Что такое стратегический маркетинг? Как сделать его эффективным? Где брать специалистов для реализации далеко идущих планов? Об этом и многом другом Алексею Киселеву расскажут: начальник Управления разработки и мониторинга реализации стратегии - вице-президент ОАО Банк ВТБ Владимир Левыкин, член Президиума Ассоциации молодых предпринимателей России Олег Калинский и генеральный директор центра делового развития «Бизнесград» Ирена Бетанова.
Фото: Олег Харсеев, Коммерсантъ
ВЕДУЩАЯ: Что такое стратегический маркетинг? Кто отвечает за его разработку? Можно ли привлекать консультантов для создания долгосрочных планов компании? Об этом в интервью Алексею Киселеву расскажет начальник управления разработки и мониторинга реализации стратегии - вице-президент банка ВТБ Владимир Левыкин.
КОРР.: Владимир Дмитриевич, здравствуйте! Сегодня мы будем говорить про стратегический маркетинг и как сделать его эффективным. Так в чем же основное назначение стратегического маркетинга? Как строить планы организации на будущее без отрыва от желаний потребителей?
Владимир ЛЕВЫКИН: Давайте тогда, наверно, вопрос разделим на два: в чем заключается цель, и как строить, и как этой цели добиваться. Цель заключается в том, чтобы у руководства компании собственно было абсолютно четкое понимание долгосрочных планов развития, чтобы был некий консенсус достигнут относительно того, каких клиентов мы хотим обслуживать, может быть, с более точным описанием этих клиентских сегментов, с осознанием и пониманием их текущих потребностей, изменением этих потребностей, с тем чтобы под те цели, которые мы ставим, которые компания ставит для работы в этих клиентских сегментах, были обеспечены нужными ресурсами, нужными действиями, нужной оцифровкой каких-то количественных параметров, и была некая такая программа целей и действий по их достижению четко сформулирована и установлена. Как это сделать без отрыва для производства? Наверно, без отрыва для производства сделать это не получится, потому что, безусловно, есть некие выделенные всегда ресурсы для подготовки стратегии и для ответов на вопросы по стратегическому маркетингу. Этим могут заниматься специализированные подразделения, консультанты. Но всегда важна вовлеченность бизнес-лидеров, непосредственно тех, кто за выполнение этих целей будет отвечать. Поэтому всегда это некая такая общая работа. Ключевой фактор успеха - это такой хороший проектный подход к формированию таких планов.
КОРР.: Хорошо. А какие сегодня существуют некие общие направления, к которым в плане стратегического маркетинга следовало бы стремиться, наверно, всем компаниям? Или таких общих направлений не существует?
Владимир ЛЕВЫКИН: Вы знаете, если говорить о неких общих решениях, то, наверно, сейчас в силу достаточно высокой неопределенности, наверно, особую актуальность приобретают темы некого сценарного планирования и прогнозирования, т.е. вот этот инструментарий должен быть абсолютно точно использован, и компания должна понимать, как она будет действовать на изменение тех или иных условий, потому что те события, которые мы наблюдаем, затрагивают многие сектора, многие отрасли - и финансовые, так сказать, и реальный сектор, и сельское хозяйство. Это с точки зрения инструментария. А с точки зрения решений, наверно, особую актуальность сейчас получают не столько маркетинговые, сколько не менее, наверно, стратегические вопросы, особенно для отрасли финансовых услуг, как сокращение затрат и особый контроль за рисками, включая и финансовые риски, и риски операционной деятельности. Потому что это, наверно, те вещи, в которых ошибок допускать нельзя, и с учетом рынков, которые развиваются, может быть, не так активно, как раньше, на эти вопросы нужно уделить особое внимание, чтобы, так сказать, выполнять цели по росту.
КОРР.: А кто в организации должен отвечать за реализацию стратегического маркетинга и за его разработку? Кто эти люди?
Владимир ЛЕВЫКИН: Ну, собственно за разработку и за реализацию всегда должны отвечать те, кто собственно будет реализовывать все эти, прошу прощения за тавтологию, все эти решения. Т.е. это, по сути, руководители тех бизнесов и бизнес-направлений, которые в компании представлены. Безусловно, при активной поддержке специализированных подразделений, будь то блок стратегии или блок маркетинга в широком понимании этого функционала. Ну, в общем, так сказать, наверно, за реализацию отвечать должны бизнес-руководители, но контролировать и вовремя отмечать какие-то моменты, которые не соответствуют принятым стратегическим планам, должны, наверно, некие контрольные подразделения. Это может быть и стратегический блок, и финансовый департамент, и некий проектный офис, т.е. здесь решений может быть много.
