Мастер спорта

Торговая сеть "Спортмастер" начиналась 10 лет назад как компания, специализирующаяся на торговле тренажерами. Сейчас она является ведущим отечественным спортивным ритейлером — ей принадлежат 30 магазинов в Москве и регионах, а также 25% столичного цивилизованного розничного рынка спортивных товаров. Все магазины собственные, франчайзинга в компании не признают. Николай Фартушняк, президент и совладелец "Спортмастера", утверждает, что добиться лидерства удалось благодаря жесткой вертикальной структуре управления и механизму тиражирования магазинов, при котором торговой точке не предоставляется никакой свободы.

История возникновения группы компаний "Спортмастер" мало чем отличается от историй большинства российских компаний, появившихся на рынке в начале 1990-х: четверо выпускников МФТИ в 1992 году не захотели жить на нищенскую зарплату и решили заняться бизнесом. Физтеховцы создали торгово-закупочную компанию Ilion, чтобы продавать спортивные тренажеры. Один из предпринимателей съездил в Америку, а вернувшись, рассказал: есть целый рынок, очень заполненный там и совершенно пустой здесь. По словам Николая Фартушняка, формулировалось это открытие просто: "Раз Запад такой товар покупает, значит, у нас тоже может быть спрос. Логика примитивная, не было в то время никаких маркетинговых мудрствований".

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Где вы, вчерашние выпускники, взяли стартовый капитал?
НИКОЛАЙ ФАРТУШНЯК: Мы дружили с банками. Это был 1993 год, и кредиты выдавались по совершенно другим, нежели сейчас, схемам. Хватало поручительства человека, которому банк доверял. Оборачиваемость товара в тот момент была достаточно высокой, чтобы позволить себе работать с привлеченными деньгами. Как такового рынка тренажеров не существовало, но было довольно много богатых людей, готовых купить то, что они видели в кино. Мы давали объявления в газетах, и тут же появлялись заказы.

Мы решили продавать тренажеры немецкой компании Kettler. Договорились, что будем получать от них товар напрямую по 100-процентной предоплате. Поскольку в ассортименте у нас присутствовала только одна марка тренажеров, нужно было всего лишь собрать заказы и передать их единственному поставщику. Вырученные деньги снова запускались в дело. Постепенно, как постоянные заказчики, мы стали получать у Kettler более выгодные условия. А к 1994 году у нас была уже заметная сеть региональных дилеров и внушительные, порядка $5 млн в год, обороты. Это позволило нам подписать эксклюзивный договор с производителем.

В 1995 году Ilion открыл в Москве на Ленинском проспекте магазин по продаже тренажеров "Кеттлер-спорт". Это был первый серьезный эксперимент на спортивном розничном рынке. Затем стали появляться другие магазины под маркой "Кеттлер" по всей стране. Но к ним Ilion непосредственного отношения не имел: "Кеттлер-спорт" не являлся зарегистрированной маркой, и магазины открывали дилеры Ilion.

Открытие магазина площадью 260 кв. м обошлось компании примерно в $800 тыс. Из них около $700 тыс. ушло на покупку помещения, остальное – на его переоборудование. Со временем возникла идея создать розничную сеть. В результате в 1997 году появился первый магазин под маркой "Спортмастер". Сейчас в эту сеть входит уже 30 магазинов, причем лишь 15 из них – московские.

СФ: Почему вы отошли от изначального принципа: торговать продукцией одного производителя?

НФ: Мы попробовали торговать в "Кеттлер-спорте" не только тренажерами, но и другими спортивными товарами. Торговля пошла. И мы решили, что будущее за универсальными спортивными магазинами. Все-таки магазин, где продаются лишь тренажеры,– это нонсенс. Он может жить только в коротком промежутке времени, когда на рынке ощущается дефицит данного товара и потребители только привыкают к нему, появляется мода, спрос. Когда мы это поняли, то решили создать сеть спортивных магазинов под каким-нибудь оригинальным названием. Слово "Спортмастер" придумал наш рекламный отдел. А чтобы разработать концепцию сети, мы провели тендер между рекламными агентствами. Кто победил, сейчас не вспомню. Но потом мы уже сами потихоньку, в несколько приемов, меняли графическое решение и общий стиль.

