 |
Название: Гута-банк
Профильный рынок: банковские услуги
Год создания: 1991
Активы в 2004 году: 33,7 млрд руб.
Основные владельцы на момент кризиса: предприятия группы «Гута» – «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Рот Фронт», «Гута-инвест», «Госинкор-лизинг» и др., почти 13% акций – в госсобственности
Руководитель: Владимир Морсин
Причины кризиса: потеря ликвидности из-за оттока активов и остановки рынка межбанковского кредитования, ориентация на одного крупного кредитора – Внешторгбанк
Нынешнее состояние: передан Внешторгбанку, переименован во «Внешторгбанк Розничные услуги»
ФЛАГМАН КРИЗИСА
Самым известным фигурантом банковского «кризиса доверия»
весной-летом 2004 года стал Содбизнесбанк, с которого все и
началось. Однако именно Гута-банк, павший отнюдь не первым,
заставил власти официально признать факт системного кризиса и
принять реальные меры по его преодолению. Текст: Даниил
Желобанов
В ходе «кризиса доверия» 2004 года на межбанковском рынке закрывались лимиты на кредитование не только явных кандидатов на отзыв лицензии, например «Кредиттраста», аффилированного с Содбизнесбанком, но и любых банков, чьи действия вызывали хоть какое-то подозрение. По рынку начали ходить различные черные списки. После их появления в прессе, при том что уже рухнули несколько банков подряд, клиенты принялись выводить деньги со счетов.
Состояние Гута-банка до майских событий ни у кого особых подозрений не вызывало. Банк был ядром группы «Гута», владевшей акциями таких предприятий, как «Объединенные кондитеры» (куда входят заводы «Бабаевский», «Красный Октябрь» и «Рот Фронт») и «Пермские моторы», имел приличный собственный, в том числе розничный бизнес. Однако, по информации Гута-банка, за конец мая и июнь из него «вынесли» примерно 10 млрд руб.– около трети активов. Что уже само по себе ставило банковский бизнес на грань выживания.
Впрочем, не это в конечном итоге подкосило банк. Группа «Гута» активно кредитовала свои предприятия во Внешторгбанке, и один из кредитов должен был предоставиться в ближайшее время. Соответственно, ожидалось, что на счета группы в Гута-банке как обычно скоро поступят значительные суммы, которые позволят ему пережить безвременье. Ведь даже если бы банку не удалось восстановить ликвидность самому, было очевидно, что через несколько месяцев ажиотаж утихнет и межбанковский рынок снова заработает. Но именно в разгар кризиса Внешторгбанк неожиданно заявил, что будет кредитовать предприятия группы лишь через собственные счета, а не счета в Гута-банке.
«Мы пережили июнь, и дела почти начали выправляться. Кредита ждали со дня на день,– говорит один из работавших тогда в банке менеджеров, пожелавший остаться неназванным.– Однако 5 июля Левин (Вадим Левин, первый заместитель председателя правления Внешторгбанка.– СФ) сделал заявление. Это похоронило все надежды, и в тот же вечер на правлении группы было решено закрыть банк».
До этого момента в ходе кризиса падали лишь банки третьего эшелона, что позволяло руководству ЦБ отрицать наличие системных проблем рынка. Однако Гута-банк занимал 23-ю позицию среди более чем тысячи российских банков, и главе ЦБ Сергею Игнатьеву пришлось признать факт кризиса. Были приняты экстренные меры: в течение месяца Гута-банк был продан тому же Внешторгбанку за символическую сумму 1 млн руб., а ЦБ для обеспечения санации разместил во Внешторгбанке депозит на $700 млн. Уже в августе Гута-банк восстановил работу. ЦБ, хоть и с опозданием, дал понять общественности, что способен контролировать ситуацию,– и к сентябрю кризис постепенно сошел на нет, а межбанковский рынок заработал.
