Переменная мощность цели
В 2016 году при конкурентном отборе мощности около 21,5 ГВт генерирующих мощностей в России окажутся невостребованными. Это напрямую отразится на производителях электроэнергии. В условиях текущего экономического кризиса и прогнозируемой последующей стагнации экономики рассчитывать на саморегулирование этой проблемы не приходится. На какой международный опыт стоит обратить внимание в ходе разработки мер для преодоления сложившейся ситуации с избытком мощностей?
Фото: Виктор Коротаев, Коммерсантъ / купить фото
Излишний прогноз
Реальный спрос на электроэнергию в России по состоянию на 2015 год оказался значительно ниже прогнозируемых в середине 2000-х годов значений, что в совокупности с отложенными выводами электростанций привело к возникновению излишка установленной мощности в российской энергосистеме. По нашим оценкам, спрос на электроэнергию в России в 2015 году составит 1030 ТВт ч. А по сценарию развития электроэнергетики, опубликованному российским Агентством по прогнозированию балансов в электроэнергетике в 2012 году, потребление должно было достичь к 2015 году 1117 ТВт ч. Получилось, что энергетические компании строили лишние, не востребованные на деле мощности.
Согласно заявлению министра энергетики Александра Новака (от 24 июня), в 2016 году при конкурентном отборе мощности около 21,5 ГВт генерирующих мощностей в России окажутся невостребованными. Это напрямую отразится на производителях электроэнергии, в основном на ТГК, эффективность которых ниже, чем у конденсационных станций, за счет выработки тепла.
Проблема излишка мощностей сегодня неактуальна для крупных развивающихся стран, например стран--партнеров России по БРИКС, однако с ней ранее уже пришлось столкнуться многим развитым странам, например странам Северной Европы, Германии и Австралии. Причины избытка мощностей в России и в западных странах разные. Тем не менее недавний опыт западных компаний может быть очень полезен как в разработке конкретной программы мероприятий для оптимизации существующих мощностей, так и при формировании более долгосрочного плана развития отрасли в целом.
В России одной из основных причин возникновения избытка мощности является значительное отставание реального потребления электроэнергии от прогнозируемых значений. Кроме того, возможно, дело еще и в особенностях регулирования российской электроэнергетики: оно по-прежнему во многом ведется вручную.
То есть для нелиберализованных рынков, где работают крупные вертикально интегрированные компании, избыток мощностей — дело довольно обычное. Эту проблему часто удавалось решить с помощью либерализации отрасли: инвестиции после реформы шли в более компактные проекты. Хорошим примером может служить немецкий рынок, который в конце 1990-х столкнулся с избытком мощностей. В начале 2000-x крупнейшие игроки E.ON и RWE вывели из эксплуатации 8 ГВт мощности, и это стимулировало более здоровую конкуренцию на рынке.
Поэтому главная задача для российской энергетики сегодня — это необходимость вместе с государством выработать долгосрочную стратегию регулирования, при которой удастся обойтись без постоянного "ручного управления". Текущая проработка проекта долгосрочного конкурентного отбора мощности является важным шагом на пути построения такой стратегии. Без нее насущные проблемы отрасли, такие как избыток генерирующих мощностей, развитие сетевой инфраструктуры и низкая платежная дисциплина, не решить.
Общность проблемы избытка мощностей для российского рынка электроэнергии и рынков развитых стран подчеркивает тот факт, что электроэнергетика России на сегодняшнем этапе своего развития скорее устроена по западной модели (либерализованный рынок, конкуренция), нежели по восточной модели (государственные монополии, фактически отсутствие рынка). Поэтому необходимо более внимательно присмотреться к недавнему опыту западных компаний, чтобы в дальнейшем избежать проблем, с которыми сегодня столкнулись западные компании.
Европейский перебор
В Европе возникновение избытка мощностей было вызвано быстрым развитием возобновляемых источников энергии, при котором необходимо содержать в резерве традиционную генерацию. В Евросоюзе производство энергии на их основе ВИЭ за 2003-2013 годы почти удвоилось. В США за 2007-2014 годы доля энергии из возобновляемых источников удвоилась, а объем установленных мощностей в солнечной и ветроэнергетике утроился. Вдобавок финансовый кризис 2008 года заставил пересмотреть прогнозы развития крупнейших западных экономик и вместе с ними долгосрочные прогнозы потребления электроэнергии.
