Пыль и прибыль
Читатели «Секреты фирмы» показали мотоклубу RRGMoto, где лежит его прибыль
Клуб для любителей мотокросса RRGMoto наращивает выручку, но его прибыль не растет. Читатели "Секрета фирмы" и участники сети "Профессионалы.ru" советуют владельцам клуба изучить своих клиентов и повысить расценки для самых богатых.
Спортивный клуб RRGMoto занимается обучением мотокроссу, внедорожному виду мотоциклетного спорта, включающего преодоление естественных и искусственных препятствий. Подобных компаний в России немного — есть частные тренеры, "гаражные" мотошколы и несколько загородных трасс. В RRGMoto работают 25 сотрудников, выручка ежегодно растет на 30%, в 2013 году она составила 30 млн руб. Но владельцы столкнулись с проблемой: с внедрением дополнительных услуг стали расти издержки, а прибыль из года в год не увеличивается.
Сейчас мотошкола приносит владельцам около 50% прибыли. Курс для начинающих в RRGMoto составляет десять уроков, здесь учат и взрослых, и детей от четырех лет. Стоимость двухчасового занятия на трассе составляет 2400-3500 руб. для взрослых, 1800-2200 руб.— для детей. В среднем в RRGMoto покупают 300-350 тренировок в месяц, а клубная техника загружена на 75%. Тренировки продвинутого уровня обычно заказывают люди, имеющие свою технику. Стоимость абонемента на шесть занятий — около 8 тыс. руб. Сейчас в клубе 65 постоянных членов. Стоянка на 80 мотомест дает владельцам клуба 30% прибыли.
По расчетам владельцев, основные доходы RRGMoto должны приносить члены клуба. Однако ситуация складывается по-другому. Клиенты покупают в месяц 150-180 продвинутых тренировок, это гораздо меньше, чем продается занятий для начинающих (300-350). Загрузка клиентской техники не превышает 25%. Еще один важный источник доходов — стадион, он приносит 10% прибыли. Когда стадион полностью заполнен учениками и членами клуба, сторонним клиентам отказывают.
Основная статья расходов — плата за аренду земли и содержание стадиона, это примерно 5,5 млн руб. в год, около 50-60% этих расходов клубу компенсируют субарендаторы. Раз в три года компания модернизирует трассу, в прошлом году она вложила в нее 600 тыс. руб. На маркетинг и продвижение RRGMoto тратит около 500 тыс. руб. в год, рекламная активность происходит в основном в интернете. Однако новые клиенты заинтересованы прежде всего в начальных курсах. В итоге выручка клуба растет, а прибыль осталась примерно на том же уровне, что и несколько лет назад. На какую аудиторию RRGMoto стоит ориентироваться? Как привлекать обеспеченных клиентов и стимулировать их больше платить? Как правильно прогнозировать и увеличивать прибыль? За советами генеральный директор RRGMoto Алексей Хабиров обратился к читателям "Секрета фирмы" и участникам деловой сети "Профессионалы.ru".
Автор проблемы
Фото: Александр Щербак, Коммерсантъ
Алексей Хабиров, генеральный директор клуба RRGMoto
— Для начала я хотел бы поблагодарить всех участников обсуждения и экспертов. Я действительно узнал много новых вариантов увеличения прибыли и убедился в правильности некоторых своих предположений по поводу дальнейшего развития бизнеса.
Мне очень понравилось высказывание Андрея Боброва, верно подметившего, что я влюблен в свое детище и моей целью до последних пор было создание лучшего мотоклуба. Не деловой, а скорее любительский подход к развитию компании отметила также практик Эльвира Крылова. Она посоветовала мне нанять опытного стратега, который бы изучил потребности клиентов, выстроил четкую маркетинговую и коммерческую политику клуба. Скорее всего, я сам пойду получать дополнительное образование в сфере бизнеса.
Многие участники обсуждения изучили наш сайт и выявили несколько проблем в продвижении. Например, Андрей Лелеков увидел, что разделы "Соревнования", "Клубная жизнь" вообще пустые, а "Мероприятия" обновлялись почти полтора года назад. Учитывая, что основной поток новых клиентов приходит к нам по интернету, это и правда серьезное упущение. До недавних пор сотрудник отдела маркетинга у нас занимался другими проектами, а у меня до сайта не доходили руки. Но в дальнейшем мы планируем проводить мероприятия, соревнования для членов клуба и выкладывать фото- и видеоматериалы на сайт. Все-таки наши клиенты — это люди, болеющие своим хобби, причастность к некой тусовке повысила бы их лояльность компании. Кроме того, я понял, что мне необходимо сделать два сайта: один будет посвящен клубу, второй — мотошколе. Так я смогу четко разделить две целевые аудитории своих клиентов.
