Нашему стартапу Skyeng всего два года. Но его история началась задолго до того — в 2008 году, когда мой знакомый Георгий Соловьев с физтеха МФТИ ощутил острую потребность в изучении английского языка. Однако он настолько неспешно выбирал курсы и преподавателя, что наступило лето и пора было ехать на каникулы к родителям в Чувашию. Дома Георгий продолжил шерстить форумы, теперь уже, правда, местные, в поисках преподавателя мечты.
Фото: из личного архива
Тут было сделано очевидное открытие №1: преподаватель в Чебоксарах при равной квалификации стоил раза в четыре дешевле, чем в столице. Георгий занимался с одним из них, пока не пришло время возвращаться обратно в институт. Отказываться от понравившегося преподавателя и начинать платить больше за уроки не хотелось, поэтому Георгий пришел к очевидному открытию №2: можно продолжить заниматься с чувашским учителем по Skype. А уже через несколько часов небольшое исследование рынка привело к неочевидному открытию №3: в Москве нет школ и сервисов, предлагающих индивидуальные занятия с региональными преподавателями.
Учеба в институте быстро заставила забыть про все открытия. Вернуться к ним получилось лишь четыре года спустя, когда занятий в вузе сильно поубавилось, а на рынке стали одна за другой появляться «Школы английского по Skype».
Yet another school
Как-то в 2012 году я сидел в своей комнате общежития ФОПФ (факультет общей прикладной физики.— СФ) и программировал стартап по онлайн-продаже билетов на пейнтбол. Мой бизнес-партнер уехал во Францию рассчитывать молекулярное моделирование белков, а делать что-то одному мне было невыносимо скучно. Поэтому я очень обрадовался, когда в гости ко мне зашли Георгий и его одногруппник Денис Сметнев. Впрочем, я тогда и подумать не мог, что поднятая ими тема дистанционного изучения английского меня настолько заинтересует. Уже через три дня я сам пошел «хантить» своего школьного друга, программиста Андрея Яунзема, а еще через неделю мы вчетвером, бросив дела и учебу, обдумывали Skype-покорение московского рынка английского языка. Мы были уверены: через три месяца мы выведем на рынок новый продукт, а через шесть — станем лидерами, причем без единой инвестиции.
Ох, как мы ошибались… Утешает лишь то, что в своих заблуждениях мы были не одиноки: выдача в «Яндекс.Директе» тогда сменялась практически полностью каждую неделю. И за последние два года я увидел жизненный цикл нескольких сотен проектов, подобных нашему: они открывались, заходили в аукцион на «Директе», а затем растворялись, оставляя свой след лишь в кэше поисковых машин.
Инвестиция с первого взгляда
Через два месяца активной работы над проектом мы имели с десяток преподавателей и CRM-систему, организованную в Google Docs. Но было очевидно, что для дальнейшего развития нам нужны экспертиза и стартовые инвестиции. Начали с разговора о деньгах. Я задал партнерам вопрос: «За сколько вы готовы продать треть нашей пока еще несуществующей компании?» После короткого спора мы сошлись на 10 млн руб. и разошлись спать. Каково же было мое удивление, когда на следующий день, вернувшись домой, Гоша сообщил:
— Он согласен!
— Кто согласен? На что согласен?!
Оказалось, утром Георгий позвонил своему бывшему начальнику, управляющему партнеру лондонского хеджевого фонда GLG Эркину Адылову, и предложил проинвестировать в наш проект сумму, о которой мы говорили ночью, и тот без особых вопросов согласился.
До первого транша прошло еще несколько месяцев: шли долгие споры об оценке компании, в ходе которых valuation уменьшилась в три раза, мы составляли и подписывали кипу необходимых бумаг. Тем не менее в итоге нашей радости не было предела: мы получили первый транш $30 тыс. за 10% виртуальной компании, у которой не было продукта.
Недодолгострой
Что бы там ни говорили, брать чужие деньги, особенно если ты с такими суммами никогда не работал,— плохая идея. И ни к чему хорошему это не приводит. Мы были студентами, которые не держали в руках и 30 тыс. руб., а тут вдруг получили $30 тыс. Это явно помутило наш ясный аналитический рассудок.
