к сожалению, оно так и не начало работать. Поэтому акционерное вхождение зарубежных партнеров в какие-то структуры не является самоцелью. Нам принципиально важно, чтобы от партнерства с иностранными компаниями мы могли получить опыт и знания, которые позволять развиваться нам самим, потому что в противном случае мы всякий раз будем ходить и просить у дяди рыбу. А нам нужно взять в руки удочку, чтобы дальше мы сами спокойно могли эту рыбку ловить.

Российские верфи однозначно нужно загружать максимальным количеством шельфовых заказов. Посыл, данный президентом на комиссии по ТЭКу, был абсолютно правильный с той точки зрения, что любой мощный инфраструктурный проект является локомотивом для очень большого числа отраслей экономики. И начало реализации проекта на шельфе означает, что мы должны суда, технику, входящие компоненты, сервисные услуги — все локализовать в России. Это очень важный элемент, без которого, собственно говоря, сам проект теряет большую долю добавленной стоимости.

— Основная идея привлечения консорциума в ДЦСС была именно в том, чтобы найти стратегических инвесторов, которые вложатся в строительство «Звезды». Но в итоге сейчас обсуждается вопрос привлечения консорциумом финансирования со стороны ВЭБа.

— Я не хочу детально комментировать эту историю, поскольку есть много нюансов. Я не знаю, как именно инвесторы будут распределять и привлекать средства для «Звезды», не знаю, насколько долго участники консорциума хотят участвовать в нем. Потому что любому банку, в том числе и, например, Газпромбанку, нужно ответить на типичные вопросы: «Сколько вы в этой инвестиции планируете находиться? Год или два? Как будете выходить, кто будет выкупать твою долю?» Нормальный инвестиционный подход. И действительно, кто будет ее выкупать? Не знаю. Но в целом привлечение частных инвесторов — благая цель, особенно если частные инвесторы на свой страх и риск действительно привлекают кредитное и проектное финансирование.

Но еще раз повторяю: мне важно понимать, чем это закончится в долгосрочной перспективе. ОСК всегда выступала за строительство новой крупнотоннажной верфи на Дальнем Востоке, но нужно получить ясное понимание по всем аспектам ее работы — заказам, кадровому потенциалу, поставщикам и так далее. Например, можно построить верфь, которая будет сидеть на корейском или на японском металле, но это будет своего рода нонсенс. Если резюмировать: хорошо или плохо иметь стороннего частного инвестора в проекте? Хорошо. Он всех будет держать в тонусе. Самое главное, чтобы теперь мы ушли от общих разговоров и занялись конкретикой — тем, что дальше делать с верфью. Но у коллег, которые сейчас стоят у руля управления ДЦСС, до сих пор есть разные варианты развития событий. Мне кажется, нужно прекратить эти длинные дебаты, воспользоваться четким посылом президента Владимира Путина о развитии дальневосточного судостроительного кластера и начинать работать системно. Вообще-то вся проблема судостроительной отрасли и ОСК долгое время состояла только в одном — что давно пора перестать болтать и начать работать.

— Как ОСК планирует развивать верфи в Хабаровские и Комсомольске-на-Амуре, которые не вошли в периметр консорциума?

— По каждому из предприятий подготовлена программа реструктуризации, эти документы согласованы с администрацией Хабаровского края. Мы понимаем, что в том объеме, в котором эти заводы существовали в советское время, они будут, скорее всего, не востребованы. Поэтому есть программа оптимизации производств, которая будет привязана к альтернативному использованию ряда площадок. В Хабаровске, скорее всего, предприятие будет конвертировано в то, что принято называть компакт-верфью. С определенной модернизацией она может оставаться в периметре ОСК, специализируясь на скоростных судах, которые делаются из алюминия, на катерах, а также судах на воздушной подушке типа «Зубр». Излишки территории мы предложили городу и области. Там есть возможность и для гражданского строительства, и для торговых центров. У нас есть и четкое понимание того, чем будет заниматься Амурский завод. Кстати, процедура банкротства Амурского завода прекращена, и верфь наконец-то вздохнет полной грудью, начнет заниматься программами техперевооружения. На заводе находятся в финальной стадии строительства суда снабжения для «Газфлота», а с Минобороны решены все вопросы по финансированию достройки корветов. При этом в Комсомольске-на-Амуре есть две площадки, которые совершенно точно не будут использованы предприятиями, и мы предлагаем сделать технопарк, привлекать туда сторонних инвесторов. Есть несколько интересных альтернативных решений по закрытию за счет этих площадок ряда потребностей, которые есть у других предприятий, которые работают в Хабаровском крае. Например, по предоставлению услуг механообработки.

— Консорциум по ДЦСС получает не только «Звезду», но и ряд крупных оборонных верфей. Как они будут интегрированы в работу, планируется ли размещение на них гражданских заказов под шельфовые проекты?

— Нет, на сегодняшний день единственным местом, где будут реализовываться гражданские проекты, является площадка в Большом Камне и площадка в бухте Пяти Охотников рядом, которая будет использоваться для строительства морской техники для освоения шельфа: платформ, транспортных судов, судов снабжения, буксиров и т. д.

