Какие-то жалкие десятки, ну может, сотни тысяч долларов отделяют вас от мечты. Примерно столько вам не хватает, чтобы реализовать вашу блистательную идею, осчастливить человечество и яркой кометой врезаться в стройный ряд золотой сотни Forbes.
Фото: Из личного архива
Что же делать? Можно продать квартиру бабушки. Можно найти бизнес-ангела. Можно поставить свечку и помолиться. Но сегодня есть путь и получше.
Можно попросить деньги у государства, которое сегодня щедро раздает предпринимателям гранты — напрямую или через фонды. В 2013–2014 годах один только московский департамент предпринимательства выделил 1,5 млрд руб. на развитие малого бизнеса. Условия распределения этих денег, без преувеличения, зачастую просто сказочные. Особенно если сравнивать их с опытом привлечения инвестиций у венчурных фондов или брата мужа сестры жены, который занимается цветным металлом и держит сеть ларьков в ближнем Подмосковье.
Чиновники-грантодатели не претендуют на долю в вашем бизнесе и даже не просят возвращать кредит. От вас требуется только придумать классную идею — и доказать, что вы способны ее реализовать. Это ж просто манна небесная.
Какой нормальный человек, думали мы, в здравом уме и трезвой памяти откажется от такой потрясающей возможности?
Большие деньги
Три года назад ситуация в нашей молодой, но быстро растущей веб-студии Greensight складывалась противоречиво. Поток коммерческих клиентов стабильно рос. Работы было хоть отбавляй, а вот с прибылью дела обстояли намного хуже. Порой накатывало чувство, что мы делаем что-то не то.
«Надо искать новые точки роста» — эта мысль буквально витала в воздухе. Как раз в такой революционный момент наш хороший знакомый предложил нам побороться за грант одного из госфондов и использовать полученные деньги, чтобы разработать какой-нибудь интересный продукт.
На бесплатные деньги от государства мы могли вырастить внутри веб-студии небольшой и перспективный «стартап». На фоне ежедневной борьбы за выживание идея показалась нам стоящей
К тому же ее автор хорошо знал всю бюрократию фонда и мог сильно облегчить нам получение денег. Мы ударили по рукам. И вскоре грант действительно стал нашим. Сумма для нас получилась приличная: несколько миллионов руб. (которые мы могли получить в течение года). Хотя для такого «рынка» это скорее нижний предел: в иных случаях речь идет о десятках миллионов.
По условиям конкурса мы должны были с нуля создать электронную систему, управляющую учетом склада. Все крупные российские торговые и промышленные компании либо делали собственные складские программы, либо брали западные продукты вроде SAP за большие деньги, чтобы потом снова заплатить еще большие деньги за их внедрение. Спрос на готовое, но недорогое отечественное решение был налицо.
В самых общих чертах идея нашего решения заключалась в следующем: мы планировали, что наша система позволит пользователям сканировать штрихкод и видеть, где на складе размещены объекты хранения, ну и соответственно управлять перемещениями товара, предоставляя клиентам разные интересные возможности по оптимизации складской логистики. Важно, что права на разработку по итогам проекта оставались за нами. Создав систему, мы могли вывести ее на рынок и продавать.
Иными словами, начиналось все довольно многообещающе. Нас хорошо финансировали и дали вдоволь времени для работы. Мы создали отдельную команду под этот проект и пригласили автора идеи возглавить ее.
Все участники процесса приступили к делу с твердым намерением разработать отличный, нужный людям продукт.
Все хорошо, прекрасная маркиза
Мы довольно долго не подозревали, что на нас надвигается катастрофа. Работа кипела, ответственный менеджер исправно рапортовал о новых успехах, мы регулярно отчитывались перед фондом о пройденных этапах большого пути.
Занимаясь делами студии, мы просто не успевали за всем следить, погружаться в детали и проверять, а как в действительности обстоят дела в нашем «стартапе».
А потом в фонде внесли изменения в политику контроля за получателями грантов, и у нас на пороге появился независимый эксперт, который должен был оценить работу над продуктом. Тут-то и вскрылось, что срок сдачи близок, а в действительности у нас еще ничего не готово.
Поскольку главным продуктом проекта являлись отчеты, которые отсылались в фонд, лучше всего у нас получалось готовить бумаги о ходе работы, а не работать над проектом
К тому же мы слишком доверились нашему знакомому, который взял на себя управление всей этой затеей. Оказалось, что он, вдохновленный первыми успехами, набрал на стороне еще несколько подобных грантов и, разрываясь между несколькими командами, потерял контроль над ситуацией.
Причем вместо того чтобы открыто признать проблемы, он, продолжая надеяться на лучшее, старался не расстраивать нас плохими новостями. А мы были слишком заняты своим основным бизнесом и легко убедили друг друга, что все идет как надо.
Наш товарищ отнюдь не авантюрист. Просто он не рассчитал свои силы, польстившись на бесплатные деньги, которые раздавал фонд. Надеялся, что со временем все как-нибудь рассосется. Не рассосалось.
