«Человеком надо оставаться — это главное»

В текущем году Юридической группе «Яковлев и Партнеры», одной из первых юридических компаний страны, исполняется 30 лет. Все эти годы компания занимает на рынке устойчивые позиции в сфере судебного представительства и сопровождения прямых инвестиций. О зарождении права на постсоветском пространстве, визитах налоговой полиции в Центробанк, вариантах решения проблемы обманутых дольщиков и человеческих качествах, важных для хорошего юриста, “Ъ” поговорил с основателем компании, управляющим партнером Андреем Яковлевым.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Андрей Юрьевич, в 1990 году основы гражданского законодательства только начали формироваться, и именно тогда вы создали компанию. За амбициозным и творческим занятием пролетело 30 лет. Как будете отмечать такую дату?

— Наш день рождения — 13 декабря, он еще не скоро (смеется). На самом деле история компании началась несколько раньше — когда я еще трудился в военной прокуратуре: сначала следователем, затем помощником прокурора. В те годы начиналась эпоха совместных предприятий, и мой лучший друг Александр Пинаев, который к тому времени уже работал в одном из них, как-то пришел ко мне с вопросом: «Слушай, а ты можешь написать срочный трудовой договор? Фирма заплатит, а ты ведь юрист — придумаешь, каким образом». Поскольку специализация у меня была отнюдь не гражданско-правовая, голову пришлось поломать. В итоге я нашел форму гражданско-правового договора подряда, настучал на машинке «Юникс» с отломанной буквой «Ф», купленной за офицерскую зарплату, этот трудовой документ — и заказы на работу посыпались один за другим. Договоры о совместной деятельности, уставы кооперативов и совместных предприятий были самыми популярными.

Регулирование гражданско-правовой сферы глубиной тогда не отличалось, а бурно растущее предпринимательство требовало самых различных форм. Заказчики, как правило, знали, что им нужен юрист, но не могли сформулировать зачем, поэтому приходилось говорить так: «Напишите, что вы хотите делать, а мы облечем ваши бизнес-идеи в правовую форму». Такая концепция жила довольно долго.

В ноябре 1990 года я уволился из прокуратуры, устроился работать в компанию «Лада экспорт», и одновременно вышло в свет Постановление Совета министров СССР №590 «Об утверждении Положения об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью». Генеральный директор «Лада экспорт» Александр Звягинцев и покойный Лев Бараникас предложили мне создать ООО, мы внесли в уставный капитал 10 тыс. руб. (деньги по тем временам немыслимые) — и так появилось «маркетинговое торговое консультационно-инжиниринговое предприятие» в форме общества с ограниченной ответственностью МаТИК (в дальнейшем «Яковлев и Партнеры».— “Ъ”). Чуть позже деятельность МаТИКа свелась только к юридическому консалтингу, сформировалась небольшая команда, я занял пост директора и, собственно, с 1990 года эту компанию и возглавляю.

— Каким направлениям работы вы отдавали предпочтение в первые годы становления бизнеса, а какие практики добавились потом?

— На протяжении 30 лет мы реализуем два основных юридических продукта: судебное представительство и сопровождение прямых инвестиций — тех, что связаны с реальным сектором. Но мы всегда адаптировались к текущим условиям. Поначалу, как я и говорил, специализировались на создании совместных предприятий и договорах о совместной деятельности, делали проекты по антирейду. С 1994 года занимались даже эмиграцией: поскольку большинство отказов тем, кто хотел уехать, выдавалось по причине неверно сформированного пакета документов, мы начали консультировать в этой сфере. Именно в то время я привел в компанию Павла Петровича Тимохина и Наталью Васильевну Павлову — оба были специалистами в области эмиграционного консультирования в США, Канаду и Австралию, трудились с нами много лет, но, к сожалению, ушли из жизни. Увы, Павел Петрович не прислушался к моей рекомендации заняться иммиграцией в Россию — если бы мы тогда начали серьезную работу в этом направлении, масштаб компании, возможно, был бы несколько иным.

В 1991 году в фирму пришла Ольга Наумовна Барабанова — и работает со мной уже 29 лет, теперь уже в должности главного бухгалтера компании.

Когда в 1994 году у нас установились отношения с ЦБ РФ (мы сотрудничаем с ним и сегодня, уже в лице АСВ), мы организовывали ряд поездок делегаций ЦБ в Канаду по вопросам страхования вкладов и на Гибралтар по вопросам открытия зарубежных филиалов российских банков.

В интересах ЦБ РФ нами осуществлялся проект по созданию Глобальной информационной системы — успешная реализация этого проекта позволила проводить платежи в режиме реального времени по всей территории России. Конечно, мы вели только юридическую часть проекта.

