Как методики «Гербалайфа» работают для продвижения юридических услуг

Как продавать услугу, которая мало кому нужна? Так же, как бесполезные товары. Сергей Бекренев создал самую крупную в России юридическую компанию, дающую консультации по телефону, по методикам "Гербалайфа".

Текст: Ксения Шамакина

Девушка запнулась о неровный кафель в обувном магазине, ушибла колено и порвала колготки. Сотрудники магазина разговаривали с ней грубо, она расплакалась и ушла. Потом позвонила своему юристу, и он предложил ей составить досудебную претензию. В итоге сотрудники магазина извинились перед девушкой и подарили ей новые сапоги. Эту историю консультант "Европейской юридической службы" (ЕЮС) рассказывает на презентации своей компании — зал взрывается аплодисментами.

В аудитории в основном женщины среднего возраста и среднего же достатка. Они бы не отказались от новых сапог, а фраза "позвонила своему юристу" явно вызывает у них ассоциации с зарубежными сериалами. На презентации продавцы-консультанты предлагают слушателям купить абонентскую карту Advogrand — она позволяет в течение года консультироваться с юристами по телефону. Объем услуг зависит от тарифа. Девушка из обувного воспользовалось услугой "Инструкция по составлению документа" — эта опция есть, например, в самом дорогом из четырех и при этом самом популярном тарифном плане Platinum. "Платиновая" карта стоит $2340 (больше 80 тыс. руб. по курсу на момент сдачи номера). Самый дешевый тариф, Driver, для консультаций автомобилистов, обойдется в $195 в год (около 7 тыс. руб.).

Картами ЕЮС сейчас пользуются 53 тыс. человек в России, Казахстане, Польше и на Украине. Выручка компании, по данным ЕЮС, в 2013 году превысила 400 млн руб.

85% клиентов Advogrand живет в России. В трех других странах — Казахстане, Польше и на Украине — у ЕЮС пока только 8 тыс. клиентов

Из Европы с проблемой

На стенах переговорной ЕЮС висят фотографии европейских городов. До недавнего времени только эти картинки и связывали компанию с Европой. На рынок Польши ЕЮС вышла в прошлом году. Бекренев поясняет, что "европейской" служба стала из-за "европейских корней".

Сергей Бекренев запустил ЕЮС в 2007 году в Москве. До этого бизнесмен занимался в основном оптовыми продажами угля, а заработанные деньги инвестировал в сферу услуг. С 2003 года Бекренев был инвестором сервиса в Германии: его партнеры продавали там выходцам из России "адвокатскую страховку" (защита адвоката в случае правового конфликта) и телефонные юридические консультации. Страховка на семью строила 350 евро в год, юридические консультации по всем областям права в дополнение к ней — 72 евро. Этой услугой пользовались 12 тыс. человек. Бизнес умер в конце 2006 года, когда в Германии вышел закон, запрещающий компаниям звонить людям без их согласия: обзванивать потенциальных клиентов стало невозможно, а тратить деньги на почтовую рассылку компания не решилась.

Call-центр компании с менеджерами по продажам располагался в Москве, это обходилось дешевле, чем содержание такого центра в Германии. Чтобы не распускать call-центр, Бекренев решил организовать подобный юридический сервис в России. Адвокатскую страховку он продавать не собирался, эту услугу сложно внедрить в нашей стране из-за несовершенной законодательной базы, а вот юридическое обслуживание — вполне подойдет, решил Бекренев. Его немецкие партнеры отказались участвовать в проекте, заявив, что за телефонные консультации россияне платить не будут. Партнеры закрыли проект. Бекренев сохранил за собой call-центр, нанял 15 юристов и в марте 2007 года с 30 менеджерами по продажам начал работать по системе телемаркетинга.

Бизнесмен установил цену на годовое абонентское обслуживание $100. Предварительное тестирование показало, что каждый сотрудник сможет продавать по телефону хотя бы две карты в день. Однако расчеты не оправдались. Курьеры часто возвращались в офис с картами: по телефону люди соглашались на покупку, но к моменту, когда им привозили карту, успевали передумать. Бекренев начал сокращать продавцов, вскоре их осталось пятеро.