Мертворожденный
Мы поняли, что нужно срочно спасать ситуацию, брать управление в свои руки и во что бы то ни стало заканчивать разработку. На кону стояла не только наша репутация, но и судьба фирмы.
Чтобы получить два завершающих транша финансирования — треть стоимости проекта — нам нужно было его завершить. Чтобы его завершить, нужно было инвестировать в него деньги, что мы и сделали, перебрасывая средства от коммерческих проектов.
Если бы при этом мы не выполнили все требования фонда и не прошли экспертизу, деньги пришлось бы возвращать. Кроме того, нас бы обязательно внесли в черные списки госфондов, что явно не способствовало укреплению нашего имиджа.
Несколько последних месяцев этот грант пожирал все наше время и силы, но мы с боем и не без потерь с полугодовым опозданием все-таки довели дело до конца, во многом благодаря и героическим усилиям нашего товарища. Как потом выяснилось, на фоне других получателей грантов опоздание на год оказалось еще не худшим результатом.
Только вот что странно: когда мы поставили точку в последнем нашем отчете и посмотрели на результат своего труда, мы увидели, что система не имеет никакого рыночного потенциала.
На первый взгляд, она выглядела как надо и выполняла ровно то, ради чего и предназначалась. Но внедрить ее на действующем складе было бы невозможно. Для нас это стало бы настоящим шоком, если бы мы еще раньше не поняли, что ничего путного у нас не получится, но продолжали работать по инерции, чтобы просто довести дело до конца.
Ввязываясь в эту историю, мы поставили себе задачу сделать востребованный на рынке продукт. Как же так получилось, что мы создали голема?
Просто цель состояла в том, чтобы предоставить работающий прототип и правильно отчитаться о его разработке. Ровно это мы и сделали, направляя основные усилия на общение с чиновниками, а не с потенциальными покупателями этого решения.
Фонд был вполне удовлетворен нашей работой. На бумаге все выглядело как надо. Никто ведь не ставил задачу создать не то что революционную вещь, но и просто коммерчески успешную разработку.
Мы поняли, что без новых инвестиций и трудозатрат коммерческий потенциал такой истории приближался к нулю. И по-хорошему, для того чтобы вывести разработку на рынок, предстояло так сильно ее переделать, что проще было начать с нуля.
Можно было бы утешать себя тем, что благодаря этому проекту мы привлекли в Greensight команду сильных разработчиков и хоть что-то заработали. Но если людей мы и правда собрали, то на проекте на самом деле скорее потеряли. Наш навар не мог покрыть ущерб, который мы нанесли основному бизнесу, инвестируя самое ценное — время — в заведомо безнадежное дело.
Черные дыры
Ввязавшись в эту историю, мы, конечно, наделали ошибок, которых можно было бы избежать. Мы ведь выбрали проект, который нас на самом деле не зажигал, слишком доверились менеджеру, не вложили достаточно сил в то, чтобы понять реальные потребности рынка. Но это на самом деле частности. Ничего путного в таких условиях создать невозможно по определению.
Бесплатные, не заработанные деньги крайне быстро развращают — даже людей, которые изначально не намерены порождать химеры. И любой проект неизбежно начинает решать те задачи, которые перед ним ставят.
Если вы рискуете своими деньгами и действительно хотите продавать свою разработку клиентам, чтобы окупить инвестиции, вы сделаете все, чтобы создать что-нибудь полезное и нужное людям. Если же вы тратите деньги, которые достались вам даром, вы очень быстро перестанете считать каждую копейку, а думать начнете не о клиентах и покупателях, а о том, как лучше отчитаться перед грантодателем за освоение полученных средств.
Прикоснувшись к этому миру, мы узнали, что в России работает множество компаний, которые живут только тем, что перебиваются такими вот госсубсидиями и грантами, годами рисуя одни красивые картинки вместо того, чтобы делать работающие продукты, нужные рынку.
Далеко не всегда деньги раздают через коррупционные схемы. Среди чиновников даже попадаются хорошие люди, которые искренне считают, что помогают развитию инноваций. А среди тех, кто их получает, встречаются даже те, кто верит, будто действительно занимается этими инновациями.
Просто инновации — дело рискованное. Часто гениальные идеи не приносят прибыли, потому что опережают время. Вот и Newton у Apple провалился, а спустя годы iPad взлетел… На деле большая часть таких компаний — черные дыры, которые сосут деньги, не создавая ничего полезного.
После этой трагической истории мы для себя решили, что это не наш путь. И теперь первое правило компании Greensight — никогда, ни за что, ни при каких обстоятельствах не брать денег у государства. Деньги все же лучше не получать в подарок, а зарабатывать. Тогда они обходятся намного дешевле.
Другие колонки Егора Волкова, основателя Greensight:
Как легко можно угробить преуспевающий бизнес // Прощай, самокат: как мы решили стать бюрократами