КОРР.: А можно ли применять услуги каких-то консультантов по аутсорсингу, допустим?
Владимир ЛЕВЫКИН: Да никто не запрещал вроде бы... есть целая отрасль консалтинга, наверно, в более широком понимании управленческого. Который покрывает вопросы и стратегии, и системы управления, и стратегического маркетинга. Безусловно, да, такая индустрия существует в мире и у нас и активно пользуется участниками.
КОРР.: А сколько стоит разработка концепции стратегического маркетинга? Понятно, что если это люди, работающие в организации, это заложено в зарплаты, а если речь идет о консалтинге?
Владимир ЛЕВЫКИН: Вы знаете, могут сильно очень цифры различаться. Я бы не хотел сейчас в математику в какую-то уходить. Это , наверно, всегда вопрос сроков, качества, команды, которая привлекается, поэтому здесь, наверно, если мы говорим о таком классическом стратегическом маркетинге, если речь идет о работе какой-то серьезной международной консалтинговой компании, в команде с участием зарубежных партнеров, и анализом иностранного опыта, лучших практик, построением каких-то детальных финансовых моделей, эта цифра может быть достаточно большой.
КОРР.: А какие подводные камни наиболее часто встречаются при разработке и последующей реализации стратегического маркетинга?
Владимир ЛЕВЫКИН: Подводные камни - это, наверно, то, что называется стратегическим риском. Если компания, скажем так, неправильно определит перспективы развития рынка, сделает соответствующие инвестиции, которые могут не получить нужной отдачи, вот это, наверно, и есть основные подводные камни, которые могут преследовать компанию в этом направлении. Тут главное - каких-то иллюзий для себя не делать и самих себя не обманывать. В этом смысле, наверное, это те подводные камни, которых точно нужно избегать.
КОРР.: Давайте подведем некий итог. Вы согласны с тем, что стратегический маркетинг или стратегическое развитие с учетом ожиданий потребителей - это то направление, которое дается компаниям с трудом? Или это такая общая отговорка, потому что просто никто не умеет этим заниматься?
Владимир ЛЕВЫКИН: Труд в целом облагораживает человека. Это не такая негативная характеристика, как может показаться. Работа действительно большая. Если ее делать правильно по этому направлению, всегда в крупных организациях, в серьезных компаниях делается, поэтому абсолютно нормальная функция, достаточно давно развита на западных рынках, и у нас в последнее время есть специалисты, которые на неплохом уровне эти вопросы покрывают. Поэтому это труд, работа большая. Задачи решаются. В этом смысле, мне кажется, все делается так, как должно делаться. Другой вопрос - каких успехов уже добивается каждая конкретная организация, насколько она эффективна, насколько она принимает правильные решения. Это всегда потом можно на неком долгосрочном периоде увидеть в показателях развития, в лояльности клиентов, в том, как рынок реагирует на ее продукты и услуги.
КОРР.: Большое спасибо. Напомню: у нас в гостях был начальник управления разработки и мониторинга реализации стратегии, вице-президент банка ВТБ Владимир Левыкин. Мы обсуждали стратегический маркетинг и думали, как сделать его эффективным.
(продолжение программы)
А.К.: Меня зовут Алексей Киселев и тема сегодняшней беседы: "Стратегический маркетинг. Можно ли сделать его эффективнее". Олег, Ирена, здравствуйте!
И.Б.: Добрый день!
О.К.: Здравствуйте!
А.К.: Олег, так что же лежит в основе правильного стратегического маркетинга?
