В 2016 году страховая группа "Капитал-полис" вышла из состава "Эго-холдинга", среди ее миноритарных акционеров теперь числится и генеральный директор группы Алексей Кузнецов. В планах — увеличение сегмента страхования имущества, снижение в портфеле доли ДМС и разморозка проекта по развитию собственной сети медицинских центров. По замыслу Алексея Кузнецова, это повысит капитализацию компании и интерес к ней потенциальных инвесторов.
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
BUSINESS GUIDE: Структура группы претерпела изменения. Какие компании в нее теперь входят и за что отвечают?
АЛЕКСЕЙ КУЗНЕЦОВ: Требования к страховым компаниям повышаются, а с ними повышаются и административные издержки, поэтому более выгодно и логично довести количество компаний до оптимального. В прошлом году мы консолидировали весь страховой бизнес, за исключением ОМС, на ЗАО "СК "Капитал-полис"". ООО "СК "Капитал-полис Мед"" отвечает за ОМС, в группу также входит ООО "Медицинский центр "Капитал-полис"". Компания "Капитал-полис Страхование" (ООО "СК "Селена"") была выведена из состава группы, мы отказались от лицензии.
BG: А с ней — от каких-то видов страхования?
А. К.: Нет. На ЗАО переведены все виды добровольного страхования, которыми мы занимались ранее. Также из-за внесенных в Гражданский кодекс изменений, в соответствии с которыми упраздняется организационно-правовая форма "закрытое акционерное общество", мы обязаны преобразовать ее в иную форму. По нашему мнению, оптимальной для страховой компании будет форма общества с ограниченной ответственностью. Дальнейшая консолидация, например, слияние воедино ОМС и добровольных видов страхования, запрещена законом. Организация, которая занимается ОМС, ничем кроме медицинского страхования заниматься не может.
BG: В 2015 году СК "Капитал-полис" показала чистый убыток. Удалось опять выйти в прибыль?
А. К.: 2016 год закончился весьма неплохо. Прибыль страховой группы суммарно составила около 180 млн рублей. Премия по ДМС приросла на 10%, по страхованию грузов — на 40%. В итоге, по данным ЦБ, в Петербурге компания занимает пятое место по ДМС и третье — по страхованию грузов. К сожалению, несколько больше, чем в целом по рынку, упало каско. Но этому есть объективные причины: общий спад в этом сегменте и то, что мы сконцентрировались на страховании с франшизой, которое всегда приводит к уменьшению страховой премии, так как оно дешевле. По рынку Санкт-Петербурга в целом к концу 2016 года ситуация следующая: по всем видам добровольного страхования — рост 8,2%, в ДМС — 1,2%, каско — минус 6,3%, страхование имущества — минус 1,4%.
BG: Какое из направлений страхования, по вашим планам, получит наибольшее развитие в этом году?
А. К.: Страхование имущества. Мы планируем рост этого сегмента в нашем портфеле на 50%. Учитывая низкую базу (сейчас в структуре сборов страховой группы страхование имущества занимает менее процента), сделать это будет реально. Мы создали "дорожную карту" на три года, в соответствии с которой к 2019 году оно должно достигнуть 2-3%, а объем страховых взносов по этому направлению — около 40 млн рублей. Для этих целей сформирована команда профессионалов с высоким уровнем компетенций.
BG: То есть вы собираетесь расти в падающем сегменте?
А. К.: Мы в основном ориентированы на малый и средний бизнес и рассчитываем, что, как только начнут активно развиваться экономика и кредитование, локомотивом снова станет страхование залогов. Что же касается страхования физлиц, то, скорее всего, будет принят закон о вмененном страховании жилья от чрезвычайных ситуаций, и это подтолкнет развитие данного сегмента.
BG: Если более широко взглянуть на стратегию развития компании, изменилась ли она после смены акционеров?