СФ: Однако вопреки концепции сети магазинов с общим именем "Спортмастер" вы оставили за "Кеттлер-спортом" его название?
НФ: Разницы между нынешним "Кеттлер-спортом" и любым магазином "Спортмастер" нет. Но брэнд "Спортмастер" был разработан через два года после открытия "Кеттлер-спорта". Поскольку к этому магазину уже привыкли, решено было ничего не менять.

К 1997 году четыре акционера Ilion владели еще несколькими компаниями, каждая из которых отвечала за свое направление деятельности – закупку товаров, оптовую торговлю, рекламу, логистику и т. д. Чтобы повысить эффективность управления и предотвратить дублирование бизнес-процессов, владельцы решили объединить их в группу под единой маркой "Спортмастер". Однако возникли проблемы с внедрением единой структуры управления. В 1998 году владельцы обратились в консалтинг-центр "Шаг" и поставили перед его специалистами задачу: упорядочить структуру компании, детально прописать цели подразделений и функции сотрудников. Перестройка закончилась как раз после августовского кризиса. Примерно тогда же началось быстрое развитие "Спортмастера".

"Мы идем к менее обеспеченным клиентам"
СФ: Вы предпочитаете покупать готовые помещения или арендовать их. Почему? Вложения в строительство слишком велики?
НФ: Смотря что считать большими вложениями. В зависимости от места – Москва или регионы, центр Москвы или окраина – квадратный метр может стоить до $1 тыс. (Стоимость аренды торговой недвижимости в зависимости от региона варьируется от $100 до $800 за 1 кв. м, покупки – от $400 до $5 тыс. и выше.– СФ.) У нас такой проект только один: торговый центр "Лига" недалеко от Химок. Дело не в размерах вложений, а в сроках строительства. К сожалению, сроки реализации этого проекта оказались длиннее, чем мы рассчитывали.

СФ: Это ваш самостоятельный проект?
НФ: Нет, совместный с партнерами по пулу "777-777+". Строительство ведет фирма "Русские торговые сети" – совместное предприятие "Спортмастера", "М.Видео" и "Старика Хоттабыча", есть также соинвестор – сеть "Перекресток". Вместе участвовать в проекте легче – и финансово, и возникающие вопросы проще решать. Этой весной мы должны его завершить. В "Лиге" "Спортмастер" откроет мегастор общей площадью 2500 кв. м. Мы считаем, что будущее за такими магазинами. Клиент становится разборчивее, ему нужен больший ассортимент, который он хочет видеть в одном месте.

В пул розничных сетей "777-777+" ("Шесть семерок"), созданный весной 2001 года, входят сети "Седьмой континент", "М.Видео", "Спортмастер", "Старик Хоттабыч", "Арбат Престиж", "Автокей", МВО и "Куда.ru". Номера многоканальных телефонов каждой сети отличаются только последней цифрой – по мнению рекламистов пула, это облегчает запоминание.

Члены "777-777+" юридически друг от друга не зависят. Основные требования к участникам – отсутствие конкуренции друг с другом и лидирующее положение на соответствующем рынке. Цель – увеличить охват потенциальных клиентов за счет пересечения аудитории рекламы и дисконтных программ. Совместные акции, при которых клиент одной сети может претендовать на приз от другой, способствуют переносу лояльности потребителя с одного участника пула на остальных.