О.К.: На самом деле сегодня существует огромное количество исследований и теоретических разработок. Все упирается, наверное, в базовые исследования, которые еще проводились в 50--60 годах прошлого столетия, когда ушла так называемая эпоха закономерностей, началась эпоха беззакономерностей, когда турбулентно начала развиваться мировая экономика, начали устанавливаться международные торговые связи, и американские в частности ученые, ну, классиков мы, наверное, все знаем в той или иной мере читали или слышали, и Котлер, и Ансов, и Друкер, и Портер начали писать о том, что стратегический менеджмент, который пришел в компании и в теории фирм должен сопровождаться и стратегическим маркетингом. И на самом деле, на мой взгляд, ключевое отличие стратегического маркетинга или активного маркетинга, как его еще называют, это ориентация на потребности твоего покупателя или потребителя, то есть ты не просто в простом примере продаешь ручку, когда потребителю нужен карандаш, а ты узнаешь, какая у него на самом деле существует потребность, и уже от этой потребности ты выстраиваешь свое целеполагание, привлекаешь ресурсы, смотришь на то, как тебе организовать цепочку продаж, и уже в дальнейшем работаешь с этой информацией, планируя продажу до, а не после того, как товар произведен.
А.К.: А мы в данном случае воспитываем покупателя и его потребности или мы только следуем его потребностям?
О.К.: На мой взгляд, и об этом тоже много написано. Этот процесс или это улица с двусторонним движением, ведь узнавая потребности покупателя, мы имеем возможность на него также влиять. Это уже психология, выявление его предпочтений, понимания, как эти предпочтения формируются, и естественно затем включаются также определенные механизмы, связанные с рекламой, или с воздействием через определенные, в том числе психологические приемы. Конечно, идет не только снятие информации о том, какая потребность у конкретного потребителя, как сегментируются твои потребители по возрасту, по образованию, по месту проживания, но идет еще некий образовательный процесс, когда мы доносим до потребителя ценность своего продукта, его отличительные свойства.
А.К.: Хорошо. Ирена, а в каких областях бизнеса стратегический маркетинг строить и реализовывать проще, а в каких тяжелее?
И.Б.: Я думаю, что проще строить в тех областях, которые являются уже таким стабильным продуктом, стабильным рынком, где уже есть потребность, то есть уже люди потребляют данный товар, они им пользуются, они понимают, для чего он нужен, то есть это касается как рядового потребителя, так и компаний, которые могут являться также потребителями определенной продукции или услуг. И так естественно стратегический маркетинг строить проще, потому что можно взять аналитику, статистику за какие-то периоды и можно делать некий анализ на основе статистических данных, да, и прогнозирование тех же экономических математических моделей. А что касается новых рынков, то есть где возникает продукт, который возник только вчера, да, это и те же электронные технологии, это и те же компьютерные технологии, где очень много новизны, креатива, который появляется, и мы не знаем, какая технология возникнет завтра. И вот здесь это рынки, на которых, конечно же, прогнозировать что-то сложнее, и здесь может возникнуть просто какая-то новая идея, новый продукт, и дальше есть люди, которые обладают вот тем коммерческим чутьем, которое позволяет им двинуть бизнес именно в том направлении, которое будет востребовано.
А.К.: Но это уже не стратегический маркетинг, это именно какое-то бизнес чутье, потому что те отрасли, которые на данный момент являются новыми, они в большей части сегодня являются и наиболее перспективными.
И.Б.: Да, но при этом, мне кажется, что как раз обе части, как аналитическая, так и коммерческое чутье, без них стратегический маркетинг невозможен. Потому что если вы провели какой-то анализ, нет никакого алгоритма, который вам скажет: "Ага, если у нас вот такие результаты, значит, туда мы хотим прийти, то как надо прийти?". Вот этот вопрос как и куда, это является все равно абсолютно зоной чутья, зоной бизнес интуиции, и кто, ей обладает, тот, собственно говоря, и завоевывает рынки, тот и завоевывает новые ниши, новых потребителей.
А.К.: А какие подводные камни наиболее часто встречаются сегодня при реализации стратегического маркетинга, Олег?
О.К.: На мой взгляд, должна идти речь всегда о системной работе. Что я под этим подразумеваю? Стратегический маркетинг является основой для операционного маркетинга, затем в операционном маркетинге уже реализуются те планы, те концепции, которые являются следствием вашей работы с предпочтением потребителей. И, конечно же, должны быть очень грамотно выстроены горизонтальные связи у стратегических маркетологов с представителями других подразделений, с финансистами, с коммерсантами, с производственниками, если речь идет о производстве какого-либо товара. Вы можете построить любой очень хороший план, он будет идеальным, он будет совершенным кейсом для бизнес-школы, но если у вас нет под это ресурсов, и вы не знаете, через сколько эти вложенные инвестиции отобьются, и как вы будете приносить прибыль либо себе, либо вашим акционерам, если вы наемный менеджер, то любой план, как бы он красиво ни был написан, он нереализуем в принципе.
