Как изменился "Биг-Мак" за последние 25 лет? Какова стратегия компании по освоению новых территорий? И насколько корректно называть "Макдоналдс" транснациональной корпорацией? На эти и другие вопросы ведущему "Коммерсантъ FM" Анатолию Кузичеву ответил президент "Макдоналдс" в России Хамзат Хасбулатов в рамках программы "Действующие лица".
Фото: "Коммерсантъ FM"
— Cудя по вашему цветущему виду и хорошему настроению, у "Макдоналдс" все неплохо?
— Конечно.
— Что значит "конечно"? Вообще, могли быть разные варианты.
— История нашего успеха в стране за четверть века, 25 лет, дает нам основания рассчитывать на то, что в ближайшие годы и десятилетия наш успех будет продолжаться.
— Вы так искренне удивились, мол, "ну а какие же у нас должны быть настроения?". А я почему сказал, что могли быть разные варианты: на фоне политических событий, особенностей, связанных с этими событиями, на фоне некоторого царящего в обществе раздрая и всего прочего, "Макдоналдс" — это символ американской корпорации. Более того, это глобальная корпорация, а значит, на фоне общего, как бы поделикатнее сказать, антиамериканизма, по идее, "Макдоналдс" должен стать одной из первых мишеней.
— Во-первых, давайте так скажем: глобальные компании, которые успешно оперируют на разных рынках, у нас где-то 118 стран, которые являются хорошим примером того, как глобальный бренд может стать локальным предприятием, которые действительно работают успешно на рынках. То есть если взять историю успеха "Макдоналдс" по всему миру — это успех каждого отдельного рынка, и одной из самых главных задач нашей компании, когда мы открывали первый ресторан в Москве 25 лет назад…
— Я в этой очереди стоял, между прочим.
— Было создание предприятия, которое все называли бы с большой гордостью российским. И пример "Макдоналдс" в России является одним из показательных в нашей системе, как глобальная компания может трансформироваться в успешные локальные компании, где работают десятки тысяч российских граждан, обслуживаются миллионы российских потребителей, на которых работает огромный отряд поставщиков, которые создали предприятие.
— Это отдельная тема, и сейчас про это вы мне расскажете подробно.
— Просто так, чтобы суммировать: это и есть успех локальной команды, локального бизнеса в рамках глобальной компании, поэтому такие примеры успешной истории и в Европе, и в Азии, и в Латинской Америке.
— Вы имеете в виду, что, несмотря на происхождение бренда, "Макдоналдс" — это абсолютно российская компания?
— Разумеется, об этом я хочу сказать, да.
— Что касается поставщиков. Вы сказали, сколько народу снабжают, поставляют и так далее. В этом смысле насколько "Макдоналдс" — российская компания?
— Для того чтобы понять, насколько для нас было интересным и определяющим развитие нашего бизнеса в стране, надо вспомнить и понять историю.
— Давайте.
— До открытия первого ресторана "Макдоналдс" на Пушкинской площади компания приняла решение вложить серьезные ресурсы и деньги в создание так называемого комплекса, где мы сами перерабатывали большое количество разнообразной продукции для того, чтобы обеспечить работу ресторана. Это был первый пример. В то время в России не было профессиональной команды поставщиков, которая бы отвечала нашим стандартам и запросам. Это подвигло нас на создание собственной производственной площадки, и в Солнцево был простроен современнейший завод, где мы сами производили всю продукцию, которая реализовывалась в наших ресторанах. Это уникальная производственная площадка, под одной крышей которой разместились девять разнообразных производственных линий: это переработка мяса, картофеля, молочной продукции, овощей, пекарня, молочная линия, — все, что мы реализовывали в наших ресторанах, мы с самого начала стали перерабатывать и производить сами на территории России.
Это было уникальным решением, потому что в системе "Макдоналдс" собственных производств нигде не было в то время размещено. Да и сейчас их нет, и уникальность нашего проекта — это не только создание ресторанного бизнеса в стране, но и самые важные вещи в нашем бизнесе — это поставки качественной продукции, которая отвечает нашим стандартам, и это было сделано. Наши инвестиции в создание этого производственного комплекса составили намного больше, чем они инвестировали в следующие десять ресторанов.
