ОАО "ЭМАльянс", крупнейший в России производитель котельного оборудования для энергетики, приняло новую стратегию развития до 2012 года. Это произошло после того, как основной собственник "ЭМАльянса" Евгений Туголуков уступил пост президента компании бывшему банкиру ТИМУРУ АВДЕЕНКО, а сам стал депутатом Госдумы. О своих новых полномочиях и превращении "ЭМАльянса" в игрока мирового рынка энергомашиностроения Тимур Авдеенко рассказал "Ъ".
— Это ваше первое интервью в должности президента "ЭМАльянса". Расскажите о том, как вы пришли в компанию.
— Решение о переходе в "ЭМАльянс" было непростым. До этого я 15 лет проработал в банковском бизнесе, в частности в Альфа-банке и МДМ-банке. Там я занимался работой с корпоративными клиентами, по сути, выстраивал ряд направлений с нуля. К середине прошлого года понял, что пора менять сферу деятельности, начал искать что-то новое, причем не только в финансовом секторе, но и в промышленности. "ЭМАльянс" входил и входит в число крупных корпоративных клиентов МДМ-банка, поэтому компанию я знаю давно, она для меня прозрачна, и я вижу ее потенциал. Плюс я лично знаком с основным владельцем "ЭМАльянса" Евгением Туголуковым еще со времен его работы в группе МДМ, и наше понимание целей и перспектив развития компании совпадает. Наконец, условием моего прихода в компанию было приобретение миноритарной доли в "ЭМАльянсе" — это дает мне новые возможности для самореализации. Размер своей доли я раскрыть не могу.
— Достаточно ли у вас, банкира, опыта для управления энергомашиностроительной компанией?
— Чем выше уровень принимаемых решений, тем большую роль играет глобальное видение, понимание рынка и места компании в нем. С этой точки зрения банкир из крупного инновационного банка может быть более полезен, чем специалист-производственник. А что касается решения текущих вопросов, в "ЭМАльянсе" есть профессиональная команда, на которую можно опираться.
— Нет ли у вас дублирования полномочий с гендиректором "ЭМАльянса" Олегом Голиковым?
— Нет. Должность президента существовала в компании и до моего прихода. Есть четкое разделение обязанностей. Я отвечаю за стратегию, отношения с крупными партнерами. Кроме того, в моем ведении определение подходов к оптимизации бизнеса (вывод непрофильных активов, эффективная загрузка персонала) и развитие корпоративной культуры "ЭМАльянса". А Олег отвечает за текущую деятельность компании, в том числе за продажи.
— В чем заключается ваша новая стратегия и на какой период она рассчитана?
— Стратегия рассчитана до 2012 года. Мы хотим из национального лидера энергомашиностроения превратить "ЭМАльянс" в глобального игрока, выйти на новые для себя рынки Европы, Юго-Восточной Азии, Казахстана, Белоруссии и Украины. Наша цель — к 2012 году занять от 10 до 70% по различным сегментам рынка России и стран СНГ и до 7% европейского рынка в целом. Мы диверсифицируем бизнес — выделяем инжиниринг, его доля в структуре выручки "ЭМАльянса" должна увеличиться до 60%, сейчас она составляет 25%. Активно намерены развивать направление EPC-контрактов (строительство энергообъектов под ключ.— "Ъ"), доля этого бизнеса в выручке будет доведена до 10%.
Как результат, мы прогнозируем увеличение капитализации "ЭМАльянса" до $2,5-3 млрд. Сейчас мы оцениваем себя примерно в $1 млрд. Вот основные ориентиры стратегии, естественно, в процессе она будет дорабатываться.
— Расскажите подробнее о каждом из направлений. Чем вам интересны новые рынки?
— Российский рынок останется для нас приоритетом: его потребность в котельном оборудовании до 2020 года, по нашим оценкам, составит $40-70 млрд. В то же время сейчас оптимальный момент для входа на европейский рынок. Доля котельного оборудования в европейской инвестпрограмме до 2020 года составит около $90 млрд при общем объеме рынка $320 млрд. Уже сейчас в Европе наблюдается такой же дефицит энергомашиностроительных мощностей, как и в России. Пик спроса в Европе придется на 2012 год, причем дефицит будет наблюдаться как в производстве, так и в инжиниринге. Поэтому мы закрепляем свои позиции в производстве и создаем партнерства с европейскими инжиниринговыми компаниями.
Что касается рынков СНГ, на них мы видим для себя несколько потенциальных проектов, совокупная стоимость которых оценивается в несколько сотен миллионов долларов.