В обязательном порядке члены альянса участвуют только в рекламной программе, направленной на продвижение всех входящих в пул компаний,– в выпуске каталога (ближайший будет напечатан тиражом 2,5 млн экземпляров), рекламе в печатных СМИ, на телевидении и в "наружке". Прочие программы становятся предметом отдельной договоренности. Например, "Спортмастер" предоставляет скидку 5%по картам "М.Видео", "Арбат Престиж" и "Старика Хоттабыча" и 3% – по картам сети МВО. Сейчас разрабатывается идея единой дисконтной карты пула. Годовые вложения каждого из участников альянса – порядка $200 тыс. Отдачу от рекламы в рамках пула в "Спортмастере" оценивают как высокую, несмотря на то, что на рекламу в целом компания расходует на порядок большие суммы.

СФ: У вас уже есть мегасторы – не так давно в торговых центрах "Вэймарт" и "Мега" в Москве были открыты магазины "Спортмастер" площадью около 2000 кв. м. В то же время считается, что наиболее удобный для торгового центра формат спортивного магазина – монобрэндовая торговая точка небольшой площади. Ваши мегасторы окупаются?
НФ: Монобрэндовым магазинам, конечно, проще присутствовать в торговом центре. Им большой площади не надо – вполне хватает и 200 кв. м, а это значит, что они платят за аренду намного меньше, чем мы. Но зато они незаметны на фоне других арендаторов.

Два наших магазина в торговых центрах пока себя не окупили, потому что были открыты меньше года назад. Между магазинами в "Вэймарте" и "Меге" есть разница. В "Вэймарте" торговые площади приобретены в собственность, в "Меге" арендуются. Соответственно, магазин в "Вэймарте" потребовал больших вложений, и в перспективе у него больший срок окупаемости. С другой стороны, у арендуемого магазина меньше норма прибыли, поскольку приходится постоянно платить за аренду. Мы надеемся, что магазин в "Меге" окупится за два года, площадка в "Вэймарте" – за три-четыре. Судить о росте оборотов в этих магазинах пока сложно, потому что на нормальную посещаемость и покупательскую активность магазин выходит обычно года за полтора. Сейчас средний съем с квадратного метра составляет около $250 в месяц, с явной тенденцией к увеличению.

СФ: Каким должен быть оборот спортивного магазина, чтобы можно было говорить о его эффективности?
НФ: Оборот с квадратного метра в различных магазинах очень разный. Мегастор в регионе может давать $200-300 c метра в месяц, а маленький магазин в Москве – $1000. Соответственно, общий оборот у этих двух торговых точек будет одинаковым, несмотря на большую разницу в площадях. В результате оба магазина оказываются эффективными.

СФ: Но ведь у большого магазина и затраты больше?
НФ: На самом деле нет. В регионах расходы на покупку или аренду помещения, на его обслуживание, на персонал и все остальное гораздо ниже, чем в столице. Так что в итоге получается, что затраты на содержание небольшого магазина в Москве и мегастора в регионе практически одинаковы, и обороты их тоже сопоставимы.

СФ: Насколько сильно ассортимент магазина зависит от его размера?
НФ: У нас есть маленькие магазины районного значения – около 400 кв. м торговых площадей, средние – площадью 700-1000 кв. м, и большие – свыше 1500 кв. м. Вообще-то площадь – это единственное, чем они отличаются, потому что ядро ассортимента в них практически одно и то же, только в маленьком магазине он представлен штучно, а в большом каждую единицу товара можно потрогать руками. В маленьком магазине покупателю несут его размер со склада, а в большом под каждой моделью стоят коробки со всеми размерами. Сейчас у нас средний ассортимент – более 20 тыс. артикулов. Это не 20 тыс. разновидностей товаров: одна модель кроссовок в десяти размерах – это уже десять артикулов. Расширяется ассортимент только в больших магазинах, да и то незначительно – в основном за счет дешевых товаров, которые в маленьком магазине размещать нет возможности.

