Ошибки собственников

ОШИБКА РУССКОГО РОКФЕЛЛЕРА
Михаил Ходорковский может гордиться своей компанией как ни один российский собственник: он построил действительно крепкий бизнес. Даже такому серьезному «рейдеру», как государство, потребовалось почти три года, чтобы сломать его. Текст: Владислав Коваленко

«Президентская администрация приступила к реализации продуманной программы разрушения ЮКОСа и использует для достижения этой цели все средства, находящиеся в ее распоряжении». Замените ЮКОС на Standard Oil – и получите донесение, присланное владельцу Standard Oil Джону Рокфеллеру. Неудивительно, что американцы проигнорировали просьбы акционеров ЮКОСа встать на защиту российского нефтяного гиганта. В начале XX века в США был свой ЮКОС, свой Ходорковский и своя рейдерская атака государства на крупнейший частный холдинг.

Михаил Ходорковский, арестованный ровно три года назад, уже год как отбывает срок заключения в колонии ЯГ 14/10, самые лакомые куски его империи давно поделены между «Роснефтью» и «Газпромом». История ЮКОСа постепенно уходит в прошлое, но истинная причина, по которой российские власти взялись именно за Ходорковского (не считая формальных налоговых претензий), так и не была названа.

В принципе все версии выстраиваются вокруг двух основных направлений. Во-первых, политические амбиции главы ЮКОСа. Отстроив бизнес-процессы, Ходорковский создал сильное лобби в Госдуме, спонсируя КПРФ, «Яблоко» и СПС и, по некоторым данным, лоббировал идею партийного правительства – когда правительство формируется парламентом и подконтрольно ему.

Во-вторых, аллергию у российских властей могли вызвать переговоры Ходорковского о продаже объединенного с «Сибнефтью» ЮКОСа американским нефтяным концернам (впрочем, факт переговоров не был однозначно подтвержден). Этот шаг противоречит уже геополитическим интересам власти – взаимоотношения с США оставляют желать лучшего. С этой точки зрения Михаил Фридман с компаньонами поступил гораздо дальновиднее, продав ТНК европейской British Petroleum.

Прибавьте сюда «внешние факторы» – обострившийся аппетит властей к нефтяной отрасли. Владимир Путин как раз недавно вернул в госсобственность контрольный пакет «Газпрома», а сам «Газпром» перехватил у Якова Голдовского (№2 в нашем списке фатальных ошибок) контроль над «Сибуром». Пришло время достроить «вертикаль власти» в нефтянке, рентабельность которой устойчиво росла вместе с ценами на сырье. К тому же путинской власти, позиционирующей себя в каком-то смысле антиподом ельцинской, необходима была жертва, на которой было бы удобно продемонстрировать «беспристрастное» отношение к бизнесу, которым не отличался предыдущий «менеджер» государства. Вот бизнес Ходорковского и оказался подходящим кандидатом.

Но какая бы версия ни оказалась верной (а возможно, верны все), за ними стоит одна и та же ошибка – самая фатальная, какую только может допустить собственник. Как и Рокфеллер век назад, Ходорковский утратил чувство реальности, не заметил изменения климата во взаимоотношениях государства и бизнеса, недооценил главу государства как потенциального конкурента и источник опасности для компании. Только этим можно объяснить, например, иррациональное с точки зрения «равноудаленных» за границу олигархов решение Ходорковского вернуться в Россию в преддверии ареста. Источники, близкие к главе ЮКОСа, утверждают, что Ходорковский рассчитывал провести полгода-год в московском СИЗО, но никак не восемь лет в 550 км от Читы.

2. «Сибур»
Основной владелец: Яков Голдовский
Возраст: 44 года
Ключевой актив: АК «Сибур»
Стоимость активов: $700 млн
Кому достался: «Газпром»
Основные ошибки: накоплены долги, превышающие активы, попытка размыть долю «Газпрома»

ОСТОРОЖНО: ГАЗ
В 1990-х годах Яков Голдовский и «Газпром» решили вместе строить вертикально-интегрированную нефтеперерабатывающую компанию – «Сибур». Однако в 2002 году из-за разногласий партнеров в компании была начата процедура банкротства. Текст: Анатолий Казаков

Первоначально АК «Сибур» (Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания) была создана в 1995 году. В уставный капитал государством были внесены неприватизированные пакеты по 38% акций четырех крупных нефтеперерабатывающих компаний.