Основной совет, который давали авторы лучших решений,— повышать цены на услуги. Для большей эффективности бизнеса необходимо загрузить площадку в будние дни. Для этого стоит увеличить стоимость одной тренировки в выходные дни, а также разработать три категории абонементов — для выходных дней, будней, а также смешанного типа (будни и выходные). Кроме того, я понял, что надо предлагать расширенный спектр услуг и искать потенциальных клиентов в окружении нынешних членов клуба, среди любителей экстремального спорта.
Мне понравилась также идея Рустема Латыпова, который обратил внимание на то, что у наших клиентов много денег, но мало времени. На этом можно было бы строить концепцию продвижения. Например, вовлекать членов их семей или друзей клиентов, делать им пригласительные билеты на тренировки.
Мне не понравились решения, чьи авторы предлагали работать с дилерами мототехники или развивать собственный магазин. Из-за высоких ввозных пошлин наша экипировка примерно на 20% дороже, чем в иностранных интернет-магазинах. Мы не можем конкурировать с ними по цене. Но я думаю, ошибочные советы авторы нам давали потому, что не были хорошо знакомы со спецификой нашего бизнеса.
Практик
Фото: Александр Щербак, Коммерсантъ
Эльвира Крылова, коммерческий директор всесезонного горнолыжного комплекса "Снеж.Ком"
— Масштаб нашего бизнеса иной, чем у RRGMoto, но есть некоторая схожесть. Мы оказываем услугу, которая для большинства людей является хобби. Но в отличие от нас RRGMoto ориентирован на узкую аудиторию клиентов. Полагаю, что масштабным это увлечение никогда не будет, так как требует не только интереса людей, но и больших финансовых вложений. На мой взгляд, сегодня основная проблема компании в том, что все решения принимаются интуитивно, нет четкой стратегии развития, а также маркетинговой стратегии. Компании необходимо провести детальный анализ своих постоянных клиентов. Сколько раз и с какой периодичностью они посещают клуб, сколько денег на это тратят, нужно также понять, где они работают, чем еще увлекаются, как отдыхают, с кем общаются. Об этом говорила Ирина Сидоркина. Доскональное знание своей аудитории поможет директору RRGMoto определить цели и задачи потребителей, размер их кошелька, варианты поиска новых клиентов, он сможет построить эффективную маркетинговую и коммерческую политику. Иначе желания владельцев могут не совпасть с жизненными реалиями, и тогда деньги, силы, время на внедрение новых услуг будут потрачены впустую.
Основная цель собственников — повышение прибыли. Она достигается двумя методами: увеличением оборота и снижением издержек. На этих направлениях и стоит сосредоточиться.
Многие авторы решений верно заметили, что RRGMoto следует дифференцировать цены на услуги в зависимости от загруженности клуба. Сейчас клуб перегружен в выходные дни, а в будни посещаемость низкая. Необходимо повысить цены на те услуги, которые клуб не может "переварить" в какие-то моменты времени. Об этом написали Андрей Бобров, Рустем Латыпов. Серьезного оттока я бы не ожидала, а выручка и рентабельность при этом повысятся. Часть клиентов, безусловно, готова платить больше денег за комфорт. Изменение условий и дифференциацию по ценам необходимо проводить продуманно, просчитав все риски и поняв эластичность спроса на каждую услугу. Но я бы не повышала стоимость аренды стоянки, как советует Андрей Бобров, в полтора-два раза, лучше начинать с менее радикальных мер. Ценовой подход следует использовать и в мотивации инструкторов. Стоит отказаться от системы оплаты труда в виде процента от стоимости тренировок, иначе с ростом цен будут пропорционально увеличиваться издержки компании. Согласна с мнением Андрея Лелекова, что на сайте RRGMoto не отражена клубная жизнь — веб-камеры не транслируют события на трассе, нельзя посмотреть фотографии и видео с тренировок, соревнований по мотокроссу, нет интересных анонсов, новостей. Внедрять элементы тусовочной жизни нужно, так как само понятие клуба это предполагает. Мне понравилась идея разделения сайта на два направления, где один полностью посвящен клубу, а другой — обучению. Сайты должны отражать все конкурентные преимущества компании, а они, безусловно, имеются.
Консультант
Федор Овчинников, автор бизнес-блога "Сила ума"
— На мой взгляд, проблема компании RRGMoto заключается в том, что она хочет сидеть одновременно на пяти стульях и зарабатывать на всем. Помимо основных услуг она пытается заниматься продажей экипировки, получать плату за субаренду и т. д. Рост числа услуг хотя и ведет к увеличению выручки, но вместе с ней возрастают издержки. Не факт, что прибыль при этом вырастет. Об этом в своем решении писала Ирина Сидоркина. Мне очень понравилась мысль Андрея Боброва, который отметил, что клуб сейчас работает по производственно ориентированной модели. Но ему надо понимать возможности и потребности клиентов и переходить на маркетингово ориентированную модель.