— То есть вы сейчас говорите, что парадоксальнейшим образом вы проект импортозамещения запустили до всех известных событий?
— Разумеется.
— Вы не зависимы от импорта.
— Слово "импортозамещение" для меня остается интересным. У нас была сначала поддержка отечественных производителей, сейчас импортозамещение. Не знаю, какая фразеология будет на следующем этапе, но в любом случае, наличие местного производителя для нас носило абсолютно экономический характер. Потому что если в стране есть производители, которые работают на ту же валюту, которой мы оперируем в нашем бизнесе, это дает стабильность, это предсказуемость и в конечном итоге это и финансово нам интересно.
— Вы несколько раз упоминали про легендарный ресторан на Пушкинской, первый в стране, первый во всей стране, — в СССР и в России, естественно. Рассказать вам интересую историю про этот ресторан и про "Макдоналдс"?
— Давайте.
— По крайней мере, именно так мне описывал эту историю Игорь Бухаров, который тогда, в далеком 1988 или 1989 году вместе со своим другом Аркадием Новиковым пришли устраиваться в только-только открывшуюся корпорацию.
— И кто-то из них женился в очереди, да?
— Нет, их просто не взяли обоих.
— Да.
— И Бухаров рассказывает: "Мы пришли, они посмотрели, поговорили с нами, собеседование было довольно жестким. Сказали: "Нет ребята, не подходите, нам нужны новые подходы, новые люди". А мы уже были довольно-таки не то, чтобы успешными, но довольно опытными шефами". Несолоно хлебавши из "Макдоналдс", пришлось открывать свои рестораны".
— Это правда. Дело в том, что Аркадий продолжает благодарить меня за это. И есть основания, потому что он был одним из людей, которые вовремя пришли на интервью с нами, с моими менеджерами. К моей большой радости из 35 тыс. анкет, которые мы получили до открытия нашего ресторана, — это был уникальный набор людей, которые имели разный уровень образования, — большинство были с законченным высшим образованием или учились в учебных заведениях. И из этих первых тысяч работников, которых мы приняли в первый ресторан "Макдоналдс", мы создали отряд профессионалов, менеджеров, которые управляют сейчас не только нашим бизнесом в России, но и возглавляют большие компании в России, которые связаны не только с нашей индустрией, но и с разными направлениями бизнеса.
Это такая большая школа создания кадров нового поколения, и среди них были имена, которые вы назвали. Я вам могу сказать даже более известные имена людей, которые приходили к нам, которые проходили интервью и даже начинали работать в нашей системе. И мне очень известные люди рассказывали, как сложилась судьба многих даже детей известных людей, которые стояли в очередях в то время. Вот один из примеров: один очень известный московский ресторатор рассказывал историю о том, как он познакомился с девушкой, которая потом стала его супругой, именно стоя в очереди на Пушкинской площади.
— Да, слушайте, даже не ресторан легендарный — очередь легендарная: сколько народу можно было увидеть, оказывается, если внимательно посмотреть по сторонам и познакомиться. Давайте только уточним по поводу отечественных поставщиков и импортозамещения — слова, которые вам не очень нравится, хотя логика есть.
— Нет, мне нравится это слово.
— Ну и дело тоже, я смотрю.
— Разумеется, да.
— Вы говорите 85%, да?
— Да.
— А 15%?
— 15% продолжаем получать из-за рубежа. К сожалению, это то, что пока сегодня мы не можем производить в России. И к моему большому удовольствию, эта структура локального производства и импортного составляющего нашего продовольствия и упаковки меняется в лучшую сторону. Если 25 лет назад только 20% всего сырья, что мы реализовывали в наших ресторанах, могли быть получены в России, то сегодня 85% того, что мы реализуем в наших ресторанах, производится на территории Российской Федерации. Вот эти 15%, о которых вы говорите, — это моя цель довести полную локализацию производства в ближайшие годы.
— А такое хотя бы в теории возможно?