— Почему вы делаете акцент именно на инжиниринге?
— Инжиниринг создает основную стоимость оборудования. Кроме того, рынок инжиниринга в отличие от производства оборудования менее цикличен. В течение 15-20 лет за высоким спросом на энергооборудование следуют довольно серьезные и длительные спады. Спрос на инжиниринг, то есть на новые разработки и модернизацию уже работающего оборудования, есть постоянно. Для нас это диверсификация бизнеса во времени.
Мы будем не только приобретать лицензии на новые технологии, но и покупать европейские инжиниринговые компании. Сейчас у нас есть четыре-пять объектов на поглощение. Сделки будут закрываться в ближайшие полтора-два года. Я также не исключаю, что некоторые активы будут покупаться в партнерстве с западными компаниями. Для нас главное — получить доступ к новейшим разработкам и быстрый выход на европейский рынок.
— А с точки зрения рентабельности инжиниринг тоже интереснее, чем выпуск готового оборудования?
— Три года назад целевые показатели рентабельности этого бизнеса у крупных западных компаний были на уровне 8-10%, сейчас уже 10-15%. Это говорит о том, что к 2012 году, когда рынок будет на пике, рентабельность инжиниринга может достигнуть 30-40%. Для сравнения: рентабельность всего "ЭМАльянса" в 2007 году по EBITDA была на уровне 14,5%.
— В какую сумму "ЭМАльянсу" обойдется реализация стратегии и на что будут потрачены деньги?
— На развитие существующего производства до 2012 года мы запланировали потратить 3 млрд руб. ($120 млн). Это не астрономическая сумма. С другой стороны, в прошлом году мы инвестировали 200 млн руб., и этого хватило, чтобы создать сеть инжиниринговых центров в России (в Таганроге, Подольске, Иванове и Барнауле). Затраты — это аренда помещения, покупка компьютеров и софта, обучение персонала. Также мы закупили линию по производству оборудования для парогазового цикла, это совершенно новое для нас направление, начали обновление и расширение мощностей "Красного котельщика". Средства, которые мы освоим до 2012 года, пойдут главным образом на дальнейшее увеличение мощностей завода.
Потребность российского рынка в энергооборудовании прогнозируется объемом 14 ГВт в год, а мы будем доводить выпуск оборудования на "Красном котельщике" до 8 ГВт в год (план выпуска на 2008 год — 1,3 ГВт). Это проектная мощность завода со времен СССР, тогда он был крупнейшим производителем котлов в Европе. Мы хотим не только полностью загрузить "Красный котельщик", но и заказывать оборудование у западных субподрядчиков.
— А покупка инжиниринговых компаний в Европе?
— Думаю, что новые приобретения потребуют $300-350 млн дополнительно. Это будут собственные деньги акционеров плюс заемные средства.
— Каковы источники финансирования покупок?
— Как вы знаете, акционеру "ЭМАльянса" косвенно принадлежит 25% акций ОАО РЭМКО (бывший ОАО "ЭМАльянс-атом"), которое контролирует завод "ЗиО-Подольск" (выпускает котельное оборудование для атомной отрасли). Сейчас ведутся переговоры о продаже доли в РЭМКО (потенциальный покупатель — группа компаний "Ренова".— "Ъ"). Средства от этой сделки в том числе будут направлены на покупку инжиниринговых компаний.
— Во сколько оцениваете долю в РЭМКО?
— По нерыночным активам очень сложно давать оценку (акции "ЗиО-Подольск" не торгуются на бирже.— "Ъ"). Энергомашиностроение последние 15 лет развивалось слабо, и подходы к адекватной оценке отрасли только формируются. Скажу так: было бы неплохо, если бы мы продали этот актив за $100 млн. Но справедливую оценку актива сейчас может дать только стратег.
— Даже если вы продадите долю в РЭМКО за $100 млн, большую часть средств на закрытие сделок в Европе вам придется занимать.
— Да, но я не вижу в этом проблемы. Мы сейчас достаточно плотно работаем с рядом банков, совместно вырабатываем подходы к оценке рисков отрасли, о которых я упомянул. Помимо МДМ-банка это и Сбербанк, и UniCredit, и Собинбанк, и, конечно, ВТБ и ВЭБ.
— Вы автор новой стратегии "ЭМАльянса"?
— Разработка стратегии началась еще до моего прихода. То, что делалось в последнее время, было при моем участии. Например, определение новых рынков, на которые будет выходить "ЭМАльянс", новых видов бизнеса и новых компетенций, которые нам предстоит развивать.