А. К.: Нет. В среднесрочной перспективе — это сочетание диверсификации продуктовой линейки с учетом региональной специализации компании. Хотя опыт прошлого года показал, что при всем нашем желании иметь оптимальный портфель, в котором 50% — ДМС, 30% — каско, 10% — грузы и 10% — все остальное, пока невозможно. Добиться снижения доли ДМС ниже 60% очень тяжело (сейчас она составляет 67%) — другие виды страхования еще не в состоянии сделать такой рывок. Я не исключаю, что нам придется немного скорректировать показатели до реально достижимого соотношения 60/20/10/10.
BG: Каковы ваши планы по развитию бизнеса в Москве и расширению вашего медицинского центра в Петербурге?
А. К.: Мы приняли следующее решение: ни в Москве, ни в других регионах мы непосредственно продажами заниматься не будем. Задача нашего московского офиса в том, чтобы обеспечивать систему организации медицинской помощи для петербургских клиентов, которые имеют филиалы в столице. Это около 15% компаний, работающих с нами, и сегмент растет. В других регионах мы организовали собственный ассистанс, заключив прямые договоры с медучреждениями, предоставив застрахованным федеральный номер. Они пользуются нашим колл-центром, и это работает вполне эффективно.
Планы по развитию медицинского центра за последние несколько лет менялись несколько раз. Мы слегка расширили существующие площади, арендовав этаж в помещении рядом с нашим офисом.
Возобновилось обсуждение необходимости создания сети медицинских центров, и новый совет директоров как никогда близко подошел к этому решению. В 2017 году нам нужно постараться открыть один, а если получится — и два таких центра. Но для этого недостаточно иметь специалистов и деньги, нужно еще подобрать помещение с соответствующей нашим задачам локацией, а это оказалось сложной задачей.
BG: Какой вам нужен формат, сколько специалистов, инвестиций, какие локации вы рассматриваете?
А. К.: Это медицинские центры площадью 400-500 кв. м, недалеко от метро, в которых будут работать все основные специалисты, без стоматологии. На 10-12 кабинетов, без сложной техники и лаборатории. Наша модель исключает отделение ФГДС — опыт показывает, что для этих целей лучше использовать специализированные лечебные учреждения. Не будет сложных исследований МРТ и КТ, желательно только наличие рентгена. Скорее всего, это будет аренда, так как приобретение требует очень больших инвестиций, а нам хотелось бы открывать по два медицинских центра в год и довести их количество до пяти-шести к 2019 году. Стоимость создания и открытия одной клиники мы видим в пределах 30-40 млн рублей.
Основная идея заключается в том, что, запустив сеть, мы будем иметь возможность контролировать издержки: сегодня в медицине налог на прибыль нулевой, это означает, что она реально зарабатывает больше. Открытие медцентров существенно повысит капитализацию компании. А в моем понимании, цена компании так же важна, как ее прибыльность. И сочетание роста этих двух показателей дает собственникам большие преимущества. В первую очередь — стабильность и интерес потенциальных инвесторов к нашей организации.
BG: Тем не менее по меркам рынка вы остаетесь средней компанией. А вся федеральная стратегия сейчас направлена на то, чтобы мелкие и средние игроки страхового рынка чувствовали себя не очень уютно. Как вы планируете конкурировать с федеральными страховыми компаниями, учитывая действия регулятора?
А. К.: Не могу с вами не согласиться. Ощущение, что решение о минимизации количества игроков на рынке принимается на самых высоких уровнях. Но для того, чтобы средняя региональная компания выжила и могла развиваться, возможности, безусловно, есть. Для этого надо четко сконцентрироваться на конкретных целях и задачах. Наша стратегия предполагает конкуренцию за счет высокого качества предоставляемых услуг и первоклассного сервиса. Это требует ежедневной, постоянной работы и концентрации. Далеко не все компании, в первую очередь федеральные, на такое способны. Потому что, во-первых, они крупные, а во-вторых, как правило, имеют тенденцию к централизации, пытаясь снизить издержки и сделать продукт дешевле. Как следствие, у работников, которые находятся в филиалах, приоритеты меняются, и это автоматически снижает качество. Федеральные игроки развиваются за счет активно рекламируемых брендов и низких цен. Мы прекрасно осознаем, что никогда не будем первыми по продажам, но для нас гораздо важнее быть лучшими.