В том же 1995 году Газонефтехимическая компания (ГНК) Якова Голдовского начала сотрудничество с «Газпромом». У газового монополиста как раз были большие проблемы со своевременностью расчетов за поставки газа, а нефтепереработка могла дать живые деньги. Суть схемы состояла в том, что ГНК скупала перерабатывающие активы, привлекая для этого кредиты «Газпрома». «Сибур» оказался среди первых покупок. Поначалу он был приобретен ради контроля над «Сибнефтегазпереработкой», которая входила в его состав и управляла девятью газоперерабатывающими заводами. В 1999 году 71% акций «Сибура» принадлежали ГНК. Теперь уже «Сибур» продолжал получать займы «Газпрома» для приобретения новых пакетов акций. В течение трех лет компания управляла финансовыми и производственными потоками структур Голдовского. К 2001 году в собственности или зависимости от «Сибура» находилось более 60 российских компаний, некоторые товарные группы контролировались новым холдингом на 70%. Рос «Сибур», росла и его задолженность перед «Газпромом» – одновременно собственником и крупнейшим кредитором. В результате в 2001 году после проведения допэмиссии «Газпром» получил 51% акций АК «Сибур».

Вслед за этим команду Рэма Вяхирева и Виктора Черномырдина сменил Алексей Миллер. Новые менеджеры начали с ревизии собственности «Газпрома», в том числе попытались разобраться в структуре «Сибура». Учитывая, что его задолженность перед «Газпромом» составляла на тот момент около 50 млрд руб., проверка проходила с особой тщательностью. Однако задача оказалась непростой. По признанию одного из менеджеров «Газпрома», не все акции оформлялись непосредственно на АК «Сибур»: «Хотя деньги давались под контрольные пакеты акций конкретных предприятий, акции дробились, их заводили на посредников, встречались перекрестные системы владения и т. п. Структура „Сибура” была абсолютна непрозрачна».

Пока менеджеры корпорации размышляли, как лучше исправить ситуацию, «Сибур» начало лихорадить – росли проценты и пени, возник дефицит оборотных средств. Яков Голдовский предложил провести очередную допэмиссию и конвертировать долг в акции компании, однако в «Газпроме» сочли, что подготовка к выпуску – не что иное, как попытка размыть контрольный пакет «Газпрома». В результате в марте 2002 года корпорация инициировала банкротство «Сибура». Повод был железный: объем заимствований существенно превышал собственный капитал холдинга.

Оборот «Сибура» сократился с 46 млрд руб. в 2001 году до 27 млрд руб. в 2002 году. Однако банкротства удалось избежать. Переговоры с «Газпромом» завершились подписанием мирового соглашения, по которому долг должен быть погашен к концу 2010 года. Сам Голдовский был осужден за превышение полномочий и в мае 2002 года за $100 млн продал «Газпрому» свою долю «Сибура». Предприниматель провел за решеткой полгода, а сразу после освобождения перебрался в Австрию.

3. Группа «Автобанк»
Основной владелец: Андрей Андреев
Возраст: 50 лет
Ключевые активы: «Ингосстрах», Автобанк, «Носта»
Стоимость активов: $200 млн**
Кому достались: Олег Дерипаска, Николай Цветков, Алишер Усманов
Основные ошибки: собственность была записана на офшоры, экспансия в высококонкурентные отрасли не была подкреплена достаточным финансовым и административным ресурсом

** оценочная

ТЕАТР ТЕНЕЙ
«Надо озвучивать, что ты являешься хозяином бизнеса. Акции и другую собственность необходимо записывать на себя, а не на офшоры»,– такой вывод сделал Андрей Андреев, лишившись в 2001 году бизнес-империи. Текст: Александр Бирман

В начале 1990-х годов бывший старший оперуполномоченный ОБХСС Андрей Андреев стал владельцем крупнейших финансовых институтов страны – Автобанка и «Ингосстраха», а также Орско-Халиловского металлургического комбината «Носта» и еще нескольких десятков предприятий. Участие Андреева в капитале банка и страховой компании было закамуфлировано офшорами и системой перекрестного владения.

Возможно, само по себе это обстоятельство не привлекло бы внимания рейдеров, если бы владелец Автобанка и «Ингосстраха» не проявил интерес к промышленным активам и, в частности, к черной металлургии. Шаг был рискованный хотя бы потому, что Андреев попытался взять под свой контроль «Носту» как раз в то время, когда в отрасли шел масштабный передел собственности, инициированный такими жесткими и агрессивными игроками, как Алишер Усманов и Искандер Махмудов. Усманов, будучи главой «Газпроминвестхолдинга», опирался на финансовую мощь и административный ресурс газового концерна. У Махмудова были неплохие связи в МВД, поговаривали, что ему покровительствовал тогдашний глава этого ведомства Владимир Рушайло. Андреев, несмотря на свое «милицейское» прошлое, таких лоббистов не имел. Не слишком хорошо обстояло у него дело и с финансовым обеспечением «металлургической» экспансии. Ведь в 2000 году финансовый центр андреевской империи Автобанк, не успев окончательно прийти в себя после кризиса 1998 года, лишился одного из своих главных корпоративных клиентов – ГАЗа. Этот автогигант, тесно связанный с Автобанком еще с конца 1980-х годов, перешел под контроль Олега Дерипаски. Причем увлекшийся автомобилестроением глава «Базэла» не особо скрывал своего интереса и к самому Автобанку.