Электроэнергетические компании не смогли вовремя отреагировать на эти перемены. Ориентируясь на быстрый рост в предыдущие годы, они вводили новые мощности ускоренными темпами. За эту ошибку они расплатились сполна: с 2008 по 2014 год рыночная капитализация крупнейших публичных электроэнергетических компаний Европы (E.ON, EDF, EnBW, Enel и Endesa) сократилась более чем на €52 млрд.
И похоже, что в ближайшее время улучшений ждать не стоит. По консервативному сценарию, выведенному Глобальным институтом McKinsey, ВВП Европы в период до 2020 года будет расти в среднем на 1,4% в год. При этом развитие зеленой энергетики будет продолжаться: по планам ЕС до 2020 года нужно будет вводить по 23 ГВт таких мощностей каждый год — примерно столько же, сколько вводилось за последние шесть лет. А значит, потребность в электроэнергии, которую поставляют сегодняшние крупные генерирующие компании, будут дальше сокращаться.
Но к новым рыночным условиям большинство крупных игроков в энергетике не готовы: они плохо умеют зарабатывать на возобновляемых источниках энергии. В EBITDA крупных европейских энергетических компаний (E.ON, EDF, EnBW, Enel и EDP) на ВИЭ в среднем приходится около 12%. Эти компании пока не учитывают в своих бизнес-моделях развитие таких новых технологий, как электромобили, распределенная генерация и бытовые накопители электроэнергии. Да и управление у традиционных поставщиков электричества ориентируется на устаревшие образцы. Раньше успехи электроэнергетических компаний зависели от того, насколько тщательно они планируют свою работу, насколько эффективно строят крупные централизованные системы и минимизируют издержки на работу с каждым конкретным клиентом. Сегодня факторы успеха другие: децентрализованное управление и операционная деятельность, более отзывчивая реакция на индивидуальные нужды клиентов, умение быстро принимать решения, более гибкие модели финансирования проектов, партнерство с банками и телекоммуникационными компаниями.
В ближайшие пять лет западные энергетические компании смогут избежать катастрофы, если примут достаточно серьезные меры: сократят операционные издержки, расстанутся с частью активов и оптимизируют мощности. Если энергетические компании смогут решить эту проблему, а также начнут развивать новые продукты для сбытового бизнеса ("умные" электросети, проекты распределенной генерации), выручка сектора в 2020 году может вернуться на уровень 2008 года.
Но чтобы успешно развиваться дальше, понадобятся более радикальные меры. В частности, нужно будет кардинально изменить распределение капитала (прежде всего инвестировать в генерацию на основе возобновляемых источников и развитие "умных" сетей), развивать совершенно новые организационные навыки, реструктурировать свой портфель.
Яркий пример такого пересмотра стратегии — разделение бизнеса немецкой E.ON на две компании. Одна сосредоточится на развитии перспективных направлений: генерации ВИЭ и современной сетевой инфраструктуры. Вторая будет управлять традиционной генерацией. Кроме того, E.ON заявила о продаже своих испанских активов и рассматривает возможность ухода с итальянского рынка.
Эпоха больших, вертикально интегрированных энергетических компаний постепенно уходит. Если раньше в электроэнергетике было выгодно объединять несколько разных бизнесов в рамках одной компании, то сейчас факторы успеха в разных сегментах рынка все больше различаются, а возможности синергии разных направлений сужаются. Крупные вертикально интегрированные компании уже начинают уступать специализированным игрокам, работающим только в определенном сегменте. В ближайшие десятилетия электроэнергетические компании ждет непростой выбор. Им придется двигаться в сторону одной из конкурирующих бизнес-моделей: традиционная интегрированная модель (компания сохраняет несколько направлений бизнеса), специализированная модель (конкретный сегмент рынка — например, компания управляет только объектами, находящимися на поздних этапах жизненного цикла), интегрированная компания (работающая не только в электроэнергетике).