— Разумеется. Даже 25 лет назад кто-то меня спросил: "А можно от 20% до 25% вывести?". Оптимистов, которые верили в это дело, было несколько человек, в том числе и я. Пессимизм у нас — это вещь, которой мы не придерживаемся. Я абсолютно уверен в том, что все, что мы реализуем здесь, касается только продовольствия, у нас огромное количество еще и других вещей, которые мы должны локализовать здесь, в России — это и строительные материалы.
— Упаковка.
— Нет, это и оборудование, и техника, технологии, так что это и вещь, которая всегда будет на нашей повестке, и размещение всего, что делается и используется в наших ресторанах, локализация, является для меня не делом политическим, а более всего — экономическим.
— Хорошо, спасибо, это хорошие слова и приятные. Но что касается дела политического: изменилась как-то система работы, ощущения, может быть, настроение за последний год?
— Скорее всего, все индустрии, в том числе, и ритейл, и питание вне дома изменились существенно. Учитывая, что многолетние традиции, заложенные в отношениях между российскими производителями и их партнерами в Европе, были нарушены, и многое, что было создано в последние 20 лет, надо было пересмотреть. Нам повезло больше, потому что 85% того, что мы реализуем в наших ресторанах, мы производим здесь, но некоторое сырье, которое получают наши поставщики, все-таки было разбросано по разным континентам, в том числе, и Европе.
Не секрет, что большая доля мясной продукции, которая реализуется в Российской Федерации, привозится из Латинской Америки, поэтому здесь ничего нового нет. Хотя наша цель с первого дня размещения производств — создать вертикальную интегрированную систему поставок, где не только переработка будет размещена в России, но и процессы с поля, с ферм находились под контролем наших поставщиков. И в этом у нас большой успех и прогресс за последние 25 лет. Я уверен, что те 15% — это в основном продукция из картофеля. Пока мы не могли найти решения по поводу выращивания и переработки картофеля, но это проект, который мы в ближайшие пять лет реализуем на территории Российской Федерации. Второе: как вы знаете, климат нашей страны не позволяет круглый год выращивать на грунте салаты и овощи, их все равно завозят из-за рубежа, то есть зимой выращивать салаты и овощи на открытом грунте практически невозможно.
— Но в Крыму, вроде, можно, нет?
— Не знаю, я не выращивал там ничего. И в любом случае то, что мы сегодня перевели наши заказы и от европейских поставщиков, в основном наш салат в не сезон размещался на территории Испании, наши поставщики их переместили уже на север Африки и в Турцию.
— В силу особенностей климата нашей страны мы не можем круглый год выращивать на грунте, например, салат. Хотя климат у нас в стране, конечно, разный, а недавно к нам приросли территории, где и вовсе, говорят, климат просто чудесный, если не сказать райский. Единственное, чего не хватает на этих территориях, — это сети ресторанов "Макдоналдс".
— У нас огромная территория, и там нас еще нет.
— Есть куда развиваться.
— Разумеется, и мы туда идем. Если мы говорим по поводу наших планов по развитию.
— Да, давайте поговорим, очень интересно.
— Эти 25 лет нашего развития и выхода вне города Москвы были действительно продуманными, потому что не было необходимости сразу перелетать через большие географии, открывать предприятие на Дальнем Востоке или на востоке Сибири, поскольку для нас важно, чтобы эти предприятия были логистически обеспечены, чтобы они работали эффективно. Поэтому наша экспансия шла продумано и с учетом экономики нашего бизнеса. Сегодня мы открыли предприятие на территории Новосибирска, это самая дальняя точка, если идти на восток, на севере мы уже открыты в Мурманске и Архангельске. "Макдоналдс" в Мурманске является самым северным рестораном в системе нашей корпорации.
— А у вас на днях 500-ый открылся?
— Да, 500-ый ресторан был открыт недавно, несколько недель назад в городе Екатеринбург, и это является очередной вехой нашего движения, независимо от того, что рынок российский достаточно волатильный, мы все знаем периоды, когда была гиперинфляция, когда мы сталкивались с финансовыми трудностями и в 1998-м, и в 2008-м годах. Мы не приостанавливали свое развитие, открывали предприятия, развивались, и такие же планы у нас остаются и сегодня.