Новым председателем совета директоров Гута-банка стал уже упомянутый Вадим Левин. В дальнейшем банк был переименован во «Внешторгбанк Розничные услуги». Группа «Гута», лишившись своего ядра, начала испытывать сложности и в начале 2005 года была вынуждена продать часть активов, уступив ВТБ пакет акций «Пермских моторов».
 |
Профильный рынок: автомобилестроение
Год создания: 1929
Оборот в 1999 году: 1,5 млрд руб.
Основные владельцы на момент кризиса: государство (60,36% акций), «БМ-секьюрити», «JNS-холдинг LTD», «Альфа трейд»
Внешний управляющий: Анатолий Сиваков
Причины кризиса: долги еще с советских времен, ставка на дорогие импортные комплектующие при плохом качестве сборки, непродуманная ассортиментная политика
Нынешнее состояние: банкрот
«МОСКВИЧ» СЛЕЗАМ НЕ ВЕРИЛ
«Москвич» попытался создать «русский Mercedes», но получил вместо
этого катафалк: закупка дорогих комплектующих и выпуск
представительских моделей увеличили долги завода до фатальных $900
млн. Текст: Дмитрий Крюков
Продолжительность агонии «Москвича» (Автомобильного завода имени Ленинского комсомола, АЗЛК) тянет на рекорд. Первые «судороги» начались еще в середине 1990-х. А история болезни и вовсе восходит к 1987 году, когда Минавтопром СССР одолжил у Минфина $625 млн на строительство моторного завода на территории АЗЛК. Проект так и не был реализован, а образовавшийся долг спустя 12 лет привел завод к закрытию.
Впрочем, у АЗЛК имелись и другие причины отойти в мир иной. «Проблемы „Москвича” пересекались с проблемами таких предприятий, как ГАЗ и „Иж-авто”. Основная – это отсутствие продукта»,– считает Андрей Фролов, вице-президент группы СОК, которая, кстати, сейчас сворачивает производство марки «Иж» (последнего «родственника» «Москвича») ради корейской Kia.
Нельзя сказать, что Рубен Асатрян, назначенный в 1997 году генеральным директором АЗЛК, после того как федеральные власти уступили завод во временное управление московскому правительству, не уделял внимания обновлению модельного ряда. Напротив, в прошлом главный инженер АЗЛК, Асатрян дал свободу своей конструкторской фантазии (тем более что в 1997–1998 годах Москва инвестировала в завод свыше 1,5 млрд руб.). Был выпущен ряд премиальных моделей с патриотичными названиями «Юрий Долгорукий», «Князь Владимир», «Иван Калита» по цене $20–38 тыс. Однако по понятным причинам такие «Москвичи» не пользовались массовым спросом – за все время их было продано несколько сотен (в частности, двухместных кабриолетов «Дуэт» – всего 25). Единственной относительно популярной моделью оставался «Святогор» стоимостью $9 тыс.
Асатрян постарался улучшить качество продукции за счет дорогих импортных комплектующих (их доля в себестоимости автомобиля составляла не менее 50%), но при этом оставил сборку на прежнем уровне. В итоге завод получил лишь рост производственных издержек. Не говоря уж о том, отмечает аналитик «Тройки Диалог» Гайрат Салимов, что расположенный на территории столицы АЗЛК и так нес большие затраты на персонал и накладные расходы.
К концу 2001 года общий долг завода увеличился до $900 млн. Конвейер встал, потому что прибыль уже не покрывала расходов на производство и модернизацию, и столичные чиновники перестали заказывать «Москвичи» для нужд города (в частности, ранее «Святогоры» использовались в качестве такси в муниципильных таксопарках). Агония затянулась еще на четыре года («Москвич» был объявлен банкротом весной 2006-го) только потому, что Минфин не оставлял надежды взыскать с мертвого предприятия гигантский советский долг.
Дальновиднее поступило московское правительство: еще в 1998 году оно совместно с французской Renault создало на паритетных началах предприятие «Автофрамос». В качестве пая Москва внесла в него часть заводских площадей, полученных от «Москвича» в счет долга. Начиная с 2003 года Renault инвестировала в «Автофрамос» $250 млн, доведя свою долю в СП до 93,41%, и наладила на территории АЗЛК собственное производство.
 |
Профильный рынок: авиаперевозки
Год создания: 1993
Оборот в 1996 году: 1,5 млрд руб.
