Tele2: взгляд изнутри

Tele2 на рынке труда считается одной из самых привлекательных компаний. На каждую вакансию приходят десятки откликов, а сотрудники федерального оператора имеют хорошие перспективы для карьерного роста. О секретах создания успешного HR-бренда рассказала директор челябинского филиала Tele2 Светлана Галилеева.

- Для развития бизнеса необходимы инвестиции в развитие, привлекательный продукт и команда профессионалов, которая будет работать с аудиторией. Насколько в процентном соотношении важны эти компоненты, что бы вы выделили в приоритетное направление?

- Это равнозначные составляющие одного целого. Задача руководителя – находить баланс между грамотным вложением денежных средств, продуктовой политикой и идеями коллег. Сильная команда может найти креативное решение, но без инвестиций его не реализовать. Если продукт не соответствует потребностям рынка, можно вкладывать серьезные деньги в его продвижение, привлекать самых востребованных профессионалов, но все равно не прийти к ожидаемому эффекту. Также сами по себе денежные вложения без концепта, без вовлеченных в него людей, не работают. В Tele2 большое внимание уделяется формированию команды. На работе мы проводим 40 часов в неделю, очень важно, с кем мы делим это время. На этапе собеседований мы смотрим, что мотивирует соискателя не только к дальнейшему развитию, но и в целом, что вдохновляет его на ежедневную работу. Также мы всегда сравниваем, совпадает ли картина мира человека с ценностями, принятыми в Tele2. Всему остальному можно научить.

- Благодаря чему удалось сделать бренд работодателя Tele2 привлекательным для соискателей?

- В стратегии компании зафиксировано, что мы стремимся быть лучшим работодателем России. В компании действуют три принципа, которые красной нитью связывают HR-процессы, своеобразный слоган "быстро, честно, интересно". Быстро, потому что в компании не принято терять время зря. С одной стороны, за каждым решением стоит серьезная работа и экспертиза ответственных сотрудников, с другой, кропотливая подготовка позволяет быстро принимать решения и оперативно реагировать в текущих реалиях бизнеса. Честно – это то, как мы относимся друг к другу. Достижения и победы каждого оцениваются по четким критериям, которые открыты для обеих сторон до начала "игры". Интересно, потому что в Tele2 не бывает скучно, мы не боимся смелых и нестандартных решений. Для меня важно, чтобы люди, которые становятся частью Tele2, не сталкивались с "эффектом обманутого ожидания". То, что мы говорим о компании на собеседованиях, и, например, в СМИ, соответствует внутренней философии бренда. На деле, когда сотрудник становится частью нашей команды, он понимает, что вид изнутри часто даже лучше, чем представляется на собеседованиях. При стандартном подходе есть то, что компания обязана гарантировать сотрудникам, так называемые функциональные преимущества. Это зарплата, безопасное рабочее место, социальные гарантии и льготы – некие постоянные, которые обеспечивают стабильность. Tele2, кроме того, что полагается по закону, дает и эмоциональные преимущества. Здесь нет роботов. Мы чувствуем, переживаем, гордимся компанией, коллегами, работаем с драйвом и интересом. Мы опираемся на ценности бренда (прим. ред.: качество, гибкость, бережливость и открытость, вызов, действие) не только в работе с персоналом, но и во всех бизнес-процессах. Начиная с продуктового предложения и заканчивая общением с действующими и потенциальными абонентами. Именно этот опыт отличает нас на рынке работодателей.

- Что Tele2 может дать своим сотрудникам?

- В Tele2 сотрудник, проявляя инициативу, получает опыт, которого достаточно для построения успешной карьеры как внутри компании, так и за ее пределами. Мы работаем в высококонкурентной среде телекоммуникаций, более того, в компании, которая растет в отрасли вопреки трендам. Здесь каждый сотрудник участвует в совершенствовании бизнеса и тех сервисов, что мы предоставляем нашим клиентам. Логично, что наши работники востребованы. Коротко расскажу, как конкретный сотрудник может влиять на результаты бизнеса, и почему в случае с Tele2 такой подход работает. Мы формируем систему индивидуальных целей, сюда входят как цифровые показатели, так и индивидуальный план развития. Постановка целей происходит просто, руководитель и его сотрудник обсуждают в начале года, какие навыки и компетенции нужны для успешного достижения показателей, и, если человек планирует вертикальный или горизонтальный рост, определяют совместно, что стоит развить для следующей позиции. Например, это может быть инновационное мышление или вдохновляющее лидерство. В компании представлены необходимые для профессионального роста ресурсы. Очные тренинги, специальный портал с онлайн-курсами и библиотекой профессиональной литературы, направленной на развитие различных сторон, от бизнес-мышления и целеполагания до ораторского искусства, маркетинга и командообразования. В Tele2, если открывается вакансия, в конкурсе участвуют как внешние, так и внутренние кандидаты.