Чуть позже, в 2006 году, меня позвали в атомную отрасль на должность директора правового департамента концерна «Росэнергоатом» — этот этап становления компании я также отношу к важным. Как раз начиналась пора реформирования, был принят федеральный закон №94 о проведении тендеров и аукционов на строительство объектов по госзаказу, включая атомные станции. Специалисты нашей компании, которых привлекли по субподряду, разрабатывали документацию на участие в закупках — и, как показало время, с этой задачей справились.

— Работа компании была сосредоточена преимущественно в столице?

— Наоборот, мы активно развивали свою региональную сеть, более того, я полагаю, что мы первая российская юридическая компания, принявшая такое решение. Участие в судебных спорах составляло основную часть нашей работы, и логика такого шага была довольно простой: я понимал, что крупные дела возникают в том числе и в региональных промышленных центрах, но заканчиваются в Москве, и лучше вести дело с самого начала, чем исправлять ошибки предшественников. Первое региональное представительство мы открыли в Нижнем Новгороде, затем в Твери, Кирове, Самаре, был даже филиал в Махачкале. Сказать, что это суперрентабельные подразделения, я не могу, но в них работают очень квалифицированные люди, а современная система коммуникаций обеспечивает хорошую синергию юристов в Москве и регионах.

— За 30 лет страна встретила много кризисов: в 1992, 1998, 2008, 2014 годах, теперь «коронакризис» 2020 года... Что менялось в компании «Яковлев и партнеры» после каждого переломного периода, как вы их проходили?

— В каждом кризисе возникают специфические задачи, и мы всегда умели быстро переориентироваться: в период экономического роста на первый план выходил консалтинг в инвестициях, во время спада превалировали суды. В целом мы всегда участвовали в кризисах: во время «семибанкирщины» помогали Центробанку в вопросах лицензирования, регулирования проблемных кредитов, участвовали в работе комитета кредиторов Инком-банка.

А внутри компании мы проходили кризисы по-разному: иногда, если заказов не было, я и в казино ходил зарплату выигрывать. Мой одноклассник Александр Пинаев работал в компании «Мосресторансервис» — эта фирма сопровождала открытие первого столичного казино в гостинице «Ленинградская». А я был одним из первых юристов, которые в 1988–1989 годах консультировали игорный бизнес. И когда в конце лихих 1990-х заказов не хватало, приходилось в обед брать в кассе тысячу долларов и ехать в казино «Черри». Недельку поездишь удваиваться на «шансах» — и на зарплату наскребешь… Всякое бывало. Но в основном мы благополучно проходили трудные времена благодаря сильной практике разрешения судебных споров.

— В истории компании было много запоминающихся дел. Расскажите, пожалуйста, о самых «ярких».

— Во-первых, история о том, как мы искали изумруды для ОАО «Объединение "Мастер"». В 1995 году эта небезызвестная фирма Феликса Бажанова ссудила $3 млн компании «Изумрудные копи Урала». Депозит «Мастер» разместил в банке «Лефортовский», а должник в обеспечение возврата кредита положил в банковскую ячейку 119 кг изумрудов. Вскоре кредитор обанкротился, изумруды пропали, и руководство «Мастера» попросило нас их найти. Как оказалось, жулики прятали изумруды в сейфе, который арендовали в банке «Глобэкс», но на балансе кредитной организации они не отражались, а сам сейф находился через дорогу — в Объединенном банке Бориса Березовского. Схему мы распутали, сейф вскрыли, а изъятые изумруды отправились в Гохран — там их оценили, и руководство «Мастера» даже получило какие-то деньги от их дальнейшей реализации.

Во-вторых, из ярких и сложных дел можно вспомнить историю про то, как налоговая полиция приходила в Центробанк. В середине 1990-х Михаил Юрьевич Сенаторов, настоящий энтузиаст IT, создал АО «Глобальные информационные системы» (АО ГИС) — систему быстрых платежей, работающую от Калининграда до Владивостока. В капитале участвовал ЦБ РФ, $500 тыс. дали частные инвесторы — в общем, все думали, что за $1 млн можно создать наземный и спутниковый сегменты этой системы. К моменту, когда НПО имени Лавочкина получило заказ на спутники от имени АО ГИС, у последнего закончились деньги. А поскольку заказ размещался не от банка, было непонятно, как все это финансировать. В конце концов придумали одностраничный договор, по которому счета, выставляемые на АО ГИС с НПО имени Лавочкина, попадали бы сразу в ОПЕРУ-1 Центробанка, а тот бы эти счета оплачивал. Истинный смысл такой конструкции из договора понятен не был, и заинтересованная налоговая полиция пришла к руководству банка с вопросом: а где же 66 млрд рублей НДС? Банк обратился за помощью в «Яковлев и Партнеры», и через неделю мы придумали следующее.

