Очаковская битва за сбыт

Реформированием дистрибуции комбината пришлось заняться, когда стало ясно, что старая система мешает компании реализовывать конкурентные преимущества. «„Очаково” как производитель вкладывает достаточно большие средства в развитие, учитывая многолетнюю перспективу. А независимые дистрибуторы в основном работают в режиме сегодняшнего дня: они ожидают оперативную прибыль,– говорит Меркулов.– Так что мы с дистрибуторами оказались на разных полюсах в понимании и ведении бизнеса. И стало ясно: если не введем какие-то новые рычаги управления процессом продвижения продукции и не сделаем ситуацию подконтрольной, то на рынке мы не выживем».

В 2004 году, по данным Госкомстата, «Очаково» произвело 22,2% всех слабоалкогольных коктейлей на российском рынке и опередило профильного производителя этой продукции, компанию «Хэппилэнд». Кроме того, «Очаково» является пятым по величие производителем пива с долей в 7%, а на квасном рынке – безусловным лидером. По данным «Бизнес Аналитики», в Москве квас комбината занимает более 70% рынка.

По крепким алкогольным напиткам «Очаково» пока не собирается бороться за лидирующие позиции на российском рынке. Зато на новом для себя рынке виноградных вин предприятие намеревается до конца 2006 года войти в пятерку лидеров, наладив выпуск сухих вин до 1 млн дал в год. Аналитик компании «Бизнес Аналитика» Георгий Твалчрелидзе уверен, что «Очаково» способно на нем закрепиться, поскольку винный рынок в России еще до конца не устоялся.

Но в отличие от винного сектора на рынках пива, слабоалкогольных напитков и водки уже определились лидеры, которые сейчас пытаются удержать свои позиции, в том числе изменяя системы дистрибуции. Так, недавно руководство холдинга BBH (владелец «Балтики») заявило, что намеревается предоставить продвижение продукции всех входящих в холдинг производителей одной компании. Sun Interbrew в 2004 году провела селекцию дистрибуторов и построила систему в основном на прямых продажах. Ими занимается большое количество торговых представителей Sun Interbrew, а дистрибуторские компании осуществляют логистику. ПИТ работает с эксклюзивными представителями в регионах, а также создает там дочерние компании.

«Очаково» приступило к реформе в 2003 году и намеревается завершить ее к началу 2007-го. «Комбинат пошел по пути формирования полной ассортиментной линейки, именно за счет разнопрофильной продукции мы и держимся на рынке,– говорит Вячеслав Меркулов.– Но разнообразие продукции комбината только запутывало клиентов. В один день магазину могли предложить товары от „Очаково” несколько человек из разных компаний. В результате мы увидели, что закупщики не воспринимают такую систему продвижения как долгосрочное сотрудничество и покупают лишь ту продукцию, которая нужна магазину в данный момент».

К тому же, как говорит Меркулов, некоторые конкуренты сделали дистрибуторам «Очаково» более выгодные предложения. «Из-за этого в Омске, Курске, Нижнем Новгороде и других городах мы лишились контрактов,– говорит Меркулов.– Мы поняли, что можем остаться вообще без сбыта. Сегодня многие производители занимаются скупкой дистрибуторов и складов. Но если бы мы поступили таким же образом, это отвлекло бы большие средства и привело бы к потере управляемости на период решения организационно-хозяйственных вопросов. Мы посчитали, что самой подходящей моделью для нас может стать сеть эксклюзивных представителей».

Было решено, что комбинат начнет формировать собственную сеть из тех дистрибуторов, которые согласятся работать только с продукцией «Очаково». В каждом регионе необходимо было выбрать одного-двух партнеров, которым предоставлялся статус дистрибуторских центров. Помимо этого компания решила создать сеть собственных торговых представителей, которые и должны были непосредственно общаться с клиентами, а за дистрибуторами оставалась логистика. И наконец, дистрибуторы должны были предоставить торговым представителям «Очаково» свои базы данных клиентов.

Одним из элементов новой системы стало создание специализированного учебного центра, в котором торговые представители обучаются особенностям работы на рынках, где представлено «Очаково».

