«Мы хотим лучших, а лучшие могут выбирать»

На современном рынке труда соискатели выбирают работодателей не только исходя из размера вознаграждения за свою работу. Все большее значение приобретает нематериальная составляющая HR-бренда — те ценности, которые помогают бизнесу функционировать. Директор по персоналу компании «Авито» Ольга Ким — о поиске сотрудников, у которых есть мечта, устройстве особенной рабочей среды Авито и важности корпоративного манифеста компании.

— Авито сейчас — одна из самых быстрорастущих технологических компаний в России. Расскажите, каким образом вам удается успешно нанимать сотрудников в условиях дефицита кадров в IT-отрасли?

— Да, несмотря на то что нам в этом году исполнилось 15 лет, мы продолжаем постоянно расширяться. Когда несколько лет назад я пришла работать в Авито, число сотрудников компании не превышало 1 тыс человек. Сейчас у нас работает в пять раз больше людей — более 5,5 тыс. сотрудников. Только за прошлый год мы выросли на 50%. Конечно же, мы готовы предложить людям и конкурентные зарплаты, и социальный пакет, и удобный офис, однако одно из наших главных преимуществ — это то, что профессионалы в сфере HR будут называть корпоративной культурой, а люди на простом языке назовут средой. В Авито она уникальна.

В современном мире вообще и в технологических компаниях в частности самое важное, что у вас есть, — это люди с их идеями и способностью эти идеи реализовать. Если люди талантливы, то у них есть выбор, к какому работодателю пойти. Тогда на другой стороне — на стороне компании — всегда возникает вопрос, а что же мы тогда можем предложить этим талантливым людям.

Мы исходим из того, что любой человек стремится чувствовать себя хорошо, и мы считаем, что наша задача в том, чтобы создать для него среду, где можно было бы расти и развиваться. Среда Авито, в которой люди оказываются, побуждает быть лучшей версией себя. У нас есть задача предоставить все возможности, чтобы люди могли так себя реализовывать, — и когда каждый человек реализует свои мечты, и его команда, и все подразделение, и вся компания остаются в выигрыше. Подчеркну, мы не хотим кого-то исправлять или менять ориентиры, мы хотим помочь человеку с целеполаганием, но при этом предоставить ему все возможности для самореализации и продуктивной коллаборации с командами. Потому что если каждый наш сотрудник будет реализовывать свою мечту, то и компания, в которой он работает, сможет двигаться вперед.

Понятно, что у HR-бренда есть и материальный аспект, и мы придерживаемся такой политики — ты берешь лучших и плати им хорошо. Поэтому нам необходимо постоянно убеждаться, что мы конкурентны по зарплате и по всем нашим «плюшкам» для сотрудников. Мы разрабатываем разные интересные схемы их материальной мотивации с привязкой к результату. Опять же почему? Потому что мы хотим лучших, а лучшие могут выбирать. И они, в том числе и по материальной составляющей, должны хотеть делать выбор в пользу нас. Но, подчеркну, нам важно, чтобы мы могли сделать такое место, такую среду, которую люди выбирают не только из-за денежных условий, а потому, что здесь у них получается решать очень интересные задачи, и потому, что они по-настоящему дружат друг с другом. Уникальная среда, в которой талантливые люди соединились с амбициозными целями и едиными ценностям, — это ключевое отличие Авито как работодателя.

— Существенная часть ваших сотрудников работает удаленно и в офис приходит редко. Что в такой ситуации включает в себя понятие комфортной рабочей среды?

— На мой взгляд, у сотрудников, даже удаленных, все равно остается потребность в человеческом общении, в общении со своими коллегами по работе. Авито откликается на этот запрос и старается эту человечность поддерживать. Это выражается и в том, что мы внутри очень демократичны, очень открыты, и в том, что мы выделяем ресурсы, чтобы команды могли проводить время друг с другом на неформальных мероприятиях.

Что касается дистанционной работы как особого режима труда, то мы, во-первых, достаточно много усилий тратим на обучение менеджеров управлению именно распределенными командами. Для этого требуется особый набор навыков. Во-вторых, когда люди работают удаленно, для них важно грамотно организовать не только режим работы, но и периоды отдыха от этой работы. Если раньше у них было время начала и окончания рабочего дня, то теперь такое четкое разделение между работой и обычной жизнью исчезло. Что происходит в современных реалиях? Человек только открыл глаза утром, а компьютер уже рядом. И когда, например, люди массово стали выходить на удаленную работу в пандемию, компании увидели, как следствие, рост числа сотрудников, которые стали жаловаться на профессиональное выгорание.

— А вам пришлось как-то бороться с выгоранием ваших сотрудников?