— Вас можно трактовать двояко: коль вы говорите про продуманную стратегию развития, понятно, что Крым присоединился внезапно, поэтому он в длительной стратегии просто не был учтен, можно так трактовать. А можно трактовать как попытку не касаться вообще этой скользкой темы.
— Почему же, скользких тем можно коснуться.
— Вы собираетесь открываться в Крыму?
— У нас таких планов в ближайшее время нет, поэтому мы будем продолжать развитие уже на принятых нами географиях, у нас есть интересные возможности развития за счет привлечения новых партнеров — это франчайзинг, поэтому эти возможности позволят нам намного быстрее и эффективнее осваивать новые географии.
В наши ближайшие планы входит открытие ресторанов в тех городах и регионах, где мы уже работаем, будет ли новый регион добавляться в портфель нашей географии, покажет время. У нас есть перспектива открытия ресторанов в Кемеровской области, в Томской области. Мы будем продолжать открывать в Омске, где мы открыли недавно рестораны. Мы будем продвигать развитие и в тех регионах, которые для нас являются интересными и новыми. Для нас важно, чтобы была перспектива открытия большого количества ресторанов, потому что это дает нам экономический эффект, оптимизацию расходов, связанных с логистикой, доставкой. Все эти вопросы, которые мы решаем, должны быть взвешены, для нас важно, чтобы находилось на месте переработка, логистика, это не только открытие самих ресторанов.
— Пока ваша концепция развития выглядит как go East?
— Go East, go West, go South, go North. У нас компас остался такой же, четыре стрелки.
— Вы сказали, что успех каждого подразделения "Макдоналдс" — это успех не глобальной корпорации, а именно этого конкретного подразделения?
— Подразделения российского.
— В данном случае — российского. С одной стороны, можно предположить, что коль это успех каждый раз ваш, то и проблемы не глобальные, а каждый раз какие-то локальные. Какая главная проблема в развитии "Макдоналдса" в стране?
— Во-первых, лидерство, скорее всего, привлекает и огромное внимание, потому что от лидера обычно требуют шагов, которые обычно были бы незамеченными для индустрии или компании, которая не на виду. Поскольку мы являемся одним из крупнейших инвесторов, налогоплательщиков и работодателей в нашей индустрии, конечно, все вопросы, которые касаются нашей индустрии, в первую очередь будут задаваться нам. Это и внедрение новых технологий, и внедрение новых сервисных форм, открытие современных предприятий. Модернизация наших существующих ресторанов — это является для нас одним из главных приоритетов, не только открытие новых ресторанов. Поэтому когда мы видим наши новые современные модернизированные рестораны, вы видите абсолютно новые технологии, которые являются уникальными для нашей страны. Мы будем продолжать эту работу, большие ресурсы будем направлять на новые технологии, на так называемые digital, мы будем использовать больше новинок для того, чтобы улучшать сервис, предоставлять больше услуг в современных предприятиях.
— Возвращаясь и акцентируя внимание на проблемах, как я себе это могу представить: проблема, наверное, "Макдоналдс" — извечная и естественная проблема лидера в любой отрасли: люди спорта, потому что за ним бегут, люди плывут, не важно, или пытаются ударить в челюсть. Вторая проблема конкретно "Макдоналдса" — какое-то время назад началась очень активная и планомерная атака, то ли действительно наука сделала шаг вперед, но на "Макдоналдс" стали вешать ярлык "антиздорового" питания, вредного, безусловно. Я думаю, с этим вам нелегко приходится жить и переубеждать, это очень непросто, тем более, в наше время, когда все очень увлечены здоровым питанием, а вы как символ нездорового питания.
— Я считаю, что одна из самых серьезных и сильных наших сторон — это наша открытость. Мы всегда говорим о том, что мы являемся лидерами не только потому, что мы умеем и знаем, как делать наш бизнес, но и потому, что те партнеры, которые связали свою работу с нами, знают, насколько ответственно мы подходим к отбору поставщиков нашей продукции нашему потребителю. Мы здесь чувствуем себя абсолютно комфортно.