Почему в RRGMoto не решены стратегические вопросы? Несколько участников "Банка решений" правильно заметили, что для генерального директора RRGMoto бизнес представляет собой хобби, и для управления компаний ему следует привлечь опытного менеджера. Я согласен с теми участниками, кто считает, что многие проблемы клуба возникли из-за неправильного понимания задач и целей бизнеса.
Евгений Антипанов в своем решении верно заметил, что управленческий учет в RRGMoto осуществляется "на глазок". Он советует компании перейти к концепции процессно ориентированного бюджетирования. Так будет легче построить прогноз прибыли: умножая рентабельность сегментов на выручку, Хабиров сможет вычислить операционную прибыль компании и отдельных услуг. Вполне вероятно, что отдельные сервисы, которые владельцы сейчас считают прибыльными, с учетом амортизации техники, потраченного сотрудниками времени могут на самом деле оказаться убыточными.
Правильные, на мой взгляд, идеи у Ирины Сидоркиной и Андрея Боброва, которые советовали клубу повышать цены на услуги. RRGMoto следует сконцентрироваться на самых прибыльных услугах, в частности на мотошколе, и повысить стоимость тренировок. Спрос на них неэластичен, занимаются мотокроссом такие же увлеченные люди, как Хабиров. Соответственно, отток клиентов вряд ли произойдет. Зато при существующих издержках вырастет выручка и, следовательно, прибыль.
Считаю, что совсем непригодны идеи, связанные с маркетингом: участие компании в промоакциях, написание блогов, организация мероприятий. Все перечисленные методы затратны с точки зрения использования ресурсов, при этом они выполняют в основном задачу привлечения клиентов. А такой проблемы перед RRGMoto не стоит: она ориентирована на узкий сегмент потребителей, и, как говорит сам Хабиров, он хорошо знает людей, которые увлекаются мотокроссом. Также хотел бы посоветовать компании более четко позиционировать себя на рынке: люди идут к Хабирову из-за качественной трассы и квалифицированных инструкторов. Но на сайте я не увидел информации об этом.
Победитель
Андрей Бобров, управляющий партнер консалтинговой компании MD, Москва
1. Поднять цены на услуги в дорогом сегменте. Услуги следует дифференцировать по принципу "взрослый-ребенок", "будни-выходные", "класс мотоцикла". При этом возможен отток клиентов. Но чтобы отстроиться от конкурентов, стоит вложить часть прибыли в повышение уровня сервиса и рекламу.
2. Необходимо нанять грамотного менеджера по маркетингу и продажам, который бы занимался привлечением новых клиентов и понимал их потребности. Нужно установить CRM-систему, она позволит проводить количественно выверенную маркетинговую стратегию.
3. В продвижении услуг клуба лучше использовать сарафанное радио. Следует проводить регулярные встречи членов клуба, вместе отмечать какие-либо праздники. Тогда у клиентов возникнут более прочные связи с клубом, и выход из него будет чреват потерей друзей, а не сменой стоянки для мотоцикла.
4. Необходимо дифференцировать тренировки для новичков и продвинутых клиентов.
5. Повысить стоимость аренды стоянки в полтора-два раза, у владельцев мотоциклов точно есть деньги. Цену стоит поднимать медленно,возможно, предложить индивидуальные условия.
ЛУЧШИЕ РЕШЕНИЯ
Место 1
Балл 30
Автор Андрей Бобров
Компания: Консалтинговая компания MD
Должность: Управляющий партнер
Город: Москва
Место 2
Балл 25
Автор Рустем Латыпов
Компания: Ernst & Young
Должность: Старший специалист
Город: Москва
Место 3
Балл 24
Автор Ирина Сидоркина
Компания: Дилерский центр Lada
Должность: Генеральный директор
Город: Йошкар-Ола
Место 4
Балл 20
Автор Андрей Лелеков
Компания: Mostest
Должность: Директор
Город: Елгава (Латвия)
Место 5
Балл 12
Автор Евгений Антипанов
Компания: НП "Совет рынка"
Должность: Главный эксперт
Город: Москва
Худшее решение
Клубу необходимо работать над популяризацией собственного бренда, создавать ценность для покупателя. Начните с брендированных аксессуаров с символикой компании. Часть подарите членам клуба, остальное — на продажу. Используйте логотипы на мотоциклах, раздавайте брендированные наклейки для автомобилей клиентов.
Слово для печати
Описание новой проблемы можно найти на нашем сайте в разделе "Банк решений". Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте до 13.04.2014. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, "Секрет фирмы" сообщит 30.04.2014, тогда же мы объявим победителя конкурса.
Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбирают несколько наиболее понравившихся им решений, которые детально обсуждаются. Затем три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Баллы, проставленные экспертами, суммируются для каждого решения. Побеждает то, которое получило максимальный итоговый балл.