- Сколько времени требуется, чтобы понять, что сотрудник не подходит компании?

- Две недели – месяц. У компании высокие требования к сотрудникам, но мы и даем очень много. Здесь люди работают по 10-12 лет, вырастают из инженеров в технических директоров, из операторов контактного центра в руководителей подразделений по абонентскому обслуживанию. Они являются носителями корпоративной культуры и живым примером роста внутри одной компании. В Tele2 эффективность оценивают не по сиюминутному результату. Мы ищем людей, с которыми будем работать долго. Важно то, как человек управляет своим временем и ресурсами, в каком настроении он каждый день приходит в офис, это более системные действия, чем подход «чистого» карьериста.

- Почему важно подбирать персонал, разделяющий ценности компании?

- Это просто эффективно. Вовлеченный сотрудник работает с удовольствием, достигает результатов. Это напрямую влияет на показатели всей компании. Уникальным работодателем нас делают уникальные люди.

- Кто такой вовлеченный сотрудник? Для чего работодатели измеряют вовлеченность?

- Это высокая заинтересованность в работе, желание сделать не просто хорошо, а отлично. В Tele2 есть свое название вовлеченности – «телетушность». «Телетушный» человек разделяет ценности компании. Измерение вовлеченности нам позволяет понять, что нужно добавить, чтобы стать лучшей командой, каждый член которой счастлив. Мы проводим опросы на условиях анонимности раз в год. После этого разрабатываем проекты, которые улучшают «климат». Например, каждый сотрудник может через виртуальный сервис отправить любому коллеге открытку с благодарностью, вместо письма. Изящное решение делает коммуникацию более открытой и менее формализованной.

- Как происходит горизонтальный и вертикальный рост внутри компании?

- Все вакансии Tele2 размещены как на внешних ресурсах по поиску персонала, так и на внутреннем портале компании, также HR-служба регулярно рассылает информацию об открытых вакансиях. Мы стараемся создать максимально комфортные условия как для новых сотрудников, так и для тех, кто переходит на новые должности. Мы рассматриваем кандидатов из разных городов России и готовы предлагать перемещение из одного региона на работу в другой. Сотрудникам, готовым изменить место жительства для работы в компании, полагаются компенсационные выплаты, аренда жилья. Несмотря на то, что мы активно инвестируем в развитие своих сотрудников, мы рады, когда они, набравшись опыта в одном регионе, уходят на повышение в другой. Конечно, жаль отпускать, но лучше, чтобы профессионал рос внутри нашей компании, чем покидал ее. Для понимания, в 2016 году из челябинского филиала 12 человек приняли предложение и ушли на повышение в другие регионы. И я искренне за них рада – эти люди продолжают развивать бизнес Tele2 уже с более высокими полномочиями. Челябинская команда считается одной из лучших в стране, наших людей часто приглашают на повышение, и я, как менеджер и человек, ими горжусь.

- Как удается объединять сотрудников? Как строятся внутренние коммуникации?

- Есть люди, которые живут представлениями, что есть элита, топ-боссы и «низы». В их картину мира не укладывается то, как живет наша компания. У нас общая сказка, одна на всех. Это тоже часть корпоративной культуры. У нас есть внутреннее СМИ, где каждый сотрудник может поделиться новостями. Мы открыто общаемся между собой, и дело не в панибратстве, мы не мешаем друг другу, не ставим палки в колеса, стремимся идти к общей цели, и вопрос не в занимаемой должности. Есть такая традиция, как Power Day. К примеру, генеральный директор Tele2 едет в маленький город, становится на место консультанта в салоне связи и работает там с реальными абонентами. Я сама с удовольствием принимаю участие в этом традиционном мероприятии. А на запуске Tele2 в Москве я раздавала шарики, листовки, общалась с абонентами. Та лояльность сотрудников, которая есть к компании, она не покупается. Подобные мероприятия очень сильно объединяют.