Вслед за формированием своей команды новое руководство банка "Возрождение" начало оптимизировать расходы. Как выяснил "Ъ", существенной корректировке в перспективе одного года--полутора лет подвергнутся сеть и штат банка. Это позволит сократить издержки, но сопряжено с рисками снижения качества предоставляемых услуг.
Фото: Дмитрий Коротаев, Коммерсантъ / купить фото
О планах по оптимизации расходов "Возрождения" "Ъ" рассказал Игорь Антонов, возглавляющий банк с конца марта. "В перспективе одного года--полутора лет мы планируем сократить около 1 тыс. человек, что составит около 15-20% от общей численности штата,— сообщил он.— Также мы собираемся переформатировать 31 филиал в Московской области, как основном регионе присутствия банка, в допофисы". Это, по словам господина Антонова, позволит сэкономить на зарплате и административных издержках (в частности, в отличие от филиалов, допофисы не сдают отдельную отчетность и не тратят на это ресурсов). По оценкам банка, экономия составит 1-1,5 млрд руб. в год. Чистая прибыль банка "Возрождение" по итогам 2014 года составила 1,2 млрд руб., расходы на персонал за год — 5,5 млрд руб.
Есть у банка планы и по корректировке бизнес-стратегии. "Сейчас розничный кредитный портфель банка составляет около 40 млрд руб., вполне реально в течение полутора-двух лет увеличить его вдвое — до 80 млрд руб., причем не привлекая клиентов "с улицы", а насыщая продуктами уже существующую клиентскую базу,— пояснил Игорь Антонов.— У банка более 1 млн розничных клиентов, а кредитных продуктов "родного" банка у них в два-три раза меньше, чем у других игроков с сопоставимой клиентской базой. Неправильно, когда зарплатные клиенты кредитуются у конкурентов".
В кризис у банков, по сути, два варианта развития: продолжать нести расходы в расчете на будущий рост или же сокращать издержки в расчете на максимизацию финансового результата. "Сейчас, когда все понимают, что через один-два года рынок вряд ли полностью восстановится, сокращение издержек представляется наиболее логичным",— рассуждает аналитик Moody`s Семен Исаков. Дополнительно это облегчает реализацию планов по объединению банка с другими игроками — этот вариант действий, по данным "Ъ", сейчас в числе прочих рассматривается руководством и собственниками "Возрождения". В банке эти планы не комментируют. Участники рынка отмечают: при консолидации важен контроль над объединенной структурой. "Обычно в подобных условиях собственники более рентабельного бизнеса могут претендовать на большую долю в объединенной структуре",— указывает господин Исаков. В этом отношении "Возрождению" есть куда расти. По данным его МСФО-отчетности за 2014 год, показатель cost to income составил 65% (+5,2 п.п. за год). У реализующего схожую модель бизнеса банка "Санкт-Петербург" за аналогичный период — 41,9%. У крупнейших Сбербанка и ВТБ — 43,4% и 43,7% соответственно. "После кризиса 2008 года сейчас сделки на банковском рынке стали более "интеллектуальными,— отмечает партнер ФБК Grant Thornton Александр Ермоленко.— Инвестору важны не столько абсолютный размер сети или общая прибыль, сколько доходность бизнеса в расчете на сотрудника или вложенный рубль".
Впрочем, в сокращении затрат на сеть и персонал есть не только плюсы. "Часто оптимизация происходит без учета компетенции конкретных людей или без четкой связи со стратегией, что сказывается на эффективности,— говорит управляющий директор Бинбанка Игорь Белых.— Важный аспект — психологический: руководители филиалов часто болезненно воспринимают понижение статуса и теряют мотивацию, кроме того, информация о сокращениях может побудить искать другую работу не худших, а лучших сотрудников".