СФ: Вы хотите двигаться в нижний ценовой сегмент?
НФ: Скажем так: мы идем к менее обеспеченным клиентам, не уходя от клиентов со средним достатком. Менее обеспеченных клиентов больше, чем более обеспеченных. Соответственно, приходит больше людей и покупает больше единиц товара.

СФ: В Ростове-на-Дону вы открыли самый большой в России спортивный магазин. Насколько он прибылен?
НФ: Он был самым большим полтора года назад, до того как появились наши первые мегасторы в Москве. Его торговая площадь – 2000 кв. м, общая – 3400 кв. м. Мы никогда не раскрываем объемы продаж отдельных магазинов, поэтому я не могу назвать его обороты. Этот магазин слишком масштабен для того, чтобы быстро окупиться. По нашим прогнозам, это произойдет в течение четырех-пяти лет.

СФ: Вы планируете открывать другие региональные мегасторы?
НФ: Да. В ближайшее время в Красноярске, потом в Екатеринбурге. Вообще, во всех городах-миллионниках должен быть как минимум один мегастор нашей сети площадью не менее 1000 кв. м.

"Надо завоевать максимум рынка. Или весь"
СФ: Сколько всего денег вы вложили в создание сети "Спортмастер"?
НФ: Эту цифру мы не разглашаем. Хотя в принципе кому интересно, тот может посчитать, сколько нам потребовалось для оборудования торговых площадей. Средняя стоимость оборудования 1 кв. м – $500, а общая площадь наших магазинов превышает сейчас 20 тыс. кв. м. Что касается затрат на аренду или покупку помещения, то эти цифры всегда очень разные. Их мы предпочитаем не афишировать.

СФ: Те средства, которые компания инвестировала в развитие сети, окупились?
НФ: Магазин окупается в среднем за три года, поэтому мы пока не можем говорить, вернулись наши инвестиции или нет: прибыль постоянно реинвестируется в развитие сети. Мы лидеры рынка и терять пальму первенства не собираемся. Значит, надо завоевать максимум рынка. Или весь. Например, в 2003 году мы планируем открыть еще 20 магазинов, половину из них – в регионах. Сейчас "Спортмастер" идет с очень большим отрывом от конкурентов. По нашим оценкам, мы занимаем 25% цивилизованного спортивного розничного рынка Москвы. А вот дать оценку доли "Спортмастера" по всей России я не готов – этот рынок пока совершенно не исследован.

СФ: Что в вашем понимании "большой отрыв"?
НФ: Это значит, что мы опережаем конкурентов очень существенно, даже тех, кого можем назвать ближайшими – сети "Пан Спортсмен" и "Спорт-сити". Наши обороты выше, чем у них, примерно в пять раз. Это, конечно, оценочный показатель, потому что конкурирующие сети не раскрывают свои объемы продаж. Наши продажи в 2002 году превысили $100 млн.

СФ: То есть давления конкурентов вы не ощущаете?
НФ: Свободное место есть всегда, практически на любом рынке. На рынке товаров для спорта и отдыха серьезной борьбы нет. Мы чувствуем, конечно, что на рынке есть мультибрэндовые "Пан Спортсмен" и "Спорт-сити", из монобрэндовых – Reebok, Nike, Adidas... Но нужно понимать, что многие конкуренты – они же и партнеры. Например, фирма Adidas поставляет нам товары. Но у нее есть и свои магазины, в которых она устраивает распродажи, привлекая клиентов – наших же покупателей.

Продавцы спорттоваров на рынках с нами не конкурируют – у нас пока разные аудитории. Но они наши конкуренты в более далекой перспективе. Цивилизованный и нецивилизованный спортивные рынки, по нашим оценкам, примерно равны. Если сейчас клиенты "Спортмастера" – люди со средним достатком, то по мере того как мы будем завоевывать покупателей с более низким уровнем доходов, мы начнем конкурировать и с рынками.