С точки зрения, каким образом мы можем решать вопросы "ярлыков": мы должны более открыто доносить нашему потребителю все, что мы делаем. Мы делаем вещи, которые недоступны многим игрокам на этом рынке, в нашей индустрии. Мы можем позволить себе решать вопросы, которые не под силу и неподъемны многим. Даже много лет назад, когда мы внедрили и взяли на себя ответственность за то, что мы будем доносить информацию об энергетической ценности всей продукции, которая реализуется в системе "Макдональдс", это было новшество для всей индустрии.
— Вы первые стали это делать?
— Конечно. И то, что мы сказали о том, что нам скрывать нечего, мы можем показывать все, что мы делаем, и когда вы заходите, вы видите всю линейку, когда мы говорим: "Мы открыты от поля до прилавка". Вы можете видеть наших фермеров, вы можете видеть, где мы выращиваем продукцию, вы можете заходить и видеть, как работают наши переработчики, как логистика работает, каким образом созданы и работают наши предприятия — это все происходит абсолютно открыто для потребителя, для людей, которые интересуются нашей работой. Проведения Дней открытых дверей — это обычная практика, которую мы уже ведем несколько десятков лет в России. Любой посетитель может зайти на наше предприятие и посмотреть, как все готовится, из чего это делают.
— И я могу?
— Вы можете, да.
— А когда ближайший День открытых дверей?
— Для вас хоть сегодня откроем, они вообще не закрывались. Вы можете прийти к нам и посмотреть, как все это происходит. Когда мы говорим о модернизации: если вы заметили, в наших новых ресторанах концепция открытых кухонь, вы можете видеть, что там делают, как это делается, готовится продукция только после того, как вы размещаете свой заказ. Когда пробиваете свой заказ, только тогда его начинают готовить. Это вообще минимизирует вмешательство человеческих рук в сам процесс производства и предоставления этой услуги. Это все сделано для того, чтобы максимально приблизить человека к тому, что мы делаем. И в том, что вы будете видеть как человек, который не знает нашу индустрию, что мы делаем, как мы это делаем, в этом, наверное, одна из самых сильных сторон и качеств "Макдоналдс" как лидера.
— Если говорить о корпорации в целом, насколько наша страна и ваше подразделение считаются для мировой сети "Макдоналдс" перспективным, насколько это важный рынок?
— Давайте я вам немножко обрисую роль российского подразделения в самой системе. Во-первых, Россия вошла в первую десятку глобальных рынков по своей эффективности, это при том, что рынок является очень волатильным. Еще раз говорю, что с учетом того, что у нас были и пики, и падения в экономике и в финансах, устойчивость российского рынка была всегда предметом большой гордости и команды российской, и, наверное, корпоративных наших коллег, которые внимательно смотрят за развитием нашего бизнеса в России.
Мы вывели Россию в топ-10 глобальных рынков и по финансовым показателям, и по его участию в социальной жизни России. Я даже могу сказать, в системе корпоративных ресторанов по всему миру мы являемся одним из самых крупных работодателей. Сегодня работают у нас 45 тыс. работников во всех ресторанах "Макдоналдс" в России. Это большая армия людей.
— 45 тыс.?
— 45 тыс. человек.
— Россия считается для сети "Макдоналдс" перспективной, мы уже в десятке. Десятка — это хороший результат считается?
— Конечно.
— А сколько всего в этом хит-параде мест?
— Если 118 рынков по всему, то десятка — это …
— Это лучше, чем наша сборная по футболу. Вообще, все, что угодно лучше нашей сборной по футболу.
— Когда я шел на интервью к вам, мне коллеги поручили задать вопрос, который может вас в тупик поставить: изменился ли диаметр "Биг-Мака" за последние 25 лет?
— Нет, конечно.
— Точно?
— Точно. А вы, наверное, мерили его 25 лет назад и сегодня?
— В том-то и дело, что не мерили.
— Остался тот же самый.
— То ли я стал больше, то ли "Биг-Мак" стал меньше.
