В этом году рентабельность розничной продажи топлива на АЗС упала до исторических минимумов даже у крупных нефтекомпаний. Некоторые игроки начали говорить о возможном выходе из этого бизнеса. О том, почему падает маржа и как при этом повысить эффективность АЗС, “Ъ” рассказал директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов.
Директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов
Фото: «Газпром нефть»
— В этом году сильно упала маржа в рознице нефтепродуктов. Насколько у вас снизились показатели?
— Если взять первый квартал, который был для нас самым тяжелым, то маржа дизельного топлива в рознице упала на 90%, бензинов — на 40%. То есть в прошлом году в первом квартале у нас была розничная маржа дизеля 10%, в текущем — 1%. Самыми критичными были декабрь и январь. Тогда дизель мы продавали в рознице дешевле, чем покупали его в мелком опте. Сейчас ситуация лучше, но не кардинально. Тем не менее мы сумели удержать прибыль в рознице по результатам квартала — в основном за счет сопутствующего бизнеса, выручка которого, наоборот, выросла на 12%. Без него, наверное, мы показали бы отрицательный финансовый результат.
— А с чем связано серьезное снижение маржи?
— Во-первых, не секрет, что розничные цены — объект повышенного внимания со стороны регуляторов. Не только у нас, во всем мире так. Розничная цена бензина имеет социальное значение, как цена на хлеб. Но каких-то признанных всеми универсальных критериев ее формирования нет, поэтому любое повышение воспринимается не как обусловленное рынком или экономикой, а как «необоснованное завышение цен» или «ценовой сговор игроков». Биржевая цена при этом признается всеми абсолютно рыночной. В результате мы получили ситуацию, когда цены на бирже за прошлый год и начало 2017 года выросли на 25–30%, а розничные — на 5–6%. Цена мелкого опта привязана к биржевой и почти полностью повторяет ее динамику. Поэтому весь диспаритет цен пришелся именно на розницу. Отсюда цена на стеле ниже мелкооптовой, что было нашей реальностью в самом начале года.
Цену на бирже определяет рынок, если быть совсем точным, количество продукта на нем. В этом году продукта на рынке стало меньше. Причин несколько, и все они известны. Решающую роль сыграло то обстоятельство, что все это произошло одновременно. В январе начался очередной этап налогового маневра, и для заводов с низкой глубиной переработки маржа нефтепереработки снизилась вплоть до убытков, они стали сокращать производство. Все это наложилось на локальный фактор ремонтов. С января по май как минимум шесть заводов в России стояли на плановых ремонтах или реконструкции. В том числе и наш завод (Московский НПЗ.— “Ъ”), но не только он. Плюс акцизы — в прошлом году вырос акциз на бензин, в начале этого — на дизельное топливо.
В результате сезонного падения оптовых цен не произошло, и периода «большой розничной маржи», который традиционно приходится на ноябрь—апрель, не случилось. Наоборот, мы получили резкий рост цен в опте и сжатие маржи в рознице.
— Вы оцениваете ситуацию как критическую?
— Мы не жалуемся — это наша принципиальная позиция. Мы понимаем ситуацию и готовы в ней работать. Низкомаржинальная розница — это не исключение из правил, это как раз понятная ситуация. Нигде в мире розница не является серьезным центром прибыли для нефтяных компаний. Ни в Америке, ни в Европе маржа в рознице не превышает 6–7%.
— Ожидаете ли вы дальнейшего ухудшения ситуации?
— Вряд ли она кардинально поменяется. Вопрос же в балансе продукта: продукта мало — плохо, продукта много — тоже плохо. Все ждут, что после реконструкции всех заводов ситуация нормализуется, я в это, честно говоря, не верю. Я думаю в другом направлении — как на этой марже попытаться все-таки заработать денег. Для нефтяной компании розница — это не центр прибыли, а гарантированный канал сбыта. У нас непрерывное производство, если сбыта нет, происходит затоваривание парков, производство останавливается. Поэтому наша задача — обеспечить хотя бы минимальную доходность, чтобы нефтяная компания могла через этот канал продавать свой продукт. В рознице доходность повышается в первую очередь сокращением издержек. Этим мы и занимаемся.
— А в мире нефтяные компании как решают проблему низкой маржинальности розничного бизнеса?