А.К.: Хорошо, а с каких подразделений чаще всего начинается работа стратегического маркетинга, то есть кто является главным звеном в разработке стратегического маркетинга?
О.К.: На самом деле, на мой взгляд, первична, конечно же, миссия и цель компании, то есть целеполагание. В России принято, наверное, больше, нежели чем в других странах, что такой стимул, такую миссию задает либо совет директоров, либо управляющий орган в лице генерального директора, если речь идет о крупных компаниях. Я представляю Ассоциацию молодых предпринимателей России, и очень много мы работаем в регионах именно с молодыми людьми, которые только начинают свой бизнес, конечно же, ключевой посыл идет от них, и очень часто основой для этого, как сказала абсолютно правильно Ирена, является бизнес чутье, то есть молодой человек, еще даже не зная, как писать бизнес-план, он видит, какую-то нишу, которую он хотел бы занять. И он начинает уже привлекать более старших товарищей, читать книги, публикации для того, чтобы дальше уже развивать именно маркетинговый план.
А.К.: Давайте этот вопрос более подробно обсудим в следующей части нашей беседы. Напомню у нас в гостях член президиума Ассоциации молодых предпринимателей России Олег Калинский и генеральный директор Центра делового развития "Бизнесград" Ирена Бетанова. Мы обсуждаем, как сделать стратегический …
(продолжение программы)
А.К.: Ирена, мы уже слышали мнение бизнеса, как подобрать кадры для стратегического маркетинга. А что говорит наука, какими знаниями и навыками должны обладать люди, на которых возложена обязанность построения стратегического маркетинга компании?
И.Б.: Если говорить кратко, то я бы сказала, что здесь должны быть 3 основных блока навыков и знаний, которые должны быть у людей, которые занимаются стратегическим маркетингом. Первое, это опыт в конкретном бизнесе, то есть нельзя построить что-то, придумать в области развития, если вы этот бизнес не знаете изнутри, если его не чувствуете на кончиках пальцев. Второе, вы должны обладать определенным стратегическим мышлением, а это означает, что вы должны уметь анализировать, вы должны уметь строить финансовые модели, просчитывать. То есть вы должны уметь прогнозировать на основании полученных данных. То есть это все, что относится к области стратегического мышления. И третье, это собственно то, о чем я говорила, у вас должно быть коммерческое чутье. Эта штука врожденная, потому что оно либо есть, либо нет. Поэтому если мы говорим о стратегическом маркетинге, то там есть два типа людей. Первый — это, те, которые являются аналитиками, и вот здесь достаточно первых двух блоков - опыт и стратегическое мышление. Если же вы хотите действительно придумывать что-то новое, да, и уводить компанию не по пути просто просчета, вот наши конкуренты идут так, значит, мы следуем за ними, то есть мы на основе анализов понимаем, куда они идут. А если мы хотим уйти в новые ниши, в новые продукты, если мы хотим произвести революцию на рынке, без коммерческого чутья нам нечего здесь делать.
А.К.: А допустим, если коммерческое чутье есть только у руководителя группы, у остальных членов команды оно должно быть или это необязательный атрибут?
И.Б.: Как раз команда это и есть некий коллективный работник, то есть если в одном человеке невозможно сочетать определенные качества и зачастую это просто ни физически, ни психологически невозможно, то как раз команда в своем наборе представителей, членов команды обладает своими компетенциями, своими знаниями, своим опытом, кто-то обладает чутьем, то есть кто-то может придумать, кто-то может под это подвести аналитику, кто-то может это доработать, довести до реализации. Вот тогда такая команда не только придумает, не только стратегически мыслит, но она еще и внедряет потом то, что придумывает.
А.К.: Здесь мы возвращаемся к распределению ролей по Белбину, в общем-то, получается.
И.Б.: Да, абсолютно точно.
А.К.: Хорошо, а можно ли взрастить в своей организации сотрудников для реализации концепции стратегического маркетинга или таковых можно только нанять в каких-то организациях специализированных, может быть, консалтинг, Олег?