— Это и есть, наверное, одно из самых больших и серьезных преимуществ нашей системы – постоянство. Это то, что любит наш потребитель, наш посетитель, и наша задача была, чтобы все составляющие этого сложного творения были и в России. Так что мы говорим о том, что на упаковке можно печать "Made in Russia" — это я вам 100% гарантирую.
— "Биг-Мак" сделан в России весь?
— Весь.
— И булочка?
— И булочка, и все остальное.
— И мясо, и сыр…
— И мясо, и соус, и все. Я даже могу назвать вам, наверное, перечень поставщиков, которые производят все эти ингредиенты.
— Давайте, это будет интересно.
— Мясная котлета, скорее всего, сделана или "Мираторгом" в Калининграде или "Кремонини" в Одинцово — два варианта. Салат сделан на заводе "Белой дачи" в Московской области или, может быть, на заводе совершенно новом, который построили в Татарстане. Соуса сделаны или в Петербурге на заводе Heinz, или на заводе Develey в Канаше, Чувашия.
— Булочка?
— Булочка сделана в Московской области и в Москве, сделана "Ист Болтом" в большой пекарне, которая находится в Солнцево. Огурцы важны для любого россиянина. Они сделаны нашим поставщиком, который разместил свои предприятия в Ростовской области. Оттуда мы получаем маринованные огурцы.
— Впечатляет и само, как вы выразились изящно, "творение", и то, что вы помните все.
— Упаковка! Упаковка сделана в Московской области, производителем является Huhtamaki — компания, которая производит упаковку для всех наших напитков и продуктов. Или она еще может быть сделана на другом предприятии, у нас много предприятий, даже производящих одно и то же, или разные виды.
— Но диаметр тот же?
— Тот же самый.
— Хорошо.
— И высота тоже.
— Как раз когда приду на День открытых дверей, буду проверять все. Вы сказали в начале, я обратил на это внимание, что профессионально называется ваша индустрия "еды вне дома".
— Питание вне дома, да.
— Что касается конкурентов, вам же на пятки теперь наступает, правда, еще не открытая, "Едим как дома" — слышали?
— Самое главное, чтобы не на ноги наступали, а пятки — ничего. У нас много чего было создано с учетом и нашего опыта, и то, что появляется больше предложений на рынке, делает нашу работу более интересной, потому что создает возможность делать новые предложения, которые будут уникальны для нашего потребителя. Конкуренция как таковая нас не смущает, она не препятствует нашему движению вперед. Это дает возможность сделать нашу работу более эффективной.
— Это что касается "Макдоналдса" и конкурентов. А с точки зрения вас как профессионала, как человека, который один из лучших специалистов в этой области, в этой индустрии у нас в стране. Скажите, какова ваша экспертная оценка перспектив подобной сети в России, сети "Едим как дома"? Извините, что я не о вашей сети спрашиваю, тем не менее, это интересно.
— Были успешные примеры, которые были запущены, чтобы предоставлять услуги в нашей индустрии, но форматы могут быть разные. Были и примеры, когда такого вида проекты сворачивались. Конечно, все будет зависеть от того, какая концепция и как эту концепцию будут реализовывать на месте люди, которые должны отвечать за это. Я не могу комментировать по поводу проекта, который еще не запущен, нельзя посмотреть и пощупать, поэтому посмотрим.
— Вы сказали "огурцы — такой важный для любого россиянина продукт", имеются в виду маринованные или соленые огурчики?
— И свежие.
— И свежие. А "Едим как дома", мне кажется, как раз эту эстетику российскую и собирается эксплуатировать. Но это к слову, пока не открылась сеть, сложно обсуждать ее достоинства и недостатки. Возвращаясь к этим 85%, действительно вызывающим большое уважение, и к 15%, которые остались, которые вы намерены тоже заместить. Тем не менее, эмбарго, санкции, наши контрсанкции, политическая обстановка, понятно, что не изменила расклад, но, возможно, изменила ценовой расклад внутри тех же 85% и тех же 15%.
