Бизнес — это не обязательно война. Вместо того чтобы сражаться c конкурентами, можно найти свою уникальную нишу. Именно так учат авторы мирового бестселлера «Стратегия голубого океана». Российские компании уже взяли эту концепцию на вооружение.
 |
В бизнес-школе INSEAD есть один примечательный кабинет. Там на стене висит длинная доска, а к ней прикреплены обложки книги Blue Ocean Strategy, изданной на разных языках. И доска эта доска заполнена целиком, утверждает выпускник INSEAD, вице-президент Пробизнесбанка Вадим Колотников.
Успех профессоров INSEAD Чана Кима и Рене Моборна и их книги «Стратегия голубого океана» вполне закономерен. Они начали свое исследование в начале 1990-х годов и изучили опыт более опыт 100 компаний в 30 отраслях. Цель исследования — найти способы ухода от лобовой конкуренции.
Ничего революционного авторы не открыли — многие предприниматели давно используют эти стратегии. Правда, в основном интуитивно. А Ким и Моборн предложили технологию и конкретные инструменты. «Одно дело, когда дикарь случайно разжег костер. И совсем другое, когда вам расскажут, что надо взять щепочки, их потереть и тому подобное,— рассуждает профессор кафедры маркетинга Высшей школы экономики Игорь Липсиц.— Компании теперь могут перейти от интуитивного понимания к осознанным шагам».
Но самое главное, авторы придумали для своей концепции яркую метафору. Алый океан — это поле конкурентной борьбы, он покраснел от крови утонувших в нем жертв. А голубой океан — ниша, свободная от конкуренции, здесь компания сама устанавливает правила игры. Потому что в голубых океанах спрос создается, а не отвоевывается. Вопрос лишь в том, как поймать эту голубую волну.
Питер Друкер когда-то заметил, что в эпоху тотальной конкуренции для компаний гораздо важнее становится «непотребитель» — тот, кто не пользуется и не потребляет их товары и услуги. Эта огромная армия «неклиентов» таит в себе огромные возможности по созданию голубого океана. Ким и Моборн предлагают внимательно присмотреться к тому, что объединяет «неклиентов». А потом сделать для них что-то новое, что их наверняка заинтересует.
Например, производитель инсулина Novo Nordisk исторически рассматривал врачей как своих основных потребителей. И конкурировал с другими игроками, борясь в основном за степень очистки инсулина. Но в какой-то момент компания посмотрела на рынок под другим углом зрения и обратила внимание на самих диабетиков. Она создала для них новый продукт — NovoPen, удобную ручку-шприц для инъекций. Так Novo Nordisk в рамках традиционной алой отрасли создала свою голубую нишу и постепенно превратилась из производителя инсулина в компанию, которая облегчает жизнь пациентам.
 |
Волны голубого океана докатились и до России. Рассказывают, в одной компании книгу раздавали и заставляли читать всех, даже уборщиц. А генеральный директор компании «Энфорта» (беспроводной доступ в интернет) Виктор Ратников лично купил 15–20 экземпляров и подарил своим друзьям-бизнесменам. «Думаю, для любого человека, который собирается писать стратегию, это просто золотая жила. Потому что в книге есть вся необходимая методика»,— объясняет Ратников.
Основной инструмент, который используют Ким и Моборн,— стратегическая канва. Она отражает положение дел на рынке и позволяет понять, в какие характеристики продукта вкладывают деньги конкуренты. Например, наиболее важные характеристики для авиакомпаний — скорость, цена, питание, частота прямых рейсов, залы ожидания и т. д. Высокий вес по одному из указанных факторов означает, что конкуренты делают серьезные инвестиции в данную область. Оценив позиции основных игроков по всем этим факторам, компания получит кривую ценности — наглядное графическое изображение стратегии конкурентов. Остается придумать, как от них отличаться.
Для этого Ким и Моборн предлагают четыре «волшебных» действия. Нужно решить, какие из отраслевых стандартов следует упразднить, а какие — значительно снизить. Возможно также, что роль некоторых факторов нужно повысить, а какие-то создать с нуля. Например, большинство традиционных авиакомпаний предлагали клиентам выбирать между скоростью, гибкостью передвижения и стоимостью билетов. Но авиакомпания-дискаунтер Southwest Airlines создала голубой океан, предложив пассажирам высокоскоростной транспорт, который отправляется часто, по гибкому графику и с привлекательной ценой. Она сфокусировалась на полетах между небольшими городами, куда раньше невозможно было добраться без пересадки, а также на дружелюбном обслуживании. Кроме того, компания упразднила ряд отраслевых стандартов (выбор класса мест, питание и др.), то есть сократила часть издержек.