Поэтапный охват
Сначала модель стали вводить в Москве. При прежней системе продвижения «Очаково» работало здесь с 25 дистрибуторами, а к концу 2004 года их осталось пять, общее же число торговых представителей достигло 200 человек.

Первые результаты внедрения модели, по словам Меркулова, оправдали усилия. Если раньше «Очаково» обслуживало всего 1 тыс. торговых точек в Москве, то уже с конца 2004 года продукция регулярно поступает в 8 тыс. магазинов, включая крупные торговые сети «Ашан», «Патэрсон», «Пятерочка», «Перекресток» и др. А с февраля запущен проект, рассчитанный на мелкую розницу,– палатки и киоски. «Мы четко определили, что для всех покупателей компания предложит свой сервис,– говорит Меркулов.– Для мелких точек мы осуществляем поставки небольших партий товара с небольших складов, расположенных по всей Москве».

По подсчетам компании, сейчас дистрибуторская сеть охватывает более 90% торговых точек столицы. Таким образом, «Очаково» получило возможность регулировать свою ценовую политику, а ассортимент в московских точках вырос до 30 позиций.

Подобного результата на комбинате намерены достичь и в других городах. В 29 регионах уже определены 35 компаний, на базе которых будут созданы дистрибуторские центры. Количество региональных торговых представителей должно к концу года достичь 1250 человек. По старинке, через независимых дистрибуторов, «Очаково» собирается работать лишь в ближнем зарубежье. «По сути, мы станем общаться с закупщиками напрямую и переведем работу по продвижению непосредственно в торговые точки,– говорит Меркулов.– То есть мы вышли на стадию борьбы за полки».

На реформу дистрибуции в течение 2004 года «Очаково» потратило около $1 млн. По мнению Меркулова, это небольшие деньги, если учесть, что комбинат смог сформировать эффективную модель, которая позволит ему получить контроль над продажами своих напитков по всей стране через своих штатных сотрудников. «Теперь мы можем управлять процессом от производства до сбыта, что в конечном итоге позволяет управлять и всем бизнес-процессом»,– считает Меркулов.

Сочетание противоречий
Впрочем, на рынке пока не решаются оценивать новую дистрибуционную систему «Очаково» как эффективную. «Пиво и коктейли – это товары импульсивного спроса. Не имеет смысла продавать их в тех же местах, что водку, вина или коньяки. Столь же специфична и торговля лимонадами или квасом»,– говорит начальник аналитического отдела ИК «Проспект» Наталья Одинцова.

По словам гендиректора компании «Хэппилэнд» Игоря Барбашова, доля торговых сетей в продажах крепкого алкоголя, который в большей степени является плановой покупкой, составляет около 30%, а в продажах «импульсивной» слабоалкогольной продукции – около 10%. Поэтому основные продажи слабоалкогольных напитков приходятся на мелкие торговые точки, которые обслуживаются по иным каналам сбыта, нежели специализированные магазины или сети.

Кроме того, добавляет президент Национальной алкогольной ассоциации Павел Шапкин, выбор систем дистрибуции во многом связан с законодательством. В отличие от пива, регулирование розничной торговли которого только вводится, к крепкому алкоголю с 1995 года предъявляются жесткие требования по лицензированию, наличию акцизных складов и т. д. «Сочетать несочетаемое сложно,– считает Шапкин.– Создание одной системы продвижения для разных классов напитков может привести к сужению возможностей дистрибуции у производителя».

Однако, как утверждает Вячеслав Меркулов, «Очаково» удалось справиться с противоречиями в продвижении разных видов продукции. «Конечно, новая система дистрибуции еще потребует инвестиций. Только в учебный центр в течение 2005 года мы планируем дополнительно вложить $100 тыс. Но игра стоит свеч. Мы получили модель, которая может применяться не только для продвижения разнообразной продукции „Очаково”, но оказывается универсальной и для любых товаров долгосрочного хранения: консервов, круп, снеков,– заявляет Меркулов.– Теоретически такие продукты могут быть включены в наш ассортимент. Но пока мы все-таки ограничимся напитками».

Ольга Шевель