"Какая-то часть товара все равно останется лежать на складе"
СФ: В чем особенности работы спортивной сети?
НФ: Многие спортивные товары являются коллекционными, а коллекции заказывают за 8 месяцев до их поступления в продажу. Сейчас мы заказываем коллекции на следующие осень-зиму. Правда, это особенность не только спортивного, но ибольшей части одежно-обувного рынка.

СФ: Что происходит, если вы ошибаетесь с количеством?

НФ: Если заказали меньше – будут пустые полки, если больше – получаются остатки, и в конце сезона приходится распродавать их по ценам, которые иногда ниже себестоимости. К примеру, сейчас наступает сезон скидок на зимнюю одежду, обувь и инвентарь. Скидки, конечно, стимулируют сбыт, но какая-то часть товара все равно останется лежать на складе.

СФ: Это большая часть?
НФ: Может остаться до 30-35% коллекции, в зависимости от сезона до 15% может быть распродано со скидками. Остальные 15-20% уходят на склад. Самое неприятное то, что товар выходит из моды и в следующем сезоне, возможно, вообще не будет пользоваться спросом.

СФ: А что вы делаете с остатками, которые не продаются?
НФ: Не выбрасываем, конечно. Либо продаем совсем дешево, либо отдаем в детские дома.

СФ: Не планируете открыть стоковые магазины?
НФ: Мы собираемся открыть магазины для продажи прошлых коллекций, но не только их. Такой магазин можно назвать "Спортмастером" с ассортиментом из ценовых категорий "низкая" и "самая низкая". Но это не значит, что из других магазинов сети дешевые товары уйдут. Мы сейчас решаем, будут ли такие точки специально маркированы, чтобы выделить их среди более дорогих магазинов сети. Скорее всего, будут.

СФ: Как вы оцениваете объем закупок, необходимый на следующий сезон?
НФ: Производители представляют нам новые коллекции, товароведы отбирают модели, которые, по их мнению, хорошо пойдут. При этом учитываются продажи аналогичных позиций за прошлый год и планируемое на год расширение сети.

СФ: У кого вы закупаете товары?
НФ: Мы работаем напрямую с производителями или их представителями в России. Многие крупные фирмы – Adidas, Nike, Reebok – уже имеют здесь свои представительства. Крупнейший наш поставщик – Ilion, владеющий эксклюзивными правами на поставку в Россию многих брэндов (Kettler, Roces, Tecnica, Volkl – всего более 30). Несмотря на то что Ilion входит в группу компаний "Спортмастер", взаимодействие с ним происходит на коммерческой основе. Он – поставщик крупнейший, но не единственный. А мы – не единственные его клиенты. Ilion, к примеру, является поставщиком сети "Пан Спортсмен".

СФ: А какова схема товародвижения в вашей сети?
НФ: Товар приходит на центральный склад в Подмосковье, маркируется и отправляется в торговые точки. Несколько раз в неделю мы доставляем товары в магазины собственным автотранспортом. Системы промежуточных складов у "Спортмастера" пока нет, поскольку количество региональных магазинов еще не слишком велико.

"Как будет называться новая марка – пока не знаю"
СФ: Вы ратуете за мультибрэндовые магазины. Но у вас есть небольшая розничная сеть Columbia – сеть одного брэнда. Чем вызван отход от концепции?

НФ: Это просто развитие бизнеса. Если имеешь дело с сильным брэндом, то монобрэндовые магазины могут быть достаточно эффективны. Columbia – всемирно известная американская торговая марка, мы много вложили в ее продвижение в России, и это дает свои результаты.