По сути Southwest Airlines предложила новую ценность как для клиентов, так и для себя. И к тому же сумела не только выделиться на фоне конкурентов, но и одновременно снизить издержки. Собственно, в этом и заключается смысл стратегии голубого океана. «Скорость самолета по цене поездки на автомобиле» — таким лозунгом можно выразить стратегию Southwest Airlines.
Примеры голубых океанов есть и в России. Например, еще несколько лет назад кредиты частным лицам были экзотикой, несмотря на огромный потенциальный спрос. Банк «Русский стандарт» первым разглядел эту нишу и в 2000 году начал предлагать экспресс-кредиты через торговые сети. Он снизил издержки за счет выдачи кредитов прямо в торговом зале, а ценность для клиентов повысил — им не надо было идти в офис банка. Конкуренты поначалу сочли такой бизнес рискованным, но видя, какие сливки снимает первопроходец, тоже потянулись на рынок. И хотя этот голубой океан уже давно стал алым, «Русский стандарт» все еще лидирует среди частных банков по объемам кредитов населению.
Тем не менее широкие менеджерские массы пока не рвутся открывать голубые океаны. «Когда на лекции для слушателей MBA я упоминаю о „Стратегии голубого океана”, все время жду, сколько людей скажет: „А-а-а! Читал, читал!”,— рассказывает Игорь Липсиц.— Но народ лишь молча записывает название». По мнению профессора Липсица, большинство российских менеджеров слишком озабочено выживанием: они пытаются навести порядок в компании, а думать о том, как повысить ценность и снизить издержки, у них не остается времени. И все же прорывы случаются.
 |
18 апреля 2006 года в московский эфир вышла новая радиостанция — Relax FM. Еще одна из более чем четырех десятков уже работающих. Интересно, как можно выжить на таком насыщенном рынке? Но генеральный директор ЗАО «М-Пул+» (управляет радиостанциями Relax FM и «Сити FM») Михаил Эйдельман уверяет, что свой голубой океан он нашел.
На запуск двух новых радиостанций компания «Газпром-медиа» выделила своей дочерней структуре «М-Пул+» около $8 млн. Первая — информационное радио «Сити FM», начавшее вещание в феврале 2006 года. А вторая станция, по мнению топ-менеджеров «М-Пул+», должна была быть музыкальной.
Однако если нарисовать стратегическую канву большинства музыкальных радиостанций, то ценности, которые они предлагают слушателям, будут похожи друг на друга как близнецы. Фокус на массовой поп-музыке. Высокий темп и агрессивная подача. Жизнерадостно-разговорчивые ведущие. Примитивные конкурсы вроде «Дозвонись десятым и получи билет в кино». Наверное, все эти приемы можно упразднить. Но что предложить взамен?
Михаил Эйдельман давно вынашивал идею запустить в эфир альтернативу стандартному «масс-FM». «Москва — огромный мегаполис, тяжелый и нервный. Не самые комфортабельные условия для проживания. Людям хочется отдохнуть от всего этого»,— объясняет топ-менеджер. А когда в компании получили результаты маркетинговых исследований, было решено, что идея имеет право на существование.
В результате на рынке появилась Relax FM — «самое спокойное место в эфире», как позиционирует себя радиостанция. Название придумывали во время мозгового штурма, и первым нужное слово «нащупал» программный директор Юрий Федоров. «Мой американский коллега Кен Бенсон рассказал мне про „Стратегию голубого океана”. Я немедленно прочитал книгу и увидел множество параллелей с тем, что мы делали. И как подойти к овладению богатством, которое мы нарыли»,— рассказывает Эйдельман.
Relax FM — это мягкая умиротворяющая музыка (нью-эйдж, лаундж, софт-поп и т. д.), которая звучит нон-стоп. Но главное отличие нового брэнда не в музыке. Новая радиостанция отталкивается не от музыкального жанра, как привыкли работать конкуренты. Она концентрируется вокруг эмоций слушателя. «Релакс — это состояние внутреннего комфорта»,— говорят создатели компании. В эфире нет никаких разговоров — даже название композиций не объявляют. «Как только мы начнем это делать, мы тут же окажемся в алом океане стандартной конкуренции»,— уверен Эйдельман. Кстати, убрав диджеев и регулярные новости, радиостанция заметно сократила издержки. Контентом Relax FM занимается всего лишь шесть человек, тогда как в «Сити FM» работает около ста (коммерческие службы у станций общие).
Судя по данным TNS Gallup Media, Relax FM удалось привлечь премиальную аудиторию. Возрастное ядро — 29–40 лет, примерно поровну мужчин и женщин. Relax FM уже обогнала такие радиостанции, как «Радио Монте-Карло», «Джаз» и «Классик». Ее аудитория, достигнув почти 800 тыс. слушателей в неделю, продолжает расти, хотя компания не предпринимает особых усилий по продвижению. «Очевидно, аудитория нашей станции — это те самые „неклиенты”, которые либо не слушали радио, либо не находили для себя приемлемого продукта в эфире»,— говорит Михаил Эйдельман.