Основные владельцы на момент кризиса: «Российский авиационный консорциум»
Руководитель: Александр Красненкер
Причины кризиса: обременительные социальные обязательства, срыв запланированной государством инвестпрограммы, акционеры упустили удачный момент для слияния с «Сибирью», после чего компанию ожидало только поглощение
Нынешнее состояние: банкрот
ПОСАДКА В «СИБИРИ»
Наряду с «Аэрофлотом» «Внуковские авиалинии» являлись фаворитом
государства, но отеческая любовь не уберегла вторую по величине
российскую авиакомпанию от поглощения. Текст: Дмитрий
Крюков
Когда государство делило имущество советского «Аэрофлота», оно одарило «Внуковские авиалинии» (ВАЛ) парком из 50 самолетов, но за это обязало компанию летать по обширной сети внутренних маршрутов. Таким образом, пока конкуренты строили бизнес исходя из коммерческой выгоды, ВАЛ выполняла социальные обязательства, поддерживая сообщение на заведомо убыточных направлениях. «Доходная часть авиакомпании была, очевидно, меньше расходной,– говорит руководитель аналитической службы „Авиапорт” Олег Пантелеев.– В результате средств для амортизации большого парка не хватало, и самолеты один за одним вставали на прикол».
Государство отнюдь не безучастно наблюдало за угасанием любимого чада. Еще в 1995 году оно создало «Российский авиационный консорциум» (РАК). Ему достались 75% ВАЛ и $150 млн, выделенных из бюджета на развитие авиакомпании. Однако, согласно заключению Счетной палаты, инвестиционная программа выполнена не была. А поскольку состояние авиакомпании все ухудшалось, председатель правления РАК Татевос Суринов стал искать новых союзников.
В 1999 году пост генерального директора ВАЛ по совместительству занял владелец и генеральный директор «Сибири» Владислав Филев. По замыслу, две авиакомпании должны были объединиться в одну путем дополнительной эмиссии и обмена акций. Однако прежде чем дать добро на сделку, Филев хотел изучить состояние ВАЛ изнутри. Исследование продолжалось менее двух месяцев, и согласно официальной версии, ВАЛ в тот момент Филеву не приглянулась. Впрочем, не исключено, что он просто не нашел общего языка с Суриновым. По крайней мере, источник СФ, близкий к авиационным кругам, сообщил, что Филев хотя и исполнял обязанности гендиректора ВАЛ, не был утвержден в должности советом директоров. Более того, едва Филев «вышел за порог», его место занял бывший аэрофлотовский топ-менеджер Александр Красненкер, в планы которого, похоже, не входило сдавать ВАЛ сибирякам.
Прежде всего Красненкер погасил задолженность по зарплате перед сотрудниками компании и постарался вернуть к жизни ее списанные самолеты. По данным службы «Авиапорт», в результате за год показатель регулярности полетов ВАЛ увеличился с 15–20% до 80–85%. Тем не менее вывести авиабизнес из штопора не удалось. Долги компании перед государством и партнерами перевалили за 600 млн руб. Тогда ее владельцы отказались от услуг Красненкера и вернулись к идее альянса с «Сибирью», но уже на условиях последней. В 2001 году «Сибирь» выкупила около половины долгов ВАЛ, а за это получила контроль над ее активами, которые успешно перевела на свой баланс. Два года спустя ВАЛ была признана банкротом, что избавило «Сибирь» от необходимости платить по оставшимся счетам. «То была целенаправленная стратегия, направленная на создание на базе двух больных предприятий одного большого и сильного,– подводит итог партнер „КМ-холдинга” Александр Мавроди.– Достоинство „Сибири” заключалось в том, что она была прозрачнее, и за ней стоял личный интерес Филева». Как видно, интерес государства оказался слабее – оно ограничилось блокирующим пакетом в объединенной авиакомпании.