Мы решили всю сумму вложить в строительство условного маленького и уютного авианосца. То есть вместо того, чтобы все делать по чуть-чуть, мы замахнулись на огромную махину. И все бы хорошо, если бы не два обстоятельства. Сначала нас настигли майские праздники, и мы поняли, что уровень пробок в Москве в три часа дня коррелирует с нашим оборотом: в городе никого из учеников не остается. И в довесок к обнулившемуся cash flow нам оказалось нечего показать инвестору, так как на 72% построенный авианосец казался ему бессмысленнее шестивесельной шлюпки. После яркого эмоционального ужина в ресторане нам было отказано в получении последнего транша.
Стоял май месяц. У нас не было работающего продукта, не было cash flow, мы находились на волоске от банкротства. Только адреналин зашкаливал как никогда
Пора было учиться играть в игры для взрослых. Мы все серьезно обдумали и приняли самое сложное решение — уволить замечательного верстальщика и нескольких менеджеров службы поддержки. Затем мы организовали работу так, чтобы впредь деньги от клиентов не задерживались и дня на нашем счету: все сразу уходило на погашение накопившихся долгов. От каждого сотрудника мы узнавали, какую максимальную задержку в выплате зарплаты он готов пережить, составляли финансовый план буквально по дням. Про свои зарплаты речь и вовсе не шла: мы получали ровно столько, сколько хватало на ночевку не на вокзале, комплексный обед в институтской столовой и покупку макарон к ужину.
Мы остановили разработку долгостроя и пустили ресурсы программистов на отчеты статистики, расчет основных метрик и показателей бизнеса. В следующие месяцы эти данные помогли нам понять, на что обращать внимание, у нас появились мотивация и внятное направление движения. В итоге нам удалось за четыре месяца вывести школу из кризисной ситуации, вернуть расположение инвестора и даже получить последний транш — оставшиеся 30%.
Директ-директ, ты могуч
Все это время «Яндекс» был главным источником посетителей — как для нас, так и для сотен наших коллег по цеху. Однако неожиданно нашим главным конкурентным преимуществом оказались не учителя, не дизайн и даже не сам продукт, а наше техническое образование.
Мы подключились к API «Директа» и AdWords, подключили систему динамического управления ставками SeoDroid — и дальше понеслась математика. Мы считали конверсии и CTR по времени, регионам, смотрели всевозможные корреляции, статистики и распределения, обновляли запросы, анализировали конкурентов, сегментировали аудиторию. А главное — вся наша статистика была интегрирована с самописными системами CRM и биллинга.
Мы следили не за конверсией в заявку, а за деньгами, которые нам приносит пользователь. И это дало превосходные результаты
Поучительная часть истории в том, что мы пробовали передать наши рекламные кампании ведущим агентствам, но никто не смог сделать CAC (customer acquisition cost) сравнимым с нашими собственными результатами (около 1,2 тыс. руб. за ученика). Да что уж там, эти ленивцы не хотели даже использовать наше API, чтобы следить за пользователем после перехода на сайт. Эти «работники» лили нам трафик по нерелевантным запросам, брали процент и не хотели напрягаться. В общем, если вы работаете в нише, где «Директ» — основной канал, и если вы существуете в условиях жесткой конкуренции, забудьте про волшебные таблетки и засучите рукава.
Первое внедрение
Победа в «Директе» дала нам возможность вырваться вперед. Мы начали расти, как никто в нише,— в два раза быстрее крупнейшего конкурента и в три-четыре раза быстрее всех остальных. Бизнес-модель на этом этапе была довольно простой: ученик оплачивал четыре-восемь занятий в виртуальном кабинете и начинал заниматься с преподавателем. А раз в неделю мы обзванивали учителей и узнавали, с кем и сколько уроков было проведено. Так работали все. Только представьте: десятки крупных школ, и никто не может в режиме реального времени сказать, сколько у ученика осталось уроков. Нам это надоело.
Мы приступили к разработке личных кабинетов. Процесс становился все более интересным и управляемым: у учителей появилось расписание, теперь мы знали все их свободные часы и уроки, включая отмены, переносы, выход в отпуск и т. д. После каждого занятия в личном кабинете учитель отмечал статус урока («состоялся»), а если нет, то по какой причине. Ученику же мы смогли транслировать актуальное расписание и первыми на рынке показывать, сколько у него осталось занятий.