Осталось только заработать на своих слушателях. Правда, здесь есть сложности. Релакс-позиционирование предполагает, что реклама не будет выбиваться из общего стиля, поэтому некоторым рекламодателям предлагают перемонтировать их ролики. Впрочем, менеджеры не заинтересованы в том, чтобы радиостанция была перенасыщена рекламой: лучше меньше, но дороже. Это и компании выгодно, и брэнды не будут рекламироваться в «братской могиле».
Объем рекламных доходов компания не раскрывает. Но, по словам Эйдельмана, к началу 2008 года обе радиостанции — «Сити FM» и Relax FM — выйдут на самоокупаемость. Вопрос лишь в том, надолго ли Relax FM сохранит свой океан чистым и голубым.
 |
У Гульнары Рахмангуловой, генерального директора экспертного риэлт-бюро «Тактик & практик» (ГК МИАН) есть знакомый бизнесмен. Он любит пошутить о том, что его компания «заняла нишу плохой колбасы и никого туда не пускает». Как говорится, ниша — она и в Африке ниша.
Менеджеры агентства недвижимости МИАН тоже задумались о поиске новой ниши, тем более что год назад после бурного роста на рынке началась стагнация. Стратегия голубого океана как раз позволяет расширить границы рынка за счет привлечения «неклиентов». Однако банальное расширение продуктовой линейки здесь не годится, нужно что-то принципиально новое.
После одного из рабочих совещаний в МИАНе пришли к выводу, что многие люди вообще не пользуются услугами агентств. Во-первых, мало кому хочется платить посреднику в среднем 4–6% от сделки — при нынешних ценах на жилье это минимум $6 тыс. А во-вторых, не надо быть семи пядей во лбу, чтобы найти себе квартиру или, наоборот, покупателя на нее, а для совершения сделки подключить знакомого юриста.
Компания заказала маркетинговое исследование, которое подтвердило гипотезу: почти половина сделок на рынке жилой недвижимости совершается без обращения в агентства, то есть самостоятельно или с помощью частного маклера. На первый взгляд, цифра завышена, учитывая масштабы рекламного давления риэлтеров. Но в МИАНе так не думают. «Надо смотреть правде в глаза. Сегодня квартиры стоят огромных денег, приходится платить большие комиссионные. Это означает, что клиент должен расстаться со своей мечтой и поселиться в жилье, которое гораздо хуже того, на которое он рассчитывал»,— объясняет Гульнара Рахмангулова.
Возможно ли привлечь такую армию «неклиентов»? Для этого нужно отступить от стандартов традиционного риэлтерского бизнеса. Основная ценность, которую большинство риэлтеров до сих пор предлагали клиенту,— комплексная услуга по подбору вариантов и оформлению сделки. В МИАНе эту комплексность упразднили. Вместо нее в компании решились на инновацию: клиенту не нужна вся услуга целиком, ему надо помочь совершить сделку самостоятельно. В результате в июле 2007 года в ГК МИАН открылось новое подразделение — экспертное риэлт-бюро «Тактик & практик».
Идея состояла в том, чтобы потенциальный продавец или покупатель, приходя в бюро за консультацией, получал разработанную для него пошаговую программу подготовки и проведения сделки вплоть до номеров кабинетов, фамилий чиновников и образцов документов. «Наша задача — не выполнить работу за человека, а научить его»,— рассказывает Рахмангулова. Правда, при желании и за отдельную плату можно поручить сотрудникам бюро выполнение отдельных операций. Например, мониторинг объявлений из открытых источников. Или, допустим, сбор справок, за который не взялась бы ни одна традиционная риэлтерская фирма. А «Тактик & практик» за 9380 руб. обещает собрать справки, подготовить договор купли-продажи и отдать его на регистрацию.
При таком подходе к клиенту «Тактик & практик» напрямую не конкурирует с другими риэлтерскими фирмами. Те, кто экономит время или не хочет вникать в детали, по-прежнему будут обращаться в традиционные агентства. Однако удалось ли компании существенно снизить свои издержки по сравнению с обычной риэлтерской компанией? Ведь для оказания подобных услуг нужен другой подход к персоналу: сотрудники должны иметь не только юридические знания и риэлтерский опыт, но и суметь передать его клиенту. «На этапе стартапа об издержках пока судить сложно,— отвечает Гульнара Рахмангулова.— Но мы планируем, что рентабельность проекта составит около 15%. Это очень хорошая цифра для рынка недвижимости».
