Мировая практика показывает, что крупные театры и музеи способны не менее твердо стоять на ногах, чем крупные корпорации. И хотя в отличие от коммерческих организаций перед объектами культуры не стоит задача зарабатывать прибыль для акционеров, все же законы функционирования организаций везде одинаковы. Что и подтвердил уникальный проект по оптимизации управления, который недавно на благотворительной основе завершила международная консалтинговая компания McKinsey в Большом театре России.
Чистые убытки
Перемены в Большом театре начались в сентябре 2000 года, сразу после вступления Анатолия Иксанова в должность генерального директора. Новому руководителю досталось непростое наследство. Трудная финансовая ситуация привела к тому, что в середине 90-х в театре начался отток оперных певцов. Большим спросом на Западе пользовались и музыканты из оркестра. Серьезные потери нес дирижерский корпус.Возникла реальная опасность утраты Большим театром своих позиций на мировом рынке. Ведь для динамичного развития театру крайне важно быть включенным в мировой музыкальный процесс. Это подразумевает безотказное действие конвейера новых постановок (в том числе и копродукционных, с долевым участием ведущих зарубежных театров), выезды на гастроли, арендную сдачу собственных спектаклей, приглашение мировых звезд и уникальных солистов вроде "вагнеровских теноров", существующих в мире в единичных экземплярах. Все это необходимо для и укрепления имиджа — который, собственно, и является главным интеллектуальным капиталом театра.
Между тем имидж стоит денег, и немалых. Большой театр — явление мирового значения. Театр такого уровня не может позволить себе скромные малобюджетные спектакли. Бюджет его постановок сопоставим с бюджетами ведущих театров мира. Дороже всего обходятся оперы — спектакли с богатыми декорациями, спецэффектами, дорогими артистами. Оперная постановка может обойтись и в $1 млн, в среднем же — примерно $600 тыс. (премьера "Хованщины" обойдется театру в $800 тыс.). Балет стоит дешевле ($200-250 тыс.), но в любом случае новые постановки требуют очень солидных вложений.
Весьма неприятным следствием недостаточной защиты торговой марки ГАБТа стало появление в последние годы заграничных подделок под Большой театр. Оказывается, подделывать можно не только стиральный порошок или алкоголь. В культуре тоже есть свои брэнды, и брэнд Bolshoi из них, пожалуй, самый "большой". Один из случаев интеллектуального пиратства был недавно выявлен в Израиле, где объявились две музыкальные компании, присвоившие себе марку Bolshoi. Урон Большому театру был нанесен и в Австралии, где планировалось открыть совместную балетную школу. В это время по Австралии прошла волна гастролей балетных групп, которые выдавали себя за Большой театр. Их гастроли дискредитировали марку, после чего стало ясно, что разочарованные австралийцы вряд ли отдадут своих детей в балетную школу.
Все это побудило специалистов McKinsey обратиться в Министерство культуры РФ с предложением о безвозмездной консультационной помощи театру. По словам директора Восточноевропейского офиса McKinsey Эберхарда фон Ленайзена, подобные благотворительные проекты — часть философии компании, видящей в поддержке культуры и искусства актуальную общественную миссию. На сегодня в активе McKinsey уже более 40 таких проектов, которые выполнялись для ведущих театров и музеев, в том числе в России (Государственный Эрмитаж).
Проект с Большим театром стартовал в декабре 2000 года.
Розничные продажи
Работа с таким специфическим клиентом, как Большой театр России, не отличалась от обычных консалтинговых проектов McKinsey. Работу разбили на три этапа. Задача первого — анализ всех аспектов работы театра, выявление слабых звеньев и выработка плана дальнейших действий. Этот этап длился три месяца, в течение которых в театре на постоянной основе работала группа сотрудников McKinsey. Группе оказывали помощь специалисты компании из разных стран, снабжавшие информацией об опыте аналогичных зарубежных учреждений.Сначала консультанты оценили ключевые функции в работе театра. Это управление творческим процессом, производственная часть, продажа билетов и ценообразование, работа со спонсорами и государственными организациями, управление финансами, маркетинг, public relations и администрирование. Был определен и приоритет (не по важности, а по срочности): максимально быстрое увеличение доходов. Это требовалось для скорейшего переключения на чисто творческие задачи.
Довольно быстро нашли одно из слабых мест: театр много терял на продажах билетов. Выручка в основном доставалась спекулянтам, торгующим возле Большого: так велика была разница между рыночной ценой билетов и их официальной ценой. Причем существовавшая практика реализации билетов за десять дней вперед очень устраивала спекулянтов, которые с помощью отдельных сотрудников театра создавали искусственный дефицит.