Вдохновленные опытом Zappos — да, мы прочли «Доставляя счастье», создали отдел заботы об учениках
Мы провели собеседование с небольшой группой мальчишек и девчонок и быстро поняли, что работать у нас особенно никто не хочет. Почему? Предлагаемые нами зарплаты никого не вдохновляли. Мы, в свою очередь, никак не могли вдохновить сотрудников на то, чтобы они несли клиентам позитив и радость. Поэтому мы начали дистанционно нанимать операторов поддержки из других стран СНГ. Конечно, у них непривычные для нашего слуха имена (Данияр, Ажара, Назгуль), но эти ребята не только хорошо говорят по-русски и по-английски, но еще и рады работать с нами, делятся хорошим настроением с клиентами, ежедневно помогая им достигать поставленных целей.
Бизнес-модель была найдена, реклама настроена, процессы поиска преподавателей налажены — наша бабочка стала превращаться в гусеницу (вопреки детским сказкам). А точнее, в монотонный бизнес. Пропала романтика неопределенности, дух перемен и самопожертвования, но наступило время четких процессов, регламентов, продуктовых метрик и показателей эффективности. Мы решали единственную задачу — расти, не теряя качества.
Разумное, доброе, вечное
Вся наша история началась как money making бизнес: у нас не было большой светлой идеи, мы не понимали, куда хотим идти. Мы просто видели нишу на рынке, и нам не нравилось то, что на ней предлагали другие. Хотелось сделать добротный, удобный и простой в обращении продукт. К лету 2014 года мы доросли до лидера ниши (по всем внешним признакам мы сегодня самая крупная онлайн-школа изучения английского в СНГ) — и захотели большего.
Мы стали углубляться в методики преподавания, изучать алгоритмы тренажеров слов, пытаться понять устройство и особенности памяти. И что вы думаете? Оказалось, на рынке, сравнимом по размеру с рынком поисковой рекламы и превосходящем рынок порно, никто не занимался вопросами эффективности методик. В это сложно поверить, но, если вы откроете книжки по методикам преподавания английского языка и прочитаете хотя бы десять из них, они будут во многом противоречить друг другу. То, что один автор рекомендует как рабочую схему, другой считает бессмысленным занятием.
Я стал разбираться и понял, что проблема кроется в гуманитарном образовании тех, кто создает методики. Они не проводят статистически значимых экспериментов, выборки учеников не репрезентативны, у них нет инструментов измерения эффективности обучения. Все выводы, которые делают авторы, основаны на их внутреннем ощущении. И понятно, что их собственный метод им кажется лучше, чем у соседа.
И тут у нас начала зарождаться та самая светлая идея
Представьте на минутку, что в вашем любимом торговом центре около автомата платежной системы есть коробочка, в которую вы засовываете голову, вставляете банкноту в купюроприемник и… осваиваете английский. Вы скажете, что всего этого нет, потому что этого и быть не может. Мы с вами не согласимся. Максимально приблизиться к этой коробочке — и есть наша мечта. Или миссия, называйте как угодно. Из-за нее мы не остановились на хорошем, прибыльном бизнесе, отказались от дивидендов, выплачиваем себе весьма скромные зарплаты, поднимаем очередной раунд инвестиций и все вкладываем в разработку. Год назад к нам присоединился Александр Ларьяновский, работавший в «Яндексе» директором по международному развитию: он не устоял перед идеей, которая движет нами.
Наверняка вы полны скепсиса: «Как можно стандартизировать то, что стандартизировать невозможно?», «Как быть уверенным в каждом учителе и в том, что он преподает правильно?», «Как узнать результативность той или иной методики и отследить прогресс в обучении?», «Как адаптировать занятия под ученика? Память и мозг каждого уникальны!».
Это правильные вопросы. Мы не безумцы и представляем всю сложность той самой коробочки. Но, кажется, у нас есть на них ответы. Тут нет магии: чтобы воплотить нашу мечту, требуется проделать огромную работу, за которую до нас никто не брался. Но мы полны решимости и понимания, куда идти.
Skyeng является операционно прибыльным проектом. Сейчас у нас единовременно обучаются 1,2 тыс. учеников, работают 150 штатных преподавателей. За два года мы провели 63 тыс. уроков. В будущем мы хотим быть уверены в том, что если к нам придет ученик, то после вступительных тестирований, замеров показателей памяти, скрининга словарных запасов, определения психотипа и четкой постановки целей, мы сможем сказать ему, какого числа он достигнет нужного результата, и подпишемся под этой датой. И это не должно зависеть от его преподавателя или фортуны.