СФ: В продолжение концепции "Не только для спорта" вы собираетесь открывать сеть магазинов повседневной одежды под собственной маркой. Кто ее будет разрабатывать и производить?
НФ: Сейчас большая часть одежды шьется в Юго-Восточной Азии, в том числе и всемирно известных марок. Не вижу причин, почему мы должны поступать иначе. А разрабатывать модели будет частично наш американский партнер (его имя вам ни о чем не скажет – это неизвестная в России фирма), частично мы, чтобы приспособить их к нашим условиям. Мы только что получили от компании КОМКОН большой отчет по исследованию стилей одежды. Я его даже не прочитал еще, надо будет домой взять... Как будет называться одежда, я пока не готов сказать – пока у нас есть только рабочее название. В мае откроем сразу несколько магазинов, название сети и торговой марки одежды будут совпадать. В течение года откроем 6-7 магазинов, они будут небольшими, по 150-200 кв. м.

"Вероятность разориться при этом – больше, чем вероятность заработать"
СФ: В 1998 году консультанты помогли вам оптимизировать структуру управления. Что она представляет собой сегодня?
НФ: Консультанты помогли нам разделить оперативное и стратегическое управление. До этого была некоторая путаница. Теперь владельцы являются членами совета директоров группы компаний "Спортмастер", а в оперативном управлении из владельцев участвую только я. Совет директоров собирается несколько раз в месяц. Особенных формальностей при принятии решений нет: нас в совете всего четверо, и мы друг друга полжизни знаем. Многие решения можно принять, формально совет не созывая: просто обзвонить всех, все дали добро – решение принято.

Советом директоров принимаются все крупные решения – о приобретении в собственность или о продаже крупных объектов, о больших вложениях в покупку новых групп товаров.

В "Спортмастере" четко выстроена кадровая политика. В группе работает более 2500 человек. Из них около 500 – в центральном офисе, остальные – в магазинах и на складах. В среднем в магазине работают до 70 человек. Кандидатов на должность продавцов отбирает отдел персонала управления продаж. Главные требования к сотрудникам – обаяние и общительность. Тех, кто этим требованиям соответствует, обучают в течение двух месяцев – сначала во внутрифирменном тренинг-центре, а потом на практике в магазинах. Во время обучения кандидатам выплачивается зарплата, хотя и меньшая, чем они будут получать потом. Средняя зарплата продавцов – около $350. Часть оплаты – фиксированная, остальное же рассчитывается по сложной формуле, учитывающей личные продажи, продажи отдела и магазина в целом.

Нематериальными стимулами являются все разновидности благодарностей, а также возможность карьерного роста. В качестве примера в компании приводят директора одного из магазинов, начавшего работу с должности кладовщика. Николай Фартушняк признается, что у директора торговой точки возможности для вертикального роста невелики, но можно "расти по горизонтали": "Он может стать, например, руководителем проекта по открытию новых магазинов".

СФ: Вы – член совета директоров, и вы же – президент группы компаний. Что входит в ваши обязанности оперативного управляющего?
НФ: В прямой компетенции президента – принятие решений об инвестициях в проекты и в недвижимость, если они не настолько велики, чтобы попасть в область решений совета директоров. Мне непосредственно подчинен генеральный директор. Он занимается оперативным управлением, ему подчиняются директора управлений. Таких управлений у нас шесть: финансовое, ИТ-управление, управление технического обеспечения (склад, транспорт), рекламы и маркетинга, коммерческое управление (оно занимается оптовыми закупками и дистрибуцией) и управление розничных продаж, которое руководит непосредственно магазинами, тогда как остальные службы обеспечивают их деятельность.

СФ: Какие решения магазины могут принимать самостоятельно?
НФ: Практически никаких. Например, для оперативного управления товарами есть товароведы в магазинах, но уже закупками и прогнозированием занимаются товароведы в управлении продаж в центральном офисе.

СФ: Такая жесткая централизация, на ваш взгляд, себя оправдывает?
НФ: Наверное, можно набирать людей, задавать им примерный путь развития, а дальше разрешать делать что угодно. Таким способом можно открыть в пять раз больше магазинов и в пять раз быстрее. Но вероятность разориться при этом больше, чем вероятность заработать. Очень сложно полагаться на систему, где нет четкой централизации. Нами консультанты подтвердили, что в нашей действительности самая лучшая модель управления– централизованная и вертикальная.

