9 сентября «Коммерсантъ»-Волга» провел бизнес-завтрак на тему «Бережливое производство как механизм снижения затрат, увеличения прибыли и улучшения качества продукции». Мероприятие состоялось в преддверии I финансовой конференции ИД «Коммерсантъ», которая пройдет в Самаре 19 октября 2016 года в отеле Холидей ИНН.
Участники прошедшего мероприятия обсудили вопросы внедрения принципов бережливости на предприятиях, возникающие в ходе этого процесса сложности, а также систему оценки результативности проводимых мер и затрат по формированию «бережливой» культуры на предприятии.
«Где потенциал повышения эффективности предприятия? Что лежит в основе идеологии бережливого производства и как в ней находят свое отражение западные и восточные подходы?» - задал тон дискуссии модератор бизнес-завтрака научный руководитель Высшей школы менеджмента СГЭУ, доктор экономических наук, профессор, DBA Сергей Вагин.
В частности, как рассказал финансовый директор АО «Таркетт» Андрей Молчанов, компания внедряет систему бережливого производства на российских предприятиях с 2010 года. При этом в ее основе лежит не собственно идеология бережливости, а более всеобъемлющая система, которая, в том числе, касается и качества, и автономного обслуживания, и управления людьми. Направление сокращения затрат – лишь один из столпов системы, и оно должно работать в тесной связке со всеми остальными.
Вообще, по мнению Андрея Молчанова, понятие «потеря» – основное, на что направлена идеология бережливого производства, а методология распределения затрат, в первую очередь, предусматривает выявление потерь внутри этих затрат. «Следующий шаг – поняв, что такое потери, ранжировать их и начать бороться с самыми крупными, так как эффект от этого будет наиболее ощутим, - подчеркнул господин Молчанов. - Ну и, конечно, обязательным является отслеживание результатов - в том числе того, как в процессе реализации любого проекта люди учатся видеть потери. Потом, запустив этот цикл заново, они должны будут увидеть потери, которые вчера не видели или не знали, как их оценить. При этом снижение затрат не должно влиять ни на качество, ни на сервис».
В целом, по словам Андрея Молчанова, существуют несколько групп потерь. Самая простая – это те, которые возникают за счет отклонения от стандартов. Чаще всего, с ними приходится бороться на предприятиях, где процессы не достаточно хорошо отлажены. Вторая, наиболее значимая группа – плохо видимые потери. В частности, их можно обнаружить, оценивая, сколько могли бы стоить продукция или производственный процесс при идеальных условиях. «Впрочем, не сразу можно понять, что на самом деле стоит считать потерями, - подчеркнул господин Молчанов. – Зачастую они настолько привычны, что могут казаться необходимой частью процесса».
Таким образом, с опорой на понятие «потеря» в «Таркетт» была разработана методология их определения, включающая 43 типовые потери. «Но никакая теория не будет действенной, если ее внедрением будет заниматься человек «со стороны», - подчеркнул Андрей Молчанов. – Тема бережливого производства начинается с «головы». И если гендиректор, главный технолог, главный инженер не вовлечены в процесс, не понимают его важность, не требуют его внедрения у себя на местах, нормально работать это не будет».
Директор филиала «Балтика-Самара» Алексей Ильин согласился с тем, что без вовлеченности руководства ожидать успешного внедрения системы бережливого производства на предприятии достаточно сложно. «Принципы «бережливого производства» стали внедряться на заводе с 2012 года, при этом в 2015 мы отказались от приглашенных консультантов, - подчеркнул господин Ильин. – Руководитель должен сам гореть этими идеями, он должен найти верных соратников среди руководителей всех направлений, более того – заразить этими идеями весь коллектив. Принципы бережливого производства должны сплотить, стать некоей общекорпоративной идеей».
При этом, подчеркнул Алексей Ильин, руководитель должен быть не только теоретиком, но и практиком, знать особенности производственных процессов на всех уровнях, общаться с людьми на местах, в том числе, с целью донести до каждого сотрудника его вклад в ситуацию. «Первоначально наша программа была сфокусирована на производственных процессах. С ее помощью удалось повысить эффективность большинства пилотных линий: мы уменьшили число поломок, оптимизировали базовые операции, повысили уровень знаний технических специалистов. Но самое главное, что нам удалось - это вовлечь персонал. Ведь результат применения инструментов зависит от их понимания сотрудниками и использования на практике. И мы на деле убедились, что люди хотят участвовать в этом, им нужна возможность сделать свой вклад в общее дело».
Именно поэтому второй задачей, после вовлеченности, для руководителя становится внедрение мотивационных программ. «Мы поощряем сотрудников поездками на предприятия других компаний, где они могут посмотреть, как работают там, как теория бережливого производства ложится на практику, - подчеркнул Алексей Ильин. - Еще один важный момент – обучение персонала. Мы считаем, что людям нужно помогать формировать новые навыки, давать новые знания. К примеру, если раньше наши операторы могли работать только на одной конкретной машине, то теперь, после обучения, они могут работать на любой, что также повышает их заинтересованность в общем деле».