— Мы потратили много ресурсов, чтобы разработать для сотрудников ряд программ, которые обучили бы их заботиться о своем ментальном здоровье. Они были универсальны с точки зрения своего посыла, а вот формат подачи материала был очень разным. Мы понимали, что у нас работает множество разных групп сотрудников и невозможно одним и тем же языком говорить про заботу о себе с ребятами-разработчиками и с теми командами, которые работают напрямую с пользователями в наших колл-центрах.

Мы не хотим кого-то исправлять или менять ориентиры, мы хотим помочь человеку с целеполаганием, но при этом предоставить ему все возможности для самореализации и продуктивной коллаборации с командами. Потому что если каждый наш сотрудник будет реализовывать свою мечту, то и компания, в которой он работает, сможет двигаться вперед.

Понимание того, насколько разные люди могут у нас работать, определяет нашу необходимость опираться только на точные данные при принятии каких-либо решений. Во время пандемии мы стали ежемесячно проводить небольшие опросы сотрудников об их самочувствии — благодаря этому смогли очень быстро увидеть, когда кто-то приближался к состоянию выгорания. При этом два раза в год, и до пандемии, и после, мы организуем более детальные исследования, которые позволяют всесторонне оценить температуру настроения и состояние наших сотрудников. Мы понимаем, что все мы люди и наши потребности могут быстро меняться, поэтому компания должна соответствовать этим ожиданиям, трансформируя свою корпоративную среду. Невозможно один раз подготовить какие-то тезисы, сказать, что это наша корпоративная культура, а дальше пойти отдыхать.

— Но при этом вам, вероятно, важно уметь постоянно поддерживать у ваших сотрудников приверженность именно вашим ценностям?

— Да, конечно, несмотря на то что наш штат постоянно расширяется, мы видим себя командой единомышленников, геймчейнджеров, которые своими действиями меняют игру в свою пользу и поддерживают сами нашу уникальную среду. Наша корпоративная культура сформулирована в нашем манифесте — программном документе компании, где собраны принципы и цели нашей работы. Его создание началось с того, что мы провели исследование, опросив работающих и уже бывших сотрудников Авито, включая топ-менеджеров, о том, как они видят нашу компанию, что им было важнее всего в их работе и так далее. Мы собрали их мнения, обработали и составили на их основе текст нашего манифеста. Финальную версию мы отдельно прорабатывали с главой компании Владимиром Правдивым, потому что манифест должен был иметь форму обращения от его лица и нам было важно, чтобы оно было искренним. А искренним оно могло оказаться, только став персонифицированным.

Подчеркну, мы верим, что топ-менеджмент должен говорить о ценностях компании с сотрудниками напрямую. Например, до недавнего времени, пока резко не выросли объемы найма, Владимир регулярно сам встречался с новичками и рассказывал им о том, как устроена корпоративная культура Авито, какие у нас ценности, как он лично их воспринимает. Это важно, потому что именно в нашем манифесте как раз и записано, что у нас слова не должны расходиться с делом.

— А насколько часто случается так, что человек, которого вы наняли, не может в конечном итоге ужиться с вашими корпоративными ценностями?

— Мы стараемся уже на этапе собеседования знакомить соискателей с ними. Потому что приверженность сотрудников корпоративной культуре компании — это не плакат с символикой бренда на стене в каждом офисе, это скорость взаимодействия людей. Для нас важно то, что на английском языке называется culture fit — культурологическое совпадение. Мы верим, что люди на работе должны получать удовлетворение от того, что они делают, а это возможно, когда ты не один двигаешься вперед к той цели, которую ты сам себе поставил. Чтобы двигаться вперед, надо договариваться, чтобы договариваться, нужно как-то совпасть друг с другом. Если люди базово друг друга понимают, если разделяют какие-то основополагающие представления о работе, им будет проще договориться о решении конкретных задач. Поэтому, да, мы высылаем на одном из этапов нашего собеседования наш манифест соискателю, чтобы свериться в ожиданиях о культуре. При этом мы не пытаемся делить соискателей условно на хороших и плохих, мы просто ищем тех, кому с нами и с кем нам будет продуктивно работать, так мы сразу находим что-то общее. И пока мы так выбираем себе сотрудников, соискатели тоже выбирают нас.

— Позволяет ли такой подбор полностью избежать рабочих конфликтов?

— Нет, мы же все разные, потому что каждый человек, который работает в компании, — это личность. Кроме того, мы понимаем, что у нас есть и разные субкультуры, в каждом подразделении своя. Что такое субкультуры? Это различные представления о том, как должны выстраиваться процессы, как принимаются решения. Практики могут отличаться, подходы могут отличаться. Если такие люди начинают взаимодействовать, они могут не понять друг друга, и в результате возникнет недопонимание. Что мы стараемся делать в этих случаях? Мы всегда говорим сотрудникам — ваш конфликт является конфликтом идей, подходов, а не личностей, поэтому давайте вместе обсуждать, как прийти к решению, которое устроит обе стороны.