СФ: Чтобы настолько жестко управлять компанией, необходимо иметь все магазины в собственности. Но один из наиболее быстрых способов расширения сети – франчайзинг. У вас есть франчайзинговая программа?
НФ: В нашем бизнесе на франчайзи заработать нельзя. По крайней мере, я не знаю в России компании, которая смогла бы это сделать. А отдавать права и технологию просто так, чтобы наш брэнд висел на каждом углу... Зачем?

Пару раз мы пробовали давать франшизу. Было два региональных магазина – в Челябинске и Екатеринбурге. Они нормально торговали, но мы с этого совершенно ничего не получили. Так что больше мы по франчайзингу не работаем, и те вывески тоже уже сняты. Для того чтобы зарабатывать на франшизе, нужен как минимум такой же цивилизованный рынок, как в Европе, чтобы людям не приходило в голову, что можно пользоваться чужим брэндом и ничего не платить. А в России сейчас можно 10 лет судиться и отсудить в итоге 1000 рублей. Кому это надо?

"Идеи рекламных агентств годятся максимум на один сезон"
СФ: Как вы привлекаете покупателей?
НФ: В основном с помощью рекламы. То, что реклама – двигатель торговли, мы поняли не из книг, а на собственном опыте и давно. Рекламы много не бывает. Мы стараемся донести до потребителя информацию, что в "Спортмастере" можно купить все для спорта и отдыха, делаем упор на то, что магазин универсальный. Перед началом сезона акцентируем внимание на определенных группах товаров. Скажем, ролики начинают покупать в апреле, туристическое снаряжение – в июле и т. д. Мы не можем повлиять на желание покупателя покупать эту группу товара вообще: если "не сезон", желания все равно не возникнет. Но перед началом сезона надо сообщить потенциальному потребителю, что эти товары можно приобрести именно у нас.

СФ: Кто вырабатывает стратегию рекламной кампании?
НФ: Мы уже несколько лет хотим разработать стратегию наших рекламных действий, но те идеи, которые приносят нам рекламные агентства, годятся максимум на один сезон. Поэтому каждый сезон нам приходится менять даже слоган. Мы хотели бы создать идею, которая сможет жить долго – как Philips с его "Изменим жизнь к лучшему". Но до сих пор не смогли найти такой конек, на который можно сесть и эксплуатировать его года три.

СФ: Вы продвигаете еще и отдельные брэнды. Это совместные программы с владельцем торговой марки?
НФ: Обычно да. Но соотношение участия зависит не только от того, на что именно делается акцент в рекламе, но и от конкретных договоренностей. Например, мы продвигаем марку роликовых коньков Roces. Была создана команда "Roces–Россия". Приезжала итальянская команда Roces, проводила консультации, обучала спортсменов. Производитель участвует в таких проектах всегда, не обязательно деньгами: иногда – проведением маркетинговых исследований, иногда – скидками на продвигаемые модели.

СФ: Такая модель продвижения, как создание команды спортсменов, выступающих в снаряжении от какого-то производителя, эффективна?
НФ: Мы считаем, что да. Ведь ролики, например, это товар, настоятельной потребности в котором нет. Соответственно, необходима не только реклама, но и популяризация того, для чего этот товар предназначен. Вы видели, как роллеры катаются на рампах, какие они акробатические трюки выделывают? Они заводят молодежь, которой хочется сделать то же самое. А для того чтобы сделать то же самое, надо купить ролики.

СФ: Рекламная кампания "Спортмастера" в Москве и в регионах различается?
НФ: Нет. Во-первых, большая часть рекламы идет централизованно, на все регионы. А во-вторых, рекламный имидж и концепция тоже едины для всех магазинов сети. Масштабируемости бизнеса мы добиваемся при помощи централизации во всем.

Владимир Ермилов