 |
Профильный рынок: торговля бытовой техникой и электроникой
Год создания: 1992
Оборот в 1996 году: более $580 млн
Основные владельцы на момент кризиса: Александр Минеев
Руководитель: Александр Минеев
Причины кризиса: устаревшая бизнес-модель, замораживание оборотных средств в недвижимости, распыление на несколько направлений деятельности
Нынешнее состояние: торговля остановлена, помещения проданы или сдаются в аренду
БЕСПАРТИЙНЫЙ
Экс-владелец «Партии» Александр Минеев переквалифицировался в
рантье. Живет в Лондоне и мало интересуется новыми
бизнес-проектами. Остатки империи и так приносят Минееву неплохой
доход. Текст: Анатолий Казаков
Сеть магазинов бытовой техники и электроники «Партия» появилась в 1992 году. Она быстро завоевала известность среди москвичей благодаря телерекламе («Вне политики. Вне конкуренции»), хорошему сервису и демонстративно высоким ценам. В 1996 году оборот группы, по данным РАТЭК, составил $580 млн. В тот период «Партия» задавала стандарты для сетей бытовой техники и электроники.
Однако стандарт – вещь стабильная, а правила игры в отрасли становились все сложнее. «Компания оказалась не готова к стремительному развитию рынка,– считает президент РАТЭК Александр Онищук.– Тогда никто не мог себе позволить распыляться, а Александр Минеев попытался торговать и бытовой техникой, и компьютерами, и посудой (в 1997 году компания начала развивать сеть магазинов „Домино” по продаже товаров для дома.–СФ)».
Даже когда пришло время ценовой конкуренции, товар на полках «Партии» стоил существенно дороже, чем в среднем на рынке. Не хватало и менеджерской гибкости, как отмечает Александр Онищук, новые технологии продаж, которые повсеместно внедрялись в других сетях, в «Партии» почти отсутствовали. Например, «Партия» позже конкурентов занялась кредитованием, да и то не во всех магазинах.
Пожалуй, главной причиной, приведшей к развалу «Партии», стала недвижимость. В ней оказались заморожены крупные суммы из оборота компании – Александр Минеев всегда приобретал помещения для магазинов в собственность. «Возможно, все дело в принципе самоокупаемости различных подразделений, который был внедрен в компании,– уточняет владелец одной из крупных сетей бытовой техники.– По моим сведениям, „Партия” арендовала помещения сама у себя, а поскольку магазины располагались в дорогих районах, цена аренды была высокой, отсюда и высокие цены».
Смени Минеев бизнес-модель, продай магазины в начале 2000-х годов – и у него появился бы шанс догнать конкурентов. Но он не решился на этот шаг. В результате в 2005 году торговля была остановлена, большая часть площадей сдана в аренду, а часть (например, в ТЦ «Атриум», соинвестором строительства которого была компания) – выставлена на продажу. «Вероятно, первое лицо компании утратило интерес к проекту,– считает Тимофей Суровцев, директор по связям с общественностью „Эльдорадо”.– Иначе объяснить его закрытие нельзя».
Впрочем, прогадал ли Александр Минеев как бизнесмен – еще вопрос. Неизвестно, чем закончилось бы его состязание с «Эльдорадо», «Техносилой» и «М.Видео». В то же время не секрет, что с начала 2000-х годов ситуация на рынке недвижимости кардинально изменилась, и управление торговыми площадями, особенно в центральных районах Москвы, сегодня может быть выгоднее розничной торговли техникой. Так что Минеев вместо громоздкой и требующей массы хлопот компании получил спокойный и доходный бизнес, пусть даже его оборот на порядок меньше (по оценке директора департамента коммерческой недвижимости и инвестиций NAI Global Владимира Журавлева, сдача в аренду только наиболее привлекательных площадей «Партии» и «Домино» может приносить $30 млн в год).