На сегодняшний день у компании два отделения, сотрудники которых консультируют по вопросам купли-продажи жилой недвижимости. К концу года она планирует открыть еще два офиса, а также начать консультации по рынку загородного жилья и аренды квартир. По словам Гульнары Рахмангуловой, уже больше половины клиентов возвращаются в «Тактик & практик» и докупает новые услуги. Возможно, компания действительно нащупала новую нишу. Впрочем, о судьбе нового бизнеса говорить пока рано, учитывая последние претензии к МИАН со стороны налоговых органов (см. материал на стр. 10).
 |
Справедливости ради стоит сказать, что далеко не все фирмы, взявшие на вооружение стратегию голубого океана, верят, что от конкуренции можно уйти совсем. «Сегодня рынок такой, что найти нишу, где бы вообще не было никого из игроков, невозможно. Во всяком случае, в нашей телекоммуникационной отрасли»,— говорит Виктор Ратников. Тем не менее даже в этом случае полезно применять на практике стратегическую канву и сравнивать себя с конкурентами.
Например, в Пробизнесбанке эту методику используют с 2005 года, но вовсе не для того, чтобы найти неизведанную нишу. Как объясняет Вадим Колотников, это удобный инструмент, который позволяет просто и наглядно описывать стратегические решения, принимаемые руководителем, и доносить их до персонала. А началось все с того, что президент банка Сергей Леонтьев прочитал книгу и понял, что поиск дифференциации на конкурентном рынке — это как раз та идея, которую он искал. И заразил ею всех остальных сотрудников. Дело в том, что расценки Пробизнесбанка выше, чем в среднем по рынку, а значит, клиенту нужно предложить взамен что-то особенно ценное. Но что именно?
Все бизнесы банка разбиты на три группы: розничный, малый и корпоративный. А внутри корпоративного есть еще несколько подразделений — по отраслям, в которых работают клиенты. Менеджер каждого из направлений должен был нарисовать стратегическую канву для своего подразделения и показать, чем она отличается от конкурентов. По словам начальника отдела стратегического развития Ольги Долговой, получилось далеко не с первого раза, но люди постепенно вошли во вкус.
Например, управление по работе с сельскохозяйственными дилерами появилось в банке в 2005 году, когда один из клиентов попросил профинансировать покупку техники, которую еще не только не привезли в Россию, но даже и не произвели. Менеджеры Пробизнесбанка разработали необходимые документы, и сделка состоялась. После этого в банк потянулись и другие дилеры. «Может быть, для кого-то эта категория клиентов и не самая „вкусная”, поскольку они не могут, например, предоставить в залог недвижимость. Но наш банк небольшой, и нам, как волку, приходится много бегать»,— говорит начальник управления Яков Кушнир.
Стратегическая канва управления по работе с сельскохозяйственными дилерами показывает, что по двум из девяти основных факторов конкуренции Пробизнесбанк уступает: у него самая высокая цена за обслуживание, а также невысокая доступность (мало офисов в Москве). Однако быть лучшим по всем направлениям невозможно. Да это и не нужно. «Что бы вы выбрали: идти в банк, который рядом, или чтобы банк пришел к вам? Если нужно, мы к клиенту придем сами»,— объясняет Яков Кушнир.
Основной фокус банк решил сделать на трех факторах. Клиента всегда волнует скорость операций, и Пробизнесбанк решил, что это будет его главным преимуществом по сравнению с конкурентами. Например, были случаи, когда сделку проводили за 24 часа. Другой конек банка — специальные продукты: сделки с использованием аккредитивов и т. п. Наконец, Пробизнесбанк сделал ставку на сервис, и, судя по стратегической канве, конкуренты пока держатся позади. «Хочется верить, что от конкурентов мы оторвались. По крайней мере по фокусным для нас направлениям»,— говорит Яков Кушнир.
Кстати, стратегическая канва помогает увидеть не только отставание от конкурентов, но и где компания перебарщивает с качеством своих услуг. Например, в компании «Энфорта», которая сфокусировалась на предоставлении широкополосного доступа в интернет для малого и среднего бизнеса, построили кривую ценностей. И, взвесив все факторы, решили, что слишком высокая пропускная способность, которую может обеспечить технология, клиентам не так уж и нужна. В результате здесь начали по-другому планировать сеть и смогли уменьшить свои капитальные затраты. «А тем 5–6% наших клиентов, которые нуждаются в высокой скорости, мы всегда сможем ее предоставить по индивидуальному запросу»,— объясняет Виктор Ратников.
Стратегия голубого океана постепенно завоевывает в России сторонников. Так, в следующем году компания BlueRidge планирует запуск авторизованных учебных программ, связанных с поиском новых ниш. Но, даже овладев методикой, следует помнить о том, что голубой океан искали и ищут многие, но гораздо больше компаний, которые навсегда затонули в алых водах конкуренции.