— Сокращают издержки на содержание розницы всеми доступными способами. Америка и Европа в свое время пошли разными путями в этой части. Америке легче было, у них менее строгое законодательство. Поэтому там нефтяные компании просто отказались от розницы в какой-то момент. Сбыт они обеспечивают, заключая длинные контракты со своими франчайзи или партнерами. Как правило, это частный семейный бизнес, который работает в формате convenience-store, так называемый удобный магазин. Через них идет почти 80% всех розничных продаж топлива. Станций, принадлежащих нефтяным компаниям, в Штатах сейчас почти нет.
Но им было проще. Потому что в Европе достаточно серьезное антимонопольное законодательство. Там есть ряд ограничений, особенно по срокам заключения длинных контрактов, если речь идет не о собственных АЗС, а о станциях дилеров.
Повторюсь, для нефтяной компании розница в первую очередь является каналом сбыта, гарантированным. Рисковать остановкой производства никто не хочет. Поэтому часть розницы, убыточную, европейские компании отдали, но часть оставили и нашли выход в том, что стали привлекать к управлению розничной сетью партнеров — франчайзи, дилеров, ритейлеров. Тогда у них появилась возможность сохранить, с одной стороны, канал сбыта, с другой стороны — решить вопросы, связанные с эффективностью. В Европе почти ни одна нефтекомпания сегодня не управляет всем пулом своих станций сама, существенной частью розничной сети управляют партнеры в разных моделях.
Там ситуация усугубляется еще тем, что часто приходится конкурировать с гипермаркетами, которые и лишили нефтяные компании доходности в рознице, когда пришли на топливный рынок. Чтобы был понятен масштаб: Tesco в Великобритании, имея в 2,5 раза меньше точек продаж, занимает на рынке долю такую же, как BP. Во Франции такая же ситуация, гипермаркеты там сегодня занимают больше 60% рынка розничных продаж топлива. Поэтому, с точки зрения эффективности и управления затратами, кейс европейских нефтяных компаний, конечно же, очень интересен.
А вообще сейчас на мировом рынке идет интересный тренд — к розничной продаже нефтепродуктов больший интерес проявляют ритейлеры, чем собственно нефтекомпании.
— Вы сказали, что низкая доходность исправляется сокращением издержек. Каким образом и на сколько их возможно снизить?
— Основных путей два. Первый — это увеличение продаж нефтепродуктов, второй — поиск дополнительного дохода. Тем самым оставляя издержки на прежнем уровне, мы сокращаем их Издержки в рознице это в первую очередь затраты на персонал и на эксплуатацию станции. Здесь очень эффективны могут быть различные решения, связанные с автоматизацией. Мы посчитали, перевод АЗС в автоматический формат сокращает прямые затраты на станции почти на 45%.
Еще один путь — привлечение партнеров к операционному управлению нашими собственными АЗС. Пилотные партнерские проекты, которые мы сделали в Петербурге, показали, что сотрудничество с профессиональным ритейлером позволяет за счет дополнительного трафика увеличить продажи топлива на станции на 5%.
Но будущее — это очевидно — за решением, которое позволит кратно снизить издержки. Мы для себя такое решение нашли — это сбытовая платформа. У нас есть производитель — нефтяная компания, есть потребитель, есть точка налива, есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю,— это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое ему решение. Продукт на тех или иных условиях, договор на управление станцией, контракт на поставку топлива и так далее. А нефтяная компания — владелец платформы — получает сбыт. Объемы при этом растут кратно — за счет скорости и числа трансакций, а издержки минимальны. Как только мы такую платформу создадим, мы изменим ландшафт рынка, потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами.
— Кого и как планируете привлекать в партнеры?
— Разделив сбытовой бизнес, в том числе выделив розницу в отдельное юрлицо, мы учетными системами дотянулись до каждой станции и видим на каждой финансовый результат. Поэтому мы можем сегментировать все наши станции по их нынешней доходности и возможному потенциалу. Есть станции, которые являются для нас идеальными, мы видим, что их потенциал мы используем полностью. Ими мы продолжаем управлять сами. Это — основа нашей розничной сети. Для остальных будем подбирать одну из трех партнерских моделей, которые мы для себя определили как оптимальные.
Одна из них — это когда АЗС передается в аренду партнеру, который полностью ею управляет. Мы поставляем топливо, партнер отвечает за эксплуатацию станции и привлечение трафика. Идея здесь в том, что для партнера наша АЗС — это в некотором роде его дело, собственный бизнес. Он лучше знает местный рынок, клиентов этой конкретной станции, может заниматься микромаркетингом. За счет этого трафик на станции растет более качественно. Мы как нефтекомпания все-таки не настолько гибкие в этом плане.