— Почему вы выходите из атомного машиностроения? Ведь Росатом намерен до 2012 года потратить до $50 млрд на новое оборудование.
— Как мы уже говорили, рынок для нас и в России, и в Европе, по сути, безграничен. В свое время приход "ЭМАльянса" на "ЗиО-Подольск" позволил предприятию сохранить и развить свой потенциал. Теперь пришел стратегический инвестор (РЭМКО подконтрольно государственному ОАО "Атомэнергомаш".— "Ъ"), который лучше видит этот сегмент отрасли, перспективы развития предприятия. Сегодня для нас владение акциями РЭМКО — это финансовая инвестиция. Нам выгоднее выйти из капитала РЭМКО и вкладываться в собственные проекты.
— Вас не смущает, что после продажи доли в РЭМКО вы остаетесь всего с одним производственным активом?
— Не смущает. "Красный котельщик" обладает значительным потенциалом для увеличения объемов производства и развития новых направлений. Кроме того, как я уже говорил, в перспективе производство будет приносить не более 30% выручки, основную часть будет давать инжиниринг.
— То есть производственные мощности докупать не будете?
— Пока не планируем. Для нас важнее инвестировать в развитие уже имеющегося предприятия.
— Как вы намерены развивать направление EPC-контрактов?
— В будущем мы намерены вести до трех ЕРС-контрактов одновременно. Сейчас у нас один подобный проект — строительство под ключ нового энергоблока для ТЭЦ-26 ОАО "Мосэнерго", где нашим партнером выступает французская Alstom (стоимость контракта — €300 млн). Мы также будем участвовать в тендере на строительство под ключ нового блока для Новочеркасской ГРЭС.
— Стоит ли "ЭМАльянсу" в принципе связываться с EPC-контрактами — достаточно рискованным видом бизнеса?
— Риски и ответственность по EPC-контрактам действительно высоки, особенно в России. EPC как генподрядчик несет ответственность за строительство всего энергообъекта в целом. Главный риск — срыв сроков строительства энергообъекта. Если один субподрядчик что-то не сделал в срок, это может задержать всю работу по проекту. Тем не менее для нас это стратегическое направление. Оно нам важно с точки зрения вывода на рынок наших технологий и продукта. Сейчас далеко не все энергетики готовы покупать только котельный остров станции и тем более отдельно котел. Им нужно готовое решение энергоблока.
"ЭМАльянс" не намерен участвовать в любых тендерах и определил для себя приоритетные регионы, где у нас есть компетенция ведения контрактов. Приоритетные регионы для нас — Центральный, северо-запад и юг России. В них мы точно сможем найти монтажников, инженеров по надзору, руководителей проектов, потому что неплохо знаем местный рынок.
В крупных проектах всегда будем стараться работать с иностранным партнером. EPC-контракт — это управление большой работой, там есть своя специфика и свои технологии, этот опыт имеют немногие. С нашей стороны мы предложим им знание местного рынка, поставщиков и российских стандартов продукции.
— В будущих EPC-контрактах вашим партнером также будет Alstom?
— Мы думаем, что в отношениях с западными партнерами не должно быть эксклюзивности. Мы работаем с Alstom, с Foster Wheeler, Siemens, AE&E, ведем переговоры с рядом других компаний.
— В "Мосэнерго" говорят, что у вас с Alstom возникли проблемы в проекте по ТЭЦ-26 в части сроков выполнения работ. О чем идет речь?
— Сложности там возникли в части стыковки западных технических стандартов с российскими. Это чтение чертежей, перевод показателей, адаптация проектной документации и прочее. За эту часть работ отвечает один из наших субподрядчиков — институт "Мосэнергопроект" ("дочка" ОАО "Мосэнерго"), который, к сожалению, ее задерживает. Окончательная сверка документации у нас пройдет где-то в июне-июле.
Для такого масштабного проекта сдвиг отдельного этапа на несколько месяцев — допустимая вещь. Его можно будет компенсировать ускоренными темпами либо проектирования, либо производства оборудования. Тем более проект, о котором мы говорим, первый, в некотором роде пробный, поэтому такие сложности объяснимы. Но мы и Alstom уверены, что контракт будет выполнен в срок.
— В "Мосэнерго" говорили о желании ввести в проект некую "собственную организацию" для оказания вам "помощи". Значит ли это, что вы можете лишиться статуса генподрядчика по ТЭЦ-26?
