|
Молочные реки, соковые берега |
 |
| Фото: АЛЕКСЕЙ КУДЕНКО |
В начале лета британская газета Sunday Times сообщила о возможной покупке Danone и Nestle контрольного пакета акций компании "Вимм-Билль-Данн". В самой компании это категорически отрицают. Тем не менее, если сделка состоится, она, вне всякого сомнения, станет крупнейшей в отечественной пищевой промышленности. Интерес на Западе к "Вимм-Билль-Данн" не удивителен: за 10 лет из маленькой компании она превратилась в крупнейшего российского производителя молока и соков с оборотом более $600 млн. Как? Рецептом с "Секретом фирмы" делится один из основателей "Вимм-Билль-Данн", председатель правления компании СЕРГЕЙ ПЛАСТИНИН.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Как возникла идея выпускать соки?
СЕРГЕЙ ПЛАСТИНИН: Дело было в 1991 году. У нас с Мишей Дубининым (член совета директоров "Вимм-Билль-Данн".— СФ) была маленькая фирма, специализировавшаяся на торговых операциях.
Называлась она "Экспериментальное объединение 'ИССА'" — кстати, компания существует до сих пор. И вот однажды, возвращаясь после работы домой, я зашел в магазин с замечательным названием "МММ" на Ботанической улице, чтобы купить дочери сок. Сока там не было, зато был концентрат. Я его купил, принес домой, развел. Получилось вкусно, а главное, дешево. Я потом посчитал, и оказалось, что полученный таким образом сок был в шесть раз дешевле готового. Так и появилась идея розлива соков. На Лианозовском молочном комбинате, который, кстати, в тот момент простаивал, мы арендовали линию, на которой разливалось молоко. Купили концентрат у немецкой фирмы Doller и упаковку у Tetra Pak. Ну и начали производить напитки под названием "Вимм-Билль-Данн". Соков мы тогда не производили, они появились только в 1993 году.
СФ: Легенда легендой, но откуда вы взяли деньги на этот проект? И откуда взялось название "Wimm Bill Dann"?
СП: Вообще-то первоначальные вложения были весьма невелики, и найти их особого труда не составило. Для закупки концентрата, упаковки и аренды оборудования потребовалось всего $50 тыс., которые мы получили в качестве кредита в Сбербанке. Что касается названия, то это отдельная история. Вспомните ситуацию того времени. Отечественные продукты имели весьма невысокую репутацию, поэтому нужно было какое-то иностранное название. Но какое? Мы долго ломали голову, пока в конце концов не получилось ничего не значащее словосочетание "Wimm Bill Dann".
По слухам, название пришло основателям компании то ли в баре, то ли в ресторане, в котором транслировали Уимблдонский теннисный чемпионат: если слово "Уимблдон" произнести в состоянии легкого алкогольного опьянения, получится как раз "Вимм-Билль-Данн". Можете сами попробовать.— СФ
 |
| Фото: АЛЕКСЕЙ КУДЕНКО |
СФ: То есть все было легко и просто?
СП: Нет, легко, конечно, не было. Например, разливать в картонные пакеты Tetra Pak тогда, согласно разрешению Минздрава, можно было только молоко, хотя за границей в картон соки разливали уже несколько десятилетий. Нам пришлось получать специальное разрешение, которому предшествовало исследование в Институте консервной промышленности. В 1993 году мы столкнулись еще с одной проблемой — неожиданно пакеты Tetra Pak начали течь. Пришлось эту недоработку устранять. Были и другие проблемы.
По оценкам большинства экспертов, именно тот факт, что компания первой из российских производителей наладила производство соков, и стало основой для дальнейшего развития "Вимм-Билль-Данн" — остальным пришлось догонять. Правда, большую роль сыграл не только сам факт запуска соков, но и удачно выбранное название ключевой марки компании — J-7.
СФ: Как появился J-7?
СП: В 1994 году мы познакомились еще с одним поставщиком концентрата — компанией Cargill. Их специалисты в буквальном смысле слова научили нас делать соки. После знакомства с Cargill мы начали выпускать J-7.
СФ: А откуда такое название?
СП: J — от слова juice. Ну а цифра "7" означала семь разновидностей сока. Едва мы запустили апельсиновый сок, пошла реклама со слоганом "первый из серии семи вкусов". Правда, потом разновидностей J-7 стало значительно больше.