Получилось так, что Андреев буквально за год приобрел сразу нескольких влиятельных недоброжелателей. К тому же, оставаясь в тени, он тем не менее весьма авторитарно управлял своими бизнесами. А это обстоятельство отнюдь не способствовало его популярности в глазах топ-менеджеров.

Не удивительно, что осенью 2001 года консорциум, состоящий из «Базэла», Millhouse Capital и «Нафта-Москвы», стал владельцем активов, прежде принадлежавших Андрею Андрееву. Сам предприниматель впоследствии утверждал, что он не продавал Автобанк, «Ингосстрах», «Носту» и прочее, что у него их фактически украли. «Оказывался жесткий прессинг на меня, на всех сотрудников и руководителей холдинга. Директоров фирм, держателей акций в мою пользу избивали, заставляя подписывать документы. Некоторые подписи просто подделали»,– говорил Андреев в одном из интервью.

Как бы там ни было, но вернуть свои активы ему так и не удалось. «Ингосстрах» и банк «Ингосстрах-союз» (ныне «Союз») остались у Дерипаски. Автобанк тоже лишился первоначального названия, став одной из составных частей ФК «Уралсиб». А «Носта» перешла под контроль Алишера Усманова.

Впрочем, во избежание проблем, которые могут возникнуть при выводе компаний на биржу, Олег Дерипаска и глава «Уралсиба» Николай Цветков все-таки подписали мировое соглашение с Андреем Андреевым, выплатив тому денежную компенсацию. Размер ее не разглашается.

4. «Дальморепродукт»
Основной владелец: Юрий Диденко
Возраст: 70 лет
Ключевой актив: ХК «Дальморепродукт»
Стоимость актива: 1 млрд руб.
Кому достался: находится под внешним управлением
Основные ошибки: не успел консолидировать акции, создал большую задолженность, позволившую кредиторам получить контроль над компанией

РАСКАЧАННАЯ ЛОДКА
Чем больше вес административного ресурса в отрасли, тем неустойчивее бизнес. Процветавшая благодаря поддержке губернатора компания «Дальморепродукт» всего за полтора года оказалась банкротом. Текст: Анатолий Казаков

В 1930 году советская власть обратила внимание на драгоценный валютный ресурс своего тихоокеанского побережья – крабов. Тогда же начал свою деятельность «Кработрест». На его основе после ряда преобразований было создано крупнейшее в мире объединение «Дальрыба» – в СССР оно добывало больше половины всей морепродукции. В 1994-м «Дальморепродукт» (ДМП) был акционирован. И хотя значимость предприятия для отрасли уменьшилась (в 2000 году доля ДМП в российском производстве рыбы составила 12%), компания по-прежнему оставалась одной из крупнейших. По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2000 году ДМП выпустил продукции на 5,4 млрд руб.

Однако из столь успешной компании ДМП всего за полтора года превратился в банкрота, продемонстрировав аномальное тридцатикратное падение оборота (в 2002 году выручка предприятия составила лишь 124 млн руб.).

Объяснить метаморфозу поможет беглый обзор истории компании с 1999 года. В то время объем производства ДМП рос на 150% в год. Что было связано с инициированной экс-губернатором Приморья Евгением Наздратенко передачей компании 11 супертраулеров – мощных добывающих судов, построенных по передовым технологиям на закате советской эпохи за счет западных кредитов.

Однако, обладая столь производительным парком судов, компания становилась желанной целью для рейдеров, тем более что среди более чем 20 тыс. ее акционеров не было ни одного мажоритарного. Стоит также заметить, что борьба за получение квот на вылов рыбы к тому моменту достигла криминального накала. Так что «смена власти» на ДМП была лишь вопросом времени.

Понимая опасность, Юрий Диденко, управлявший компанией с 1986 года вплоть до ее банкротства, решил напоследок выжать из нее максимум пользы. Директор передал супертраулеры в пользование сторонним структурам (в частности, фирме греческого судомагната Анастасиса Ласкаридиса). Формально парк судов – главный источник дохода компании – перешел в распоряжение организаций, которые должны были перечислять за аренду техники ДМП щедрые платежи.