— Совершенно верно. Поскольку уже годами налаженные деловые связи между нашими поставщиками и их партнерами в Европе были нарушены, и им пришлось перестраивать каналы поставки сырья из других регионов, других географий. Это вызвало, наверное, не только финансовые, но и организационные вопросы, связанные с перелокацией заказов: салат раньше выращивался в Испании, а потом его пришлось размещать и в Турции, и в Тунисе, и в Марокко, для этого нужно время, чтобы получать достаточно эффективный результат от такого перемещения.
Во-вторых, разумеется, три фактора, которые появились одновременно: санкции, антисанкции и девальвация — они в любом случае влияют на затраты, которые несут наши поставщики, в том числе и мы. Поэтому для нас это вещь, которая достаточно успешно была пройдена в начале 90-х, в конце 90-х и 2000-х годах, когда были разные по уровню финансовые потрясения в нашей стране. У нас успешный менеджмент, который знает, как в этой ситуации справляться с такими задачами.
Для нас самое важное, чтобы потребитель не почувствовал на себе такие большие скачки цен, которые вы замечали и в ритейле, и в стране. И наша политика за эти 25 лет была такой, что мы уровень цен в меню наших ресторанов держим ниже уровня инфляции. Это потребует пересмотра и маржинальности нашего бизнеса, потому что это влияет на маржу, но мы не хотим терять доверие, которое было завоевано за четверть века у миллионов и миллионов людей, которые любят наш бренд, и это является для нас главной задачей.
— Наверное, наш менеджмент самый стрессоустойчивый в мире, потому что мало кто из американцев, переживших Великую депрессию, сейчас работает в американском "Макдоналдсе". Зато в российском сколько мы всего пережили.
— Да, мы живем в таких условиях, я даже не знаю, как жить по-другому. Я в свое время в начале 90-х ездил в Бразилию знакомиться с опытом моих коллег, как управлять гиперинфляцией в условиях, когда им приходилось сталкиваться с изменением цен каждый день, а это не только в меню цены менять, но еще и перестраивать, пересматривать цены с поставщиками. Я разговаривал с моими коллегами, ответ был поразительным для меня в то время, они сказали мне: "Вы знаете, если бы все было стабильно, мы не знали бы, как работать". Это большая школа рынка, которая сталкивает с такими сложностями. Для нас это не является самой большой сложностью, поверьте мне, потому что в любом случае, если у тебя есть стратегия, вещи, которые ты всегда ставишь во главу угла, это, в первую очередь, потребитель, который в конце концов платит нам за это, и второе — наши люди, которые с нами работают. Это является самым важным в структуре нашего бизнеса.
— По поводу кадровой политики, по поводу тех 45 тыс., кто работает, можно ли такой соцдемсрез, понятно, очень приблизительный, кто это?
— Можно. Средний возраст где-то 23-24 года, порядка 2/3 всех наших работников — это люди, которые совмещают учебу и работу, студенты университетов, колледжей, которые одновременно работают и учатся. Менеджмент — это люди, которые выросли из среды. Мы называем это "основной площадкой для выращивания талантов" — это наши работники, несколько тысяч менеджеров, которые сегодня управляют и ресторанами, и работают в офисах в Питере, в Казани и Москве, это люди, которые прошли школу, начиная с нуля. Это одна из самых сильных сторон в компании, потому что весь управленческий персонал, который возглавляет сегодня российское подразделение, прошел этапы, начиная от работника за прилавком, на кухне или в зале, а сегодня они управляют десятками, сотнями ресторанов. Для нас это одно из серьезнейших достижений, что мы создали такой отряд менеджеров.
Поэтому люди, которые работают в нашей компании, — это люди, которые, во-первых, могут свободно совмещать учебу и работу, поскольку наши графики и наши предложения по работе подходят идеально для них, для того, чтобы можно было эффективно совмещать и то, и другое. Любой человек, который работает в наших ресторанах, может самостоятельно дать количество времени, которое они хотели бы работать, и мы это предоставляем. Второе — это возможности роста внутри компании. И третье — это то, что есть огромный потенциал для того, чтобы совершенствовать свои знания и профессию именно внутри корпорации. У нас есть учебный центр, скоро мы откроем собственный университет в России.