Поскольку банк фактически кредитовал акционерное общество, не имевшее банковской лицензии, на основании ст. 431 ГК РФ мы составили соглашение, по которому договор между ними истолковывался как кредитный. Затем по моему совету ЦБ РФ обратился в суд с иском к АО ГИС о признании договора ничтожным и применении последствий недействительности сделки. То есть договор расторгнуть, средства вернуть. Поскольку деньги ушли на нормальное дело и вернуть их было нельзя, то в части применения последствий недействительности сделки было предложено заключить мировое соглашение — и все, что на эти деньги было создано, поступило в банковскую собственность. Мировое соглашение было утверждено судом, весь процесс занял около трех недель, и когда ярые следователи пришли мучить председателя ЦБ РФ, то в ответ услышали: «Извините, конечно, мы совершили ошибку, но все имущество уже в банке и уголовного преступления здесь нет».

Не могу не похвастаться, что я сыграл определенную роль в создании АО АИЖК. В 1997 году происходило много экономических событий, и среди прочего в тот год вышло постановление правительства РФ о создании такой компании. В основу методики был положен опыт американских ипотечных агентств, в 1930-е годы вытаскивавших экономику США из глубочайшей депрессии, но официально зарегистрировать наше агентство как банк было невозможно: слово «кредитование» запрещалось использовать в названии организации, не являвшейся держателем банковской лицензии. То есть бюджет предусматривал 2 млрд руб. гарантий на развитие ипотеки в стране — а постановление было порочное.

Я попросил приема у руководителя регистрационной палаты Москвы Владимира Соболева, обрисовал ему ситуацию и честно предложил рискнуть и провести регистрацию. К моему удивлению, он согласился. Так возникло АО АИЖК — оно существует уже 23 года, называется теперь ДОМ.РФ и имеет триллионный объем кредитования.

Третий яркий проект: примерно в 2000 году ко мне обратился Борис Надеждин с просьбой помочь девочкам из группы «Тату». Разобравшись в деле, мы увидели, что в отношении артисток действительно допущена несправедливость, и взялись их защищать, причем работали бесплатно, в ориентире на «гонорар успеха».

Ситуация сложилась несколько парадоксальная: лейбл PolyGram (подразделение Universal Music) уже выпустил на диске фонограмму, за которую певицам должна была заплатить продюсерская компания «Неформат», но у группы еще не было соглашения с продюсерами, а у тех, в свою очередь, не было соглашения с лейблом. При этом обеим девочкам к тому моменту еще не исполнился 21 год. И на встрече в Амстердаме, где правовой отдел Universal Music в полном составе обсуждал с нами этот сложный вопрос, один из наших юристов просто сказал: «Господа, хотите я завтра дам интервью "Нью-Йорк Таймс" о том, что уважаемые компании Universal Music и PolyGram эксплуатируют труд несовершеннолетних, не заплатив им ни копейки?»

Чуть позже мы сконструировали иск, позволявший девочкам требовать вознаграждение не от продюсеров, а напрямую от лейбла, и подали его в Арбитражный суд г. Москвы. На следующий день мы заключили мировое соглашение, где участницы группы «Тату» получили больше половины доходов от того, что им изначально предлагалось. Вот такая вышла история.

— А какой проект за время работы в «Яковлев и Партнеры» вы можете назвать самым сложным?

— К счастью, к нам не приходили с простыми делами. Одним из самых сложных вопросов стала проблема обманутых дольщиков — в 2004 году она достигла своего пика, и мы разработали алгоритм, по которому государство могло оказать собственникам максимальную помощь. По нашему мнению, загвоздка была в том, что существующие договоры трактовались как долевое участие в строительстве, но фактически являлись договорами подряда на капитальное строительство, заключаемыми множеством заказчиков (комитентов) через одного комиссионера — застройщика. Он, пользуясь этими деньгами, в свою очередь, подписывал договор с подрядчиком и частично инвестировал в свою долю.

Мы предлагали создать специализированное юридическое лицо, в котором каждый из подрядчиков выступал бы держателем доли, и передать объект незавершенного строительства в его собственность. При срыве строительства при вине застройщика на его долю обращалось бы взыскание с дальнейшим ее переходом в собственность юридического лица. Таким образом, объект незавершенного строительства выходил из конкурсной массы застройщика, становился оборотоспособным и у него были собственники, которые должны были научиться общаться между собой и по-взрослому решать его судьбу. Дальше, на пике рынка, такой подход позволил бы собственникам продать объект или заложить его в банк, а не влипать в историю, при которой к ним приходил сторонний кредитор, банкротил объект и покупал его за бесценок, как тогда часто случалось.

Это была сложная конструкция, и, чтобы она заработала, требовалась политическая воля регистрирующих органов и судов. По каким-то причинам идея не воплотилась, но я считаю, что это была вполне жизнеспособная модель.