Значение рекламы в компании оценили моментально. Говорят, что после спонсорского участия компании в передаче "Поле чудес" офис "Вимм-Билль-Данн" в течение двух недель осаждали оптовики, и все склады были опустошены. Конечно, ни о какой продуманной рекламной концепции (в нынешнем понимании этого слова) тогда речи не было, как, собственно говоря, не было и понятия целевой аудитории. Каждый потребитель, имевший хоть какие-то деньги, считал необходимым пробовать каждый новый продукт. А соки, по сути, были продуктом абсолютно новым. Поэтому какой бы ни была реклама, товар все равно покупали.
 |
| Фото: АЛЕКСЕЙ КУДЕНКО |
Однако качественный скачок вперед компании обеспечили отнюдь не соки, а куда более прозаический продукт — молоко: на него сейчас приходится чуть менее 2/3 продаж компании.
Борьба за власть
Но прежде стоит рассказать, как "Вимм-Билль-Данн" покупал свое первое предприятие — Лианозовский молочный комбинат (ЛМК). Акции комбината находились в руках трудового коллектива, и с 1995 года "Вимм-Билль-Данн" начал их скупать. К 1996 году он консолидировал уже порядка 75% акций ЛМК. После этого на комбинате были запущены простаивающие мощности по розливу молока, и в том же году молочное направление обогнало соковое. Сразу после этого руководству компании впервые пришлось поучаствовать в борьбе за управление предприятием.
В марте 1997-го состоялся совет директоров ЛМК, три места в котором занимали представители главного акционера (акции комбината номинально принадлежали ПТГ "Родник" — одной их структур ВБД). На нем было принято решение о досрочном прекращении полномочий гендиректора комбината Владимира Тамбова. Как заявили представители основного акционера, генеральный директор все решения принимал единолично. Кроме того, 90% всей продукции ЛМК продавалось на условиях самовывоза с завода, что также не устраивало "Вимм-Билль-Данн".
Место Владимира Тамбова занял Сергей Пластинин. Однако после заседания совета директоров бывший гендиректор написал заявление в московскую прокуратуру, в котором указал, что его семью шантажируют, и предположил, что это связано с конфликтом на комбинате. После этого на Лианозовский прибыл ОМОН и, сняв охрану, вернул господину Тамбову директорское кресло. Спустя некоторое время конфликт удалось урегулировать, и Владимир Тамбов снова покинул предприятие. Этому предшествовали тяжелые переговоры между представителями "Вимм-Билль-Данн", правительства Москвы (оно контролирует 25% комбината) и правоохранительных органов.
Впоследствии "Вимм-Билль-Данн" еще несколько раз оказывался в схожей ситуации (правда, уже без участия ОМОНа). Но события пятилетней давности в компании вспоминают особенно неохотно.
Чудо-каннибализация
СФ: Когда стартовала молочная программа?
СП: В 1996 году, сразу после того как мы закончили покупку акций ЛМК. Первым продуктом было молоко под маркой "М". Потом мы запустили "Чудо-йогурт". Дальше был "Домик в деревне" и другие марки. По сути, мы первые в России начали рекламировать молочные брэнды. Прежде все рекламировали сам товар — молоко, кефир.
 |
"Чудо-йогурт" был первым образцом йогурта отечественного производства, расфасованным в стандартные "йогуртовые четверки" (упаковки 4 x 125 г). Сразу после их запуска злые языки стали поговаривать, что "Вимм-Билль-Данн" просто скопировал свои йогурты с тогдашних бестселлеров от Campina (тогда компания называлась Zuedmilch) и Ehrmann. Впрочем, менеджеры "Вимм-Билль-Данн" этого и не отрицают.
СП: Мы много ездили и привозили с собой различные образцы соков и молочной продукции. Скопированы были первые наши соки. "Чудо-йогурт" тоже скопирован с западных образцов. Хотя, может, это и не совсем копирование — апельсиновый сок все-таки везде одинаковый. И потом, как я говорил, огромную помощь в разработке продуктов оказывали поставщики сырья.
СФ: А кто сейчас занимается созданием новых продуктов компании?
СП: В 1995 году мы создали научный центр, который занялся разработкой наших продуктов. Он действует на базе Лианозовского молочного комбината, обладает своим маленьким заводом, на котором обкатываются производственные технологии.
Перед кризисом 1998 года "Вимм-Билль-Данн" запустил новую молочную марку — "Милая Мила", рассчитанную на тот же ценовой сегмент, что и "Домик в деревне". Рекламный бюджет "Милой Милы" превысил $1,5 млн. При этом реклама "Домика в деревне" в тот момент не велась вовсе. В результате продажи старого брэнда стали падать, и эксперты заговорили о том, что новая марка попросту "съедает" старую, то есть имеет место так называемая каннибализация брэнда. Причем каннибализация стопроцентная — прирост продаж "Милой Милы" был адекватен падению объемов реализации "Домика в деревне". Сергей Пластинин с этим мнением категорически не согласен.