— А инвесторы будут вкладывать свои деньги в модернизацию военных верфей?

— В отношении всех военных активов предусмотрены в той или иной степени средства ФЦП. Но инвесторы тоже вложат в них свои деньги — они же заплатят деньги за акции ДЦСС. Это тоже является важным мотивом их привлечения в консорциум.

— Еще один важный вопрос по оборонной тематике: будет ли строиться авианосец в рамках госпрограммы вооружений до 2020 года?

— Не знаю. Большего сказать не могу по понятным причинам.

— Не сдвинулся ли за 2020 год график сдачи многоцелевых подлодок типа 885 «Ясень» и 955 «Борей»?

— Все в графике.

— А вам не жалко было покидать ради ОСК автопром — отрасль, которую вы долго курировали и знаете на 100%?

— Плачу по ночам (смеется).

— Какие итоги вашей работы в автопроме вы считаете ключевыми? Какие истории полностью реализованы и закрыты, какие предстоит еще прорабатывать?

— Если говорить об итогах, то первое и самое показательное — в России стали производить больше автомобилей, чем производили в СССР. Второе, мы смогли воспользоваться тем спросом, который рынок нам предоставил, и действительно выходим на формирование полноценной отрасли не с крупноузловой сборкой, а с локализованными производствами. Все ли мы уже сделали для этого? Нет, конечно. В первую очередь остается острый вопрос тарифной защиты. Именно тарифная политика формирует предпосылки, при которых производить автомобили в России должно быть выгоднее, чем возить сюда готовые машины. Каждая страна этот вопрос решала по-своему. Были страны, которые просто окончательно избавились от своего автопрома, полностью сняв тарифную защиту. Последним примером является Австралия, которая после резкого снижения пошлин недавно закрыла последнее автомобильное производство. Хочу ли я судьбу Австралии для России? Конечно, нет. Но при этом надо понимать, что не только пошлины, но и макроэкономические условия должны стимулировать развитие любых производств в России. Сейчас ключевая задача перед отраслью — это сохранение промышленного потенциала, его дальнейшее развитие. Очень важная тема — это, конечно же, увеличение локализации производства, развитие инжиниринга. И создание базы выпуска основных материалов и ингредиентов. Я имею в виду химию, нефтехимию, металлургию и иные, так называемые базовые переделы машиностроения, без которых никакая промышленность развиваться не может.

Есть ли сложности на этом пути? Конечно. Дело в том, что Россия оказалась очень диверсифицированным и капризным рынком автомобилей. Жесткие ограничения нам дает сам размер рынка. Если бы у нас был рынок, как в Китае, где продается 25 млн автомобилей в год, нам было бы понятно, что делать и как развиваться. Но мы живем в пределах наших почти 3 млн штук. Нам приходится работать в этих реалиях, поэтому нужно поставить еще одну задачу — развитие экспорта.

Интервью взял Егор Попов


Алексей Львович Рахманов

Личное дело

Родился 18 июля 1964 года в Нижнем Новгороде. В 1986 году окончил Горьковский политехнический институт имени Жданова по специальности "инженер-механик", в 1990 году — Нижегородский педагогический институт иностранных языков (переводчик с английского). В 2003 году получил степень MBA в школе бизнеса Чикагского университета. В 1992-1994 годах работал в департаменте международных связей администрации Нижегородской области. С 1994 по 1996 год работал в Российском центре приватизации в Москве, в 1996-2002 годах — в отделе корпоративных финансов Ernst & Young. С 2002 года — директор по стратегии и развитию бизнеса автомобильного холдинга "Северсталь-Авто" (сейчас "Соллерс"). В 2008 году возглавил департамент автомобильной промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Минпромторга России, а с марта 2012 года стал заместителем министра (курировал автопром, судостроение, транспортное и сельскохозяйственное машиностроение). 5 июня 2014 года назначен президентом Объединенной судостроительной корпорации. Женат, воспитывает дочь.

Объединенная судостроительная корпорация

Company profile

ОАО "Объединенная судостроительная корпорация" (ОСК) создана указом президента РФ от 27 марта 2007 года. 100% акций находятся в собственности Росимущества. ОСК является крупнейшей судостроительной компанией России, задействована в 80% всех отечественных проектов. Объединяет более 50 предприятий и организаций (судостроительные и судоремонтные верфи, ведущие проектно-конструкторские бюро). Консолидированная выручка группы ОСК за 2013 год — более 203 млрд руб., совокупная чистая прибыль — более 3 млрд руб. В структуре выручки 65-70% приходятся на военные заказы, около 16% — на шельфовые, примерно 10% — на суда "река--море". Портфель заказов в 2011 году оценивался в 1 трлн руб. Штаб-квартира корпорации находится в Санкт-Петербурге. Президент ОСК с июня 2014 года — Алексей Рахманов.

Тэги:

Обсудить: (0)

Наглядно

все спецпроекты

актуальные темы

все темы

обсуждение