О.К.: На мой взгляд, необходимо обязательно взращивать подобные кадры, и если на начальном этапе у вас этих кадров нет, то конечно нужно нанять профессионала, который обладает опытом, стратегическим мышлением, который знает, как с этими людьми работать, но понимая, что тебе нужен свой собственный персонал, который будет этим заниматься.
А.К.: А где нанять такого человека, какие организации таких выпускают, если можно сказать?
О.К.: На мой взгляд, сегодня большое количество компаний обладают очень сильными подразделениями по стратегическому маркетингу. Я преподаю еще в местной школе при РСПП, являюсь научным руководителем одной из программ, мы очень часто общаемся с наемными сотрудниками и с учредителями акционерами компаний. И сегодня, на мой взгляд, ни по одной специальности в России, вот если мы говорим о менеджерах, о специалистах в маркетинге, о продажниках, о коммерсантах, нет дефицита ни по одной специальности. Люди уже хорошо обучены, многие с западным образованием, многие с качественным образованием российским, с опытом работы в российских и иностранных компаниях, поэтому я знаю, что такие люди на рынке есть. И, наверное, не стоит заниматься привозом сюда экспатов в большом количестве, мы можем нанять сотрудника со стороны и заняться трансфером знаний и компетенций в своих собственных сотрудников.
А.К.: А иностранный специалист на российском поле деятельности, он все-таки принесет новое поле знаний или он будет наоборот вреден, потому что он не знает российских реалий?
К.О.: Мне кажется, что вредным он не будет, но необходимо очень четко понимать, что человек, приехавший в Россию, и не знающий нашей специфики, не работавший никогда на российском рынке, имеет определенные слабые стороны. Нужно использовать его сильную сторону, может быть, какие-то знания, может быть, компетенцию, может быть, модели, которые уже опробованы в подобной индустрии в такой же отрасли в других странах, которые затем, конечно, должны быть адаптированы для нас. То есть прямой кальки не получится, потому что мы слишком специфичная, особенная страна.
А.К.: А можно ли где-то в России получить нужные знания и навыки для разработки и реализации стратегического маркетинга, Ирена?
И.Б.: В России сейчас действует достаточно большое количество MВA программ, то есть мастер бизнес администрирования со специализацией в стратегическом менеджменте. Поскольку стратегический маркетинг является частью стратегического менеджмента, то, соответственно, эти программы есть, перечислять очень много можно, это и Российская академия народного хозяйства и госслужбы, то есть при ней есть несколько программ. Это и «МИРБИС», и "ЛИНК", и Государственный университет управления, очень много, поэтому даже боюсь сейчас кого-то не назвать. Вот. Поэтому МВА программа есть, специализация там называется как раз "Стратегический менеджмент", часть из нее "Стратегический маркетинг", либо выбираете специализацию "Маркетинг" и в нем обязательно будет блок стратегического маркетинга. Но с точки зрения цельности специалиста, конечно лучше заканчивать программу именно "Стратегического менеджмента", потому что это даст представление не только о том, как придумать идею, как правильно поставить цели для рынка и для бизнеса, но еще как это реализовать.
А.К.: Ну, и господа, хочется услышать мнение вас обоих, такой интересный вопрос, а стоит ли в кризис вообще заниматься разработкой таких далеко идущих планов? Олег, начнем с вас.
О.К.: Я недавно был в Китае, и мне всегда нравилась китайская поговорка, которым многим очень известна, что кризис представляет из себя не только угрозу, но еще и возможность, поэтому, безусловно, нужно заниматься, и стараться это делать на более длительный горизонт планирования и затем, естественно править свои планы по мере поступления новой информации, появления либо новых вызовов, либо открытия новых возможностей.
А.К.: Ирена?
И.Б.: Что я могла бы добавить, что я обязательно в кризис стратегическое планирование должно быть альтернативным, то есть вы выделяете критические точки, которые угроза для вашего бизнеса, контролируете эти точки и в случае наступления данных угроз, у вас должны быть разные сценарии. Поэтому стратегическое планирование и стратегический маркетинг отличаются просто большей альтернативностью именно в кризисные периоды, чем в более стабильные периоды времени.
А.К.: Спасибо. Напомню, у нас в гостях были член президиума Ассоциации молодых предпринимателей России Олег Калинский и генеральный директор Центра делового развития "Бизнесград" Ирена Бетанова. Мы обсуждали стратегический маркетинг и думали, можно ли сделать его эффективнее.