— Университет?
— Да, который будет готовить менеджеров. Мы раньше использовали внутренние учебные центры, потом посылали людей на обучение в Европу, у нас в Мюнхене был университет, но мы планируем открыть такое же учебное заведение для подготовки и собственных менеджеров в России.
— А где именно?
— В Москве на Красной Пресне он будет.
— Вы не помните цену "Биг-Мака" в 90-м году?
— Помню. 3,75, по-моему.
— А сейчас, помните?
— Сегодня он стоит у нас 107 руб.
— Какой концепт, какой приоритет: осваивать качественно уже освоенные территории, где уже есть один ресторан, или, наоборот, идти в неведомое, в тайгу и в тундру?
— Здесь должен быть баланс, и этот баланс должен быть разумным, потому что с точки зрения эффективности, конечно, открытие ресторанов там, где уже создана какая-то структура, это дает больше финансовой эффективности, а открытие и продолжение открытия в новых регионах для нас является принципиальным, потому что мы все равно должны быть там. Это развитие идет сбалансированно. Но если сказать в пропорции за последние пять лет, это было бы 50% на 50%, 50% — открытие в тех регионах, где уже создана инфраструктура, и 50% — добавляются новые города и новые географии для того, чтобы нам уже двигаться дальше. В прошлом году и в этом году открытие новых регионов — по памяти сейчас восстановлю — это Новосибирск, это Омск, это открытие ресторана еще на севере, в Петрозаводске, по-моему, открыли мы в прошлом году, и открытие было в Архангельске. Мы открываем еще рестораны, конечно, большое количество в тех географиях, где мы уже присутствуем.
— В завершении беседы надо что-нибудь короткое, хлесткое, важное, обобщающее, с нашей стороны поздравительное — поздравляем вас с открытием 500-го ресторана, юбилейного.
— Спасибо.
— Поздравляем с вашими планами. Вы с фактами в руках опровергли мои гипотезы о том, что "Макдоналдс" — это символ американских корпораций, завоевывающих мир, глобальных, это вполне российская компания. Я хочу, чтобы это еще раз очень четко прозвучало, "Макдоналдс" — это российская компания.
— В любом случае, сейчас мир и взаимоотношения стали настолько прозрачными, возьмите любую отрасль нашей промышленности или индустрии в России, изолированно работать и жить нельзя, потому что, каким-то образом что-то перемещается между границами. Границы могут быть разными, может быть Восток, может быть Запад, бизнес имеет интересы действительно кооперироваться с разными своими партнерами и структурами в разных странах мира.
Мы запускали "МакКафе", один из российских проектов, это не наша выдумка была, это австралийцы запустили проект много лет назад, когда я приехал туда, посмотрел, и мы для себя решили, а почему нельзя это делать? Если мы говорим о том, что у нас в России мы открыли первыми: рестораны с концепцией обслуживания людей на машинах — это было новшество, у меня это вызывало страх: а могут ли наши люди на машинах подъезжать, получать обслуживание, уезжать, не создавая проблем нам? С первого дня это работает, как будто наши люди только этим пользовались всю свою жизнь.
Мы немножко недооцениваем нашего потребителя. Когда появился IT, digital, все остальное, нам казалось, что мы далеки, но если посмотреть сегодня в разрезе того, каким образом наше молодое поколение пользуется новыми технологиями — это фантастика. Я даже не могу 10% делать того, что делают маленькие дети, которые вокруг меня бегают. Я еле справляюсь с мобильным телефоном. Но новое поколение живет этим, поэтому нельзя изолировать себя. Мы должны, наверное, делать в России то, что мы умеем делать хорошо. У нас хорошие менеджеры, хорошие управленцы, хорошо действительно созданная система логистики, переработки, производства — я сейчас говорю по поводу нашей индустрии — мы дорожим этим. И не нужно ставить штампы, где ты сделан, самое важное — где ты работаешь и с кем ты работаешь. Мы работаем в России, и работаем с россиянами, у нас нет никаких иллюзий по поводу того, что этот бизнес будет успешным и в будущем.