Для управления АЗС, которые не приносят нам достаточного дохода от сопутствующего бизнеса при наличии хорошего трафика, мы ищем партнера — профессионального ритейлера. С его помощью мы надеемся на сопутствующем бизнесе дозаработать, изменив стратегию предложения товаров на полке. А партнер получает трафик станции, то есть покупателя. Кафе и магазин внутри АЗС в этом случае работают под брендом партнера из ритейла. В первую очередь нам здесь интересны партнеры с компетенцией convenience-store, потому что традиционный ритейл все-таки не работает на автозаправочных станциях, здесь матрица другая.
Есть АЗС, которые полностью используют потенциал трафика, но все равно являются низкомаржинальными или даже убыточными. Таких станций немного, они обычно находятся совсем в глуши. Туда не затянуть ни партнера, ни ритейлера. Здесь единственный путь — это резкое сокращение издержек. В этом случае часть функций по управлению АЗС передается частному предпринимателю или менеджерскому коллективу из числа работников заправочной станции. Мы управляем продажами топлива и сопутствующим бизнесом, а партнер сфокусирован на управлении затратной частью, эксплуатационными вещами. Его доход зависит от того, насколько эффективно он сокращает издержки. Условно, он может сам покосить газон на станции или нанять кого-то для выполнения этих работ. Результат одинаковый, а объем затрат разный. Вот так организовав бизнес, можно не закрывать станцию, удержать ее на рынке, не лишить людей возможности заправляться, но в то же время решить вопрос с эффективностью. Потому что это условно семейный бизнес, здесь работает другая мотивация.
— А по развитию сопутствующего бизнеса есть какие-то еще планы помимо сотрудничества с ритейлом?
— Еще в прошлом году мы совместно с «Газпром-медиа» запустили очень перспективный, как я думаю, проект. Мы оборудовали наши станции мониторами у прикассовой зоны, где централизованно демонстрируем рекламу. Мы видим в этом проекте огромный потенциал. Причем такой, что уже замахнулись на размещение мониторов за пределами прикассовой зоны. То есть на улице. Один прототип такой станции в Санкт-Петербурге уже работает. Стены на ней мы превратили в цифровые рекламные носители. Это выглядит совершенно сумасшедше, особенно ночью,— станция вся сверкает как новогодняя елка.
Это уже доказанный факт, что люди в возрасте «35 минус» телевизор практически не смотрят, а «35 плюс» смотрят постольку-поскольку. В летние месяцы люди, которые живут на даче, телевизор тоже фактически не смотрят. Но все едут на станцию, я имею в виду автолюбителей, хотя бы раз в два-три дня. Когда ты едешь по трассе и видишь рекламу, у тебя взгляд не останавливается на ней. А когда ты приезжаешь на станцию, взгляд фокусируется на том, что привлекает внимание, на яркой рекламе. Я убежден, реклама на АЗС — потенциально очень серьезный канал для получения дополнительного дохода.
— Сейчас на рынке серьезный провал по продажам. Насколько у вас снизился спрос со стороны покупателей?
— По нашим оценкам, в прошлом году розничный рынок в целом остался примерно на уровне предыдущего года, он сократился ненамного. Но по разным продуктам ситуация была разная. Рынок бензина, например, изменился несущественно. А вот продажи дизтоплива в рознице в целом по рынку упали почти на 3%. У нас розничные продажи дизеля выросли на 1,2%, бензина — почти на 3%. В первом квартале этого года продажи через АЗС у нас выросли на 9%.
— Планируете ли вы как-то менять структуру сети?
— У нас нет и не было планов по продаже розницы. Мы сейчас работаем над качеством нашей сети, прежде всего над ее эффективностью. Если говорить про структуру сети, то в партнерский формат мы на первом этапе планируем перевести не больше 10% наших станций. Это 124 объекта. Из них треть — станции, которые мы планируем развивать совместно с ритейлером в формате c-store. Здесь мы говорим в основном о Москве и Санкт-Петербурге. Надеюсь, что мы к середине лета уже сможем назвать конкретных партнеров, с которыми будем работать. Число автоматических станций в ближайшие два года планируем довести до 150. Это еще примерно 12% нашей сети. Дальше посмотрим. Пилоты по совместному с партнерами управлению станциями у нас шли с 2014 года. Посмотрим, какой будет эффект от масштабирования.