— За 30 лет «Яковлев и партнеры» стала влиятельной фирмой — это признают и коллеги по рынку, и крупные юридические рейтинги. А как бы вы — один из тех, кто задает вектор изменений для вашей референтной группы,— описали то, как российское юридическое сообщество изменилось за последние 10–15 лет? Какие тектонические сдвиги привели юристов туда, куда привели?

— Если говорить о правовой системе в целом, то, на мой взгляд, она эволюционировала очень сильно. К примеру, если в начале 2000-х годов судебными приставами в основном были парни в малиновых пиджаках, то сегодняшняя система исполнения судебных решений работает, и довольно эффективно.

Уходит в прошлое и мелкая коррупция, годами паразитировавшая на всем государственном аппарате. Бороться со взятками можно только принятием инфраструктурных мер и работающих механизмов, и я считаю, что создание портала «Госуслуги», начавшееся в Москве, стало одним из самых эффективных шагов по борьбе с решалами, которые исчезли как класс. И по налоговому администрированию (я не говорю о налоговой системе) мы впереди планеты всей.

Что касается юристов, их в стране перепроизводство, а качество юридического образования, к сожалению, во многом оставляет желать лучшего. С другой стороны, выросло немало талантливых молодых ребят, которые пишут серьезные работы, хорошо выступают в суде, да и в целом «режут подметки на ходу».

— А чего, по вашему мнению, не хватает российскому юридическому образованию?

— Катастрофически не хватает русского языка. В свое время я выдвигал инициативу о введении русского языка в юридических вузах как обязательной дисциплины с первого курса по дипломный и с непременным государственным экзаменом. У многих складывается ложное впечатление, что за десять лет учебы в средней школе человек настолько хорошо овладевает русским языком, что вполне способен оперировать в юриспруденции сложными логико-лингвистическими конструкциями. Не способен, поскольку делает в каждом слове по три ошибки. Русский язык — это сложная система, которая влияет на логическое мышление и культуру речи, а имеющийся сегодня в вузах короткий курс судебной речи, увы, мало что дает.

— Долгосрочный прогноз в текущих условиях — дело непростое, и все-таки, по вашему мнению, какие направления юридической работы вскоре выйдут на первый план?

— Виртуальный мир становится все более реальным, и одной из самых перспективных сфер дальнейшего развития правовой системы я считаю регулирование интернет-пространства. Дополненная реальность, интернет среды, защита персональных данных, ответственность за ущерб, причиненный ложной или недостоверной информацией — все эти вопросы, связанные с цифровизацией, у нас еще недостаточно развиты, ими занимаются мало.

— А какие планы на будущее у компании «Яковлев и Партнеры»? Планируете ли вы наращивать практики и потеснить конкурентов на рынке?

— Основная конкуренция сегодня существует в сегменте крупных корпоративных клиентов — все компании, по размерам сопоставимые с нашей, соревнуются за большие бренды.

— И эту парадигму хочется сломать?

— Да, потому что зачем толкаться на поляне крупных компаний? С одной стороны, сейчас происходит катастрофическая монополизация экономики, а с другой — появляется много бизнесов, которые еще десять лет назад были стартапами, а сегодня имеют миллиардные обороты. Мне видится верной другая политика: как говорил Генри Форд, «хочешь быть богатым и успешным — работай для бедных». Чем шире клиентская база, тем лучше — например, клиенты среднего достатка иногда не приходят к нам, опасаясь космических цен.

Поэтому направлений развития компании я вижу два. Во-первых, я считаю, что «Яковлев и Партнеры» при наличии региональной сети и неплохой репутации вполне способна разработать качественный массовый продукт для среднего класса, который при своей востребованности не ляжет на клиента серьезным бременем. Во-вторых, как я уже говорил, вопросы, связанные с регулированием виртуальной среды и цифровизацией, также видятся мне перспективными.

— Вы без преувеличения создали один из самых известных юридических брендов на российском рынке. В том, что ваша фирма так долго сохраняет лидерство, есть и заслуга вашей команды — кузницы талантливых и ярких юристов. Каковы были принципы кадровой политики компании на протяжении этих 30 лет? И какие человеческие качества в коллегах вам особенно ценны?

— Я часто говорю, что самое сложное в работе юриста — всего-навсего две вещи: первая — каждый раз перечитывать закон перед тем, как собираешься его применить. А вторая — проверять за собой то, что ты написал. Бумага дисциплинирует, и люди, владеющие двумя этими навыками, как правило, добиваются в профессии успеха.

Важны честность, порядочность, способность работать в коллективе, умение быть наставником в том числе. Я от наставничества уже некоторым образом подустал, но выросли кадры, которые могут исполнять эту роль. Человеком надо оставаться — это главное.

Интервью взяла Юлия Карапетян