СП: Причина запуска "Милой Милы" проста. Мы понимали, что в верхнем ценовом сегменте, в котором продается "Домик в деревне", сохранить свою долю с одной маркой будет очень сложно. Поэтому мы специально сделали конкурирующий брэнд — "Милая Мила". Чтобы, с одной стороны, потребитель мог выбирать, а с другой — чтобы выбор делался между нашими марками. Это оказалось оправданным. Доля "Домика" на рынке после выхода "Милой Милы" действительно упала, но общая доля рынка, который стали занимать две марки, существенно возросла.
 |
СФ: Говорят, сбыт этих марок внутри компании никак не объединялся...
СП: Да, на первом этапе все было именно так. "Милая Мила" выпускается на Царицынском комбинате. И сразу после запуска продавалась через свою дистрибуторскую сеть. "Домик в деревне", который производится на ЛМК, реализовывался через своих дистрибуторов. Между двумя этими сетями не то что не было никакой связи — они напрямую конкурировали друг с другом. В конце 1999 года необходимость в двух дистрибуторских структурах отпала, и мы объединили сбыт молочной продукции в единую сеть.
Как оказалось впоследствии, неординарный и опасный маркетинговой ход полностью себя оправдал. Сейчас общая доля молочных продуктов компании на самом конкурентом рынке — московском — составляет около 45%. Причем кроме "Милой Милы" и "Домика в деревне" компания активно продает еще с десяток других молочных брэндов. Однако прямое столкновение собственных марок на рынке — не единственная находка компании. Не менее примечательна и ее рекламная политика.
Безотказные брэнды
Сегодня "Вимм-Билль-Данн" является одним из крупнейших российских рекламодателей. Согласно финансовому отчету компании за прошлый год по стандартам GAAP, она потратила на рекламу около $19 млн. И только в этом году компания начала работать с рекламными агентствами — до этого почти все этапы рекламной кампании (за исключением производства роликов или печати) вел рекламный отдел "Вимм-Билль-Данн". Как едко замечали конкуренты компании, руководство "Вимм-Билль-Данн" хотело сэкономить на комиссии или просто боялось отдавать свои бюджеты в рекламные агентства. В результате страдало качество. Как заметил директор одного из рекламных агентств, "по своему отношению к маркетингу и рекламе 'Вимм-Билль-Данн' ведет себя так же, как 'Кристалл': выпустит пять новых брэндов с гигантскими рекламными бюджетами и смотрит, что пойдет, а что — нет. Если не пошло — ну и бог с ним".
 |
| Фото: АЛЕКСЕЙ КУДЕНКО |
Однако в компании считают, что рекламная и маркетинговая политика ведутся правильно — свидетельством тому лидирующие позиции "Вимм-Билль-Данн" на соковом и молочном рынке. Что же касается участия рекламных агентств в разработке кампаний, то так сложилось исторически. Как отмечает Сергей Пластинин, "когда мы начинали бизнес, мы сами разрабатывали брэнды, сами их тестировали, придумывали рекламные концепции. В результате у нас сформировалась весьма профессиональная команда, которая способна выполнять все задачи самостоятельно". Тем не менее в мае этого года компания передала работы по креативу, маркетингу и брэнд-аудиту ряда своих марок в рекламные агентства: J.W.T. ведет "Домик в деревне", Saatchi & Saatchi — "Чудо-йогурт", Leo Burnett — BioMax. В ближайшее время будут привлечены рекламные агентства и для соковых брэндов.
СФ: Многие специалисты считают, что число брэндов в портфеле "Вимм-Билль-Данн" избыточно и требует сокращения...
СП: Мы внимательно следим за нашим портфелем брэндов, но отказываться от какой-либо марки планов пока нет. И молочное, и соковое направления у нас растет в среднем на 30% в год. Так о каком отказе сейчас может идти речь?
СФ: Тем не менее и на соковом, и на молочном рынке конкуренция неуклонно растет. Вы не опасаетесь, что просто не хватит ресурсов для поддержки всех брэндов? В конце концов, на рынок может выйти и крупный западный производитель...
СП: Конкуренция на молочном, а тем более на соковом рынке никогда не была в нашей стране слабой. Однако мы в этих условиях существуем и пока лидируем как по продажам соков, так и по продажам молочных продуктов. Что же касается ресурсов и прихода кого-то из западных производителей... Сейчас самое главное — производственные мощности. Компании принадлежит 17 заводов в разных регионах. Не думаю, что кто-либо из иностранных компаний сможет нас догнать.
ДМИТРИЙ ДОБРОВ
|