— Нет, о внедрении сторонней генподрядной организации речи не шло. Мы решаем все вопросы с "Мосэнерго" в рамках встреч на уровне рабочих групп, это нормально.
— На стоимости проекта эта ситуация скажется?
— Нет, конкретно эта ситуация на стоимости сказаться не может, мы не отходим от контракта. Есть глобальные вещи, например рост цен на металл. Во всем мире предусматривается хеджирование ценовых рисков, определяется формула общей эскалации цены контракта при росте цен на сырье.
— Сейчас в российском машиностроении популярна тема стратегических партнерств. Нужен ли "ЭМАльянсу" стратегический партнер, который будет участвовать в его капитале?
— Продажа доли в компании стратегу для нас сейчас не самоцель. Интересное партнерство может быть по венчурным, новым для нас направлениям. Сейчас мы присматриваемся сразу к нескольким, например к очистке дымовых газов. Уверен, в России будут введены стандарты экологии, требования к выбросам будут ужесточаться, поэтому газоочисткой заниматься необходимо сейчас. Также нам интересны утилизация мусора и производство котлов, работающих на биотопливе, тем более что база для создания таких производств у нас есть. Присматриваемся также к солнечной энергии. Германия не такая уж солнечная страна, но там объем использования солнечной энергии ежегодно растет на 25-35%. По таким проектам необходимо партнерство, и мы готовы выступать не только как производитель оборудования, но и как соинвестор.
— Что вы думаете по поводу создания в России единой энергомашиностроительной корпорации?
— С нами эту тему никто не обсуждает. Если в целом говорить о создании единой корпорации, то главный вопрос — какой продукт она предложит. От простого слияния участников рынка их продуктовая линейка не обновится. Сейчас рынок энергооборудования на подъеме, поэтому у нас прекрасный момент для обновления мощностей и продуктового ряда, создания современного производства. Потом, когда этот процесс закончится, можно будет задуматься о некоем едином национальном игроке.
На наш взгляд, сейчас наиболее эффективной будет органическая кооперация между участниками отрасли. Примером такой кооперации может служить пакетное соглашение "ЭМАльянса" с "Технопромэкспортом" или "Интер РАО ЕЭС", согласно которому мы гарантированно выступим поставщиком котельного острова при строительстве ряда энергообъектов. Сейчас мы готовим еще ряд соглашений с другими участниками рынка.
Мы также могли бы в консорциуме с другими производителями предлагать некие типовые решения для энергостанций. Например, мы — типовой котел, "Силовые машины" — турбину для него. Сперва опробовать это решение в России, затем выходить с ним на мировой рынок.
— Каким образом Россия может догнать западные компании по уровню новых технологий?
— Инновационности в машиностроении можно достичь, получая ноу-хау мировых лидеров путем создания СП с российскими производителями. Именно так иностранные компании должны приходить на наш рынок. Пока единая отраслевая политика в использовании продукции энергомашиностроения отсутствует. Один заказчик покупает итальянское энергооборудование, другой — корейское, третий — китайское. Непонятно, кто будет его обслуживать через 20 лет. Непонятна ситуация и с китайскими производителями. Китайские комплектующие в России не сертифицированы — низкое качество, поэтому использовать их для сборки российского оборудования мы не можем, хотя для нас это значительное снижение себестоимости. В то же время их готовая продукция, сделанная по старым европейским лицензиям, с использованием все тех же комплектующих, завозится и сертифицируется в России без всяких барьеров. Государству, как нам кажется, следует побороться за российский рынок энергомашиностроения. В конце концов, это вопрос энергобезопасности.
— Вы, наверное, хотели бы получить гарантированный заказ на оборудование?
— Я говорю о разумной политике в целом — сбалансированной стратегии развития отраслей, защите рынка, таможенных пошлинах на оборудование, имеющее аналог в РФ, подходах к локализации используемого оборудования. В этом мы готовы активно сотрудничать с государством.
А какие на рынке будут заказы, структура спроса, мы и сами примерно понимаем. Инвестпрограмма обновления энергомощностей, которую в свое время составило РАО ЕЭС, меняется с приходом частных инвесторов на ТГК и ОГК. У них есть собственный взгляд на то, как проводить обновление, но предугадать их логику в принципе нетрудно. Другое дело, что новым собственникам ТГК и ОГК требуется время на пересмотр программы РАО ЕЭС и утверждение своих планов. Для нас это значит, что сама проектировка и строительство новых блоков будут идти в более сжатые сроки.