Консультанты McKinsey предложили сделать ценообразование более гибким, в частности, существенно повысить цены на самые престижные места. Теперь официальная цена самого дорогого билета (первый ряд партера на "Лебединое озеро") составляет $80. При этом удалось сохранить и так называемые "социальные" билеты для малоимущих — 300 билетов по цене 10 и 20 рублей. Была открыта касса в здании самого театра и введена очень удобная услуга (в первую очередь адресованная состоятельным зрителям) — продажа билетов через интернет. По мнению руководителя проекта McKinsey Виталия Клинцова, внедренная ими система — наиболее современная из имеющихся на сегодня в мире (достаточно сказать, что лондонский "Ковент-Гарден" ввел подобную систему всего полгода назад).
Быстрота и эффективность позволили Большому победить в конкуренции со спекулянтами: рост доходов от реализации билетов за год составил 144%. Кроме того, были введены резервные билеты, предназначенные для командированных.
Крупный и мелкий опт
Анализ, проведенный на первом этапе, выявил и другие узкие места. Помимо доходов от реализации ведущие мировые театры получают значительную часть средств от спонсоров. В Большом работа со спонсорами велась по старинке — хаотично и крайне неэффективно. Создать эффективный отдел по работе со спонсорами оказалось непросто. Главная проблема заключалась в отсутствии соответствующих специалистов: в России эта профессия, требующая высочайшей квалификации и тонкого подхода к предмету вложений, пока еще очень редка.Специалисты McKinsey обобщили лучший международный опыт в области привлечения спонсорских средств. Среди слагаемых успеха — наличие мотивированного предложения о спонсорстве с обоснованием выгод (налоговых, имиджевых и пр.), выработка стратегии (включающей цели и сроки спонсорства, финансовые ориентиры, целевую сегментацию спонсоров), организация работы фандрейзеров, а также прозрачность расходования спонсорских средств. Особое внимание уделялось выработке культуры отношений со спонсорами — так, спонсор, один раз оказавший помощь театру, должен быть в курсе текущего положения дел.
Руководством Большого был создан отдел по работе со спонсорами, разработана стратегия и подготовлено подробное предложение. Сегодня театр предлагает несколько вариантов спонсорства (см. таблицу) — от мелких взносов ($10-100 для любых частных лиц, желающих помочь театру) до солидных вложений (от $1 тыс. до $100 тыс. для небольшой группы физических лиц и крупных компаний). Для каждой из групп потенциальных спонсоров учтены вероятные мотивы оказания помощи — от чистого альтруизма до стремления получить рекламный эффект, войти в артистическую среду, оказать влияние на имидж театра, получить доступ в VIP-ложи и т. д.
Помимо спонсоров был создан совет попечителей Большого театра. В него вошли главы крупнейших компаний-спонсоров, внесших вклад свыше $250 тыс., а также известные политики. Учитывая высокий статус и репутацию Большого, одних денежных взносов для вхождения в попечительский совет недостаточно. Как объяснил гендиректор Анатолий Иксанов, важное значение придается нематериальным критериям — репутации компании, способности генерировать полезные идеи, совместимости кандидата с другими членами совета. Выгоды для попечителей тоже в основном нематериальные: ведь это люди, уже добившиеся высот в бизнесе и видящие свою миссию в помощи культуре. Немаловажно, что попечители-бизнесмены в состоянии правильно анализировать экономику театра и давать дельные советы.
Совместные усилия сотрудников театра и McKinsey позволили увеличить доходы Большого буквально за год. Причем ни сейчас, ни в перспективе речь не идет о самофинансировании — такого нет нигде в мире, за исключением Америки, где финансирование театров построено по совершенно другому принципу. Результат налицо: в прежние годы бюджет Большого театра покрывался государством на 80%, а теперь — на 60%.
Полученные доходы позволили повысить оплату труда артистов. Если раньше звезды балета получали за выход $200, то теперь $1 тыс., оперные — $500. Конечно, есть в мире суперзвезды, получающие по $15 тыс. за выход. Но в целом Большой уверенно приближается к уровню общемировых расценок.