Не стоит забывать и про брэнд «Партия». «Он все еще жив в сознании целевой аудитории, а значит, проект может быть возрожден»,– полагает Суровцев.
 |
Профильный рынок: зерновой
Год создания: 1999
Оборот в 2003 году: $230 млн
Основные владельцы на момент кризиса: Яков Шляпочник
Руководитель: Алексей Кобцев
Причины кризиса: неверный прогноз рентабельности предприятий отрасли
Нынешнее состояние: банкрот
ДЕЛО В ШЛЯПОЧНИКЕ
Жизнь «Русагрокапитала» была недолгой, но яркой. За четыре года
Яков Шляпочник построил холдинг, контролировавший 7% рынка муки. Но
от краха не уберег. Текст: Владислав Коваленко
«Русагрокапитал», созданный Яковом Шляпочником в 1999 году, с самого начала был смелой затеей. Шляпочник шел в этот бизнес, не имея надежного тыла – крупного материнского холдинга. Первые годы риск окупался с лихвой: по словам основателя, рентабельность сделок с мукой достигала 30%. Однако хлебное место пусто не бывает. Не считая «Росхлебопродукта», входящего в «Интеррос», откуда в свое время ушел Шляпочник, у него стали появляться и другие влиятельные конкуренты.
В том же 1999 году на зерновое направление обратил внимание крупнейший в России сельскохозяйственный холдинг «Русагро», который учредил торговую компанию «Курант зерно». Примерно в то же время зерновой бизнес стал приоритетным направлением для отраслевого игрока номер два – «Разгуляй-Укррос» Игоря Потапенко. И наконец, в 2000 году Федор Клюка и Борис Иванишвили, совладельцы Стойленского ГОКа, основали «Стойленскую ниву», в которую вошли более 60 ферм и птицефабрик, 15 мясоперерабатывающих, молочных и хлебокомбинатов, транспортная и торговая компании.
К лету 2003 года «Русагрокапитал» на заемные средства приобрел 13 мукомольных и зерновых предприятий и производил 10% муки в стране. Но проблема в том, что предложение муки на рынке уже превышало спрос в три раза. Рентабельность «Русагрокапитала» упала до 6%. Его задолженность составляла $45 млн.
Дальше в истории холдинга начинаются смутные времена. В середине 2003 года у «Русагрокапитала» сменился собственник, в конце июля Шляпочник, получивший за компанию $15 млн, покинул пост президента. Но несколько месяцев об этом не знали ни контрагенты, ни кредиторы, ни даже сотрудники компании. Подробности начали всплывать только в начале 2004 года, когда выяснилось, что новыми собственниками стали менеджеры компании во главе с Алексеем Кобцевым, а Шляпочник заявил, что подписи на многих поручительствах по кредитам, которые холдинг набрал при новых собственниках, были подделаны. Кроме того, Шляпочник объявил, что холдинг находится на грани банкротства, так как его задолженность превышает $147 млн (при активах в $119 млн). Кобцев факт подделок, разумеется, отрицал и уверял: задолженность составляет $97 млн, «что на фоне оборотов компании не так уж и много» (в 2003 году оборот составил $230 млн).
Но разбираться, кто из бывших партнеров прав, а кто виноват, кредиторам уже было неинтересно. В январе 2004 года МДМ-банк предъявил холдингу финансовые претензии на сумму $31 млн, а месяцем позже «Русагрокапитал» объявил дефолт по векселям на сумму $30 млн. Почувствовав риск остаться без только что приобретенного актива, в июне 2004 года Кобцев продал «Русагрокапитал» трем петербургским банкам: «Санкт-Петербургу», «Третьему Риму» и «Таврическому», которые взяли на себя расчеты с кредиторами холдинга.
Яков Шляпочник, основавший после продажи сельхозактива инвестиционную компанию «Норд капитал», не хочет вспоминать историю с «Русагрокапиталом». Но как бы то ни было, его пример доказывает: тактика инвестиционного блицкрига в высокорискованном российском сельском хозяйстве не работает. «Владельцы „Русагрокапитала” пришли в отрасль, не совсем понимая ее специфику на тот момент,– уверен директор ИКАР Дмитрий Рылько.– Они строили нереалистичные планы, потратили большое количество заемных средств на скупку предприятий, переоценив денежные потоки, которые эти предприятия будут генерировать».