Фактически же доходы (и, надо полагать, немалые), получаемые контрагентами от эксплуатации судов, распределялись так, что ДМП не получала ничего – кроме долгов. Откуда взялись долги? Как выяснилось позже, арендаторы судов не только не выполняли финансовых обязательств, но еще один за другим выставляли арендодателю счета за ремонт и обслуживание техники. Долги накопились немалые: свыше $130 млн.

В июле 2002-го частным предпринимателем Канцером была инициирована в отношении ДМП процедура банкротства. К иску присоединились и другие кредиторы, в том числе весьма влиятельные – Банк Москвы, а также «Акваресурсы» и еще ряд предприятий, контроль над которыми приписывают известному дальневосточному предпринимателю Руслану Кондратову. В сентябре 2002 года Арбитражный суд Приморского края отстранил Юрия Диденко от должности. ДМП будет находиться под внешним управлением до 2008 года.

5. ТВ-6
Основной владелец: Борис Березовский
Возраст: 60 лет
Проблемный актив: телеканал ТВ-6
Акционерная стоимость: $67 млн***
Кому достался: ликвидирован
Основные ошибки: не сумел выстроить отношения с миноритарными акционерами

*** По оценке Бориса Березовского

ПРЕРВАННЫЙ ЭФИР
Телеканал ТВ-6 прекратил вещание в тот момент, когда его руководство заявило о двукратном увеличении аудитории и рекламных поступлений. Текст: Дмитрий Крюков

Существуют по крайней мере две версии, объясняющие закрытие телеканала ТВ-6, когда тот находился на пике популярности: недовольство Кремля и протест миноритарных акционеров. Однако какая бы из них ни была верной, обе в конечном счете связаны с амбициями известного предпринимателя Бориса Березовского.

В 1999 году Березовский приобрел у основателя ТВ-6 Эдуарда Сагалаева 37,5% телеканала, доведя свою долю в компании до 75%. Сделка проходила в несколько этапов, и новый «фактический» хозяин проявил себя далеко не сразу. Вплоть до 2001 года ТВ-6 скромно довольствовался 7% аудитории по Москве и 5% по России. Однако в январе того же года Березовский продал государству свой пакет в ОРТ, после чего ТВ-6 оказался единственным телевизионным активом бизнесмена.

Буквально через пару месяцев совет директоров ТВ-6 возглавил верный человек Березовского Бадри Патаркацишвили, а Эдуард Сагалаев, напротив, покинул компанию. Еще через месяц кресло генерального директора занял Евгений Киселев, ранее работавший на НТВ и приведший новую команду журналистов. Концепция ТВ-6 резко изменилась. «Первое, что пришлось сделать,– это закрыть 17 программ. Мы просто убрали тот хлам, который шел»,– рассказывал тогда главный продюсер ТВ-6 Александр Левин. Вместо «хлама» в эфире появились новости в формате независимого НТВ и яркие программы. В частности, именно ТВ-6 стал пионером реалити-шоу в России, запустив проект «За стеклом» (по данным фонда «Общественное мнение», передачу смотрели около 14% россиян). Кроме того, компания ужесточила политику по отношению к региональным вещателям. Партнеры ТВ-6 получали более рейтинговый телевизионный продукт, но за это сокращали объемы рекламных вставок. По замыслу реклама должна была стать короче и дороже.

Березовский, к тому времени уже превратившийся в едва ли не самую одиозную фигуру российского бизнеса, не мог не понимать: удачи ТВ-6 отнюдь не радуют государство. Тем не менее он чувствовал себя достаточно уверенно, чтобы не искать компромисса с миноритарными акционерами ТВ-6 – «ЛУКОЙЛ-Гарантом» и Московским комитетом по науке и технологиям. Последние владели в сумме 25% канала. Таким образом, до блокирующего пакета им недоставало всего одной акции, чем Березовский охотно пользовался, не допуская «младших» акционеров до руководства компанией. Чтобы получить влияние в совете директоров, ЛУКОЙЛ был даже не против выкупить пакет предпринимателя за $10 млн, но Березовский оценивал свой актив в сумму, в пять раз большую.

В неуязвимой, казалось бы, позиции Березовского миноритарии обнаружили единственное слабое место. В течение нескольких лет ТВ-6 работал в минус, а согласно статье 35 закона «Об акционерных обществах» убыточность предприятия могла стать поводом для его ликвидации. Дела телеканала шли в гору, а сама статья 35 признавалась юристами архаичной и уже с января 2002 года стала действовать в новой редакции. Однако этой зацепки хватило «ЛУКОЙЛ-Гаранту» для того, чтобы добиться банкротства ТВ-6. Телеканал оказался последней компанией, которую судили по-старому.