Управление
Разобравшись с доходами, консультанты приступили к решению чисто управленческих проблем. Среди них — совершенствование управления творческим процессом и производством, упрощение оргструктуры театра, повышение требований к квалификации сотрудников, защита брэнда и повышение эффективности его использования.У Большого театра накоплен огромный опыт в производстве дорогих декораций, костюмов, механизмов сцены, спецэффектов. И это наиболее затратная область: один костюм может стоить свыше $1 тыс., а движущиеся декорации (в их производстве зачастую задействованы оборонные предприятия) — десятки и сотни тысяч долларов. Тут все упирается в деньги.
А вот кадровые отношения нуждались в серьезной реформе. В прежней модели управления все творческие директивы по мере движения сверху вниз рассасывались на низшем уровне, теряясь в огромном числе локально ответственных чиновников. Теперь предполагается, что репертуарные стратеги-идеологи постановки, отработав тот или иной проект вплоть до кастинга, будут передавать его продюсерам-производственникам, а сами смогут начать уже следующий проект. После премьеры тот же спектакль будет отрабатываться уже международной и гастрольной службами театра.
Тем самым упорядочена одна из наиболее важных и сложных функций — управление творческим процессом, как текущим, так и перспективным. Сейчас у руля Большого театра минимум кадровых единиц: генеральный директор и несколько замов. Один из них, Антон Гетьман, параллельно является руководителем продюсерского центра, в подразделения которого вошли международная и гастрольная службы театра. За будущее отвечает отдел перспективного планирования (руководитель — Петр Поспелов), работающий в тесном сотрудничестве с продюсерским центром и с финансовой верхушкой Большого.
При этом перспективное планирование тесно связано с миссией театра. Сейчас полностью сверстан график следующего сезона и частично — репертуарные наработки до 2005 года. Сложности планирования вызваны тем, что в Большом не прокатная, а репертуарная система. Для каждого спектакля нужно выбрать постановщика, художника и группу артистов и составить график их выступлений и репетиций так, чтобы они были в нужное время свободны. Если театры Бродвея в течение года прокатывают один и тот же спектакль, то в репертуарном театре типа Большого идут одновременно 40 различных спектаклей. И потому вопросы управления и построения индивидуальных графиков для артистов выходят на первый план.
Артистов в Большом около тысячи человек. По прежнему законодательству артиста нельзя было уволить, он мог работать пожизненно. Такая система тормозила здоровую конкуренцию и не давала притока молодых талантов. Поэтому в Большом введена система срочных контрактов, по которой доход артистов складывается из двух частей — гарантированной зарплаты и бонуса, выплачиваемого за качество и количество спектаклей.
Чистое творчество
Другая проблема — управление творческими коллективами. Так, в опере задействованы солисты, миманс, оркестр и хор. Отдельное управление каждым коллективом в прошлом привело к раздуванию административного аппарата. Поэтому было принято решение о формировании единого коллектива оперы (руководитель — Маквала Касрашвили). В балете (руководитель — Борис Акимов) пока все по-старому. Там задача #1 — профессиональный и очень деликатный кастинг артистов: равные по уровню мастерства танцоры могут отличаться своими амплуа (прекрасный Санчо Панса вряд ли станцует Дон Кихота), а могут и психологически не совмещаться. Скажем, на какие-то роли были бы идеальны определенные солист и солистка, но данный солист не в состоянии поднять данную солистку. А другой солист и вовсе требует отменить партнера, руководствуясь профессиональной ревностью или болезненными амбициями.Задача руководителя творческого коллектива и заключается в обеспечении оптимальных условий для развития артиста. Здесь необходим точный расчет, в частности в том плане, чтобы предложенная роль положительно повлияла на дальнейший профессиональный и карьерный рост солиста оперы или балета.
Очередная задача руководства Большого — повышение эффективности использования брэнда. Речь, конечно, не о торговле майками и кепками с надписью Bolshoi (хотя господин Иксанов не имеет ничего против и подобной коммерции). Здесь видится целое производство: торговля записями на DVD, аудио- и видеоносителях может стать существенным источником заработка, в том числе за счет продажи лицензионных прав. Эффективность такой торговли зависит от престижности марки, а укрепление ее престижа достигается уже перечисленными мерами: созданием новых постановок, совместными постановками с зарубежными театрами, гастролями и приглашением звезд.
Так закольцовывается тема оптимизации управления в величайшем театре оперы и балета. На перспективы дальнейших реформ руководство театра смотрит с оптимизмом. "Ко всеобщему удивлению, все, что было намечено, оказалось внедрено",— подытожил проект с McKinsey господин Иксанов.
ВЛАДИМИР Ъ-ГЕНДЛИН