Поскольку мы выступаем за максимальную открытость, то мы призываем сотрудников не молчать, если между ними возникает какое-то недопонимание, а решать проблему вместе с остальным коллективом. Например, для разрешения спора можно привлечь модератора — это не фиксированная должность, это может быть просто кто-то из коллег, который может выслушать обе стороны и помочь им разобраться в проблеме.

Самое главное, что мы не боимся конфликта. Мы считаем конфликты нормальной частью рабочего процесса, это естественное следствие того разнообразия взглядов, которое мы поддерживаем в компании. Мы верим, что одновременно с определенной общностью взглядов именно разнообразие жизненного опыта позволяет любой компании находить более креативные решения для своих бизнес-задач. И поиск общего в наше время является отдельным важным рабочим навыком, который позволяет людям достигать совместных результатов. Я бы даже назвала его навыком XXI века, потому что неопределенность среды все время только увеличивается и разность людей как личностей и как профессионалов тоже растет.

— Предполагает ли ваше определение разнообразия также и поддержку гендерного равенства? Женщины в IT-сфере — это же особый вопрос.

— Да, мы стараемся поддерживать в наших командах гендерный баланс, но при этом мы понимаем, что вводить квоты не наш путь. Наша корпоративная культура построена на профессионализме, для которого неважны происхождение человека, его пол, возраст или национальность. Для компании более правильно, на наш взгляд, работать над тем, чтобы на ее системах найма и премирования сотрудников не сказывались бессознательные убеждения отдельных людей о том, что допустимо, а что нет. Например, как стереотипы, что IT-департамент — для мальчиков, а HR — для девочек. Отбор и поощрение сотрудников должны быть максимально прозрачными. Мы, кстати, именно так анализируем и нашу воронку найма — нет ли каких-то механизмов дискриминации, в частности в существующем распределении зарплат и премий.

Приверженность сотрудников корпоративной культуре компании — это не плакат с символикой бренда на стене в каждом офисе, это скорость взаимодействия людей. Для нас важно то, что на английском языке называется culture fit — культурологическое совпадение. Мы верим, что люди на работе должны получать удовлетворение от того, что они делают, а это возможно, когда ты не один двигаешься вперед к той цели, которую ты сам себе поставил.

— В продолжение предыдущего вопроса — а как вы относитесь к ситуациям, когда у ваших сотрудников, наоборот, на работе складываются слишком хорошие отношения, роман например?

— Мы опять же исходим из того, что все мы люди. Могут ли случиться близкие отношения у коллег по работе? Конечно, могут. Что должен в этом случае делать их работодатель? Определиться с тем, как он к этому относится. У нас позиция очень четкая и прописана в нашем кодексе этики — друзья, пожалуйста, любите друг друга, но это не должно приводить к конфликту интересов. Если один из вас начальник, а второй его подчиненный, приходите в HR, мы подберем в периметре компании кому-то из вас другую должность. Это будет честно.

— А кодекс этики у вас в какой момент появился?

— Очень давно. Но он все это время эволюционирует вместе с компанией, потому что мы понимаем, что наш бизнес развивается и перед ним возникают новые задачи и новые этические вызовы. Кодекс для нас — живой инструмент решения актуальных проблем. Сейчас там есть в том числе и отражение нашей позиции по дискриминации по полу, возрасту и так далее — мы это категорически не приемлем. Уверена, что обновление наших этических подходов будет происходить и дальше.

— Вы считаете, что заранее определить такие вещи невозможно?

— Технологические компании должны постоянно переопределять себя. Мы работаем от потребностей наших клиентов — меняются потребности, меняемся и мы. Чтобы изобретать новые продукты, нужно все время переизобретать себя. Ты не можешь стоять на месте. Тебе нужно идти за пользователями и предлагать им что-то, чего они еще не видели. Возьмем, к примеру, сайт Авито — это постоянная эволюция. Вчера это казалось фантастикой, теперь это возможно.

А это порождает какие-то новые, ранее неизвестные рабочие задачи, а значит, и новые требования к себе как к компании. Например, необходимо делать проекты в растущем масштабе — и твоя организационная структура оказывается все время в движении. И тогда возможен только один принцип: о том, «что делать», мы централизованно договариваемся, а «как делать» — отдаем очень много полномочий и свободу локальным командам. Это очень помогает нам в периоды внешних перепадов, когда приходится на ходу радикально изменять процессы и переходить на режим быстрого реагирования.

Но то, что на самом деле помогает нам сохранить устойчивость — это уверенность, что трудности приходят и уходят, а то, как мы их проходим — определяет наше будущее. Мы живем не одним днём. В наших силах расти на собой, а значит, и Авито будет расти только сильнее.