За год они продали всего 700 абонементов. И хотя 500 клиентов продлили обслуживание на второй год, перспективы компании оставались туманными. Давать рекламу Бекренев не хотел: не было денег, да и опыт конкурентов показал, что это неэффективно. В первые месяцы работы ЕЮС сотрудники Бекренева заметили объявление в метро об аналогичной юридической услуге. "Все внутри похолодело",— вспоминает предприниматель. Бекренев тут же купил себе абонентскую карту конкурента. Оказалось, после того как менеджер ЕЮС рассказал об услуге одному юристу, тот с коллегами запустил подобный сервис. Однако реклама, похоже, большого эффекта не имела. Во всяком случае, вскоре конкурирующая компания закрылась.

Создать аналогичные фирмы пробовали и другие российские предприниматели. В 2011 году петербургская юридическая компания "Дювернуа Лигал" открыла дочернюю фирму "Скорая правовая помощь". Любая телефонная или очная консультация в ней должна была стоить 1 тыс. руб.— "это был юридический лоукост", объясняет управляющий партнер "Дювернуа Лигал" Егор Носков. Для "Скорой правовой помощи" запустили масштабную рекламную кампанию на телевидении и на общественном транспорте, появились клиенты, но они не окупили даже затраты на рекламу, и компанию закрыли. "Мы поняли, что у такой услуги очень узкая целевая аудитория,— поясняет Носков.— Обеспеченные люди платят за юридические консультации высокого уровня, а небогатые вообще не готовы за это платить: они лучше посоветуются со знакомыми или поищут ответ в интернете".

Еще в 2007 году Тигран Бабаджанян, раньше работавший в "Гербалайфе" в России, по просьбе Бекренева разрабатывал для ЕЮС программу поощрений для менеджеров. Уже тогда Бабаджанян сказал Бекреневу, что его карты будут реализовываться только через прямые продажи. "В России у сетевого маркетинга всегда была плохая репутация, я отказался",— вспоминает Бекренев.

Но после года экспериментов бизнесмен решил, что специалист сетевого маркетинга был прав. Бекренев предложил Бабаджаняну внедрить в ЕЮС систему прямых продаж (через два года, когда система заработала успешно, Бабаджанян стал полноправным партнером Бекренева в компании). "Потребность в юридической помощи неосознанная",— объясняет теперь Бекренев. Нужно было привлечь людей, которые лично убедят клиентов купить карту.

"Ведь вы этого достойны"

В небольшом конференц-зале в центре Москвы сидят двадцать человек. На слайдах в начале презентации показывают египетские пирамиды, здание Сиднейской оперы и другие мировые достопримечательности. На всех картинках логотип ReWorld — под этим брендом последний год продаются услуги ЕЮС. Красивые слайды, видимо, должны объяснить зрителям, что ReWorld — успешная международная компания.

Консультанты рассказывают о преимуществах "адвоката в кармане". В зале их активно поддерживают другие консультанты. Потом три человека из зала, та самая "группа поддержки", рассказывают свои истории о том, как им помогла карта Advogrand. Последним выступает настоящий мастер разговорного жанра, его история драматична и курьезна.

Об услуге, впрочем, рассказывают недолго. У консультантов даже нет с собой демокарт Advogrand, которые они должны раздавать интересующимся. Большая часть презентации посвящена тому, как на услуге заработать.

Сначала у слушателей спрашивают, все ли достойны иметь свой дом и автомобиль? Все согласно кивают. Один из консультантов пишет на доске 10 000 000 — столько рублей нужно на покупку вещей, которых достоин каждый слушатель. Далее следует вывод, что мало кто из наемных работников может такую сумму заработать. Выход — нужно стать консультантом ReWorld. Минимальная сумма для старта — $570: за $50 консультант получает личный кабинет на сайте компании, на $520 приобретает одну или несколько карт по закупочной цене — на 30% ниже розничной. За двух первых консультантов, которых он приведет в сеть, новичок получит $312.

Легкий старт ("приведу брата и коллегу, вот и заработаю") привлекает многих. Только 20-30% карт покупают собственно клиенты, остальные берут консультанты — для себя или на продажу. Правда, далеко не все сами пользовались услугой. "Как они могут продавать наш продукт, если не сделали ни одного звонка нашим юристам? — поражается Бекренев.— Не понимаю, но они это делают".

Договор на следующий год продлевают только 35% абонентов. Бизнес развивается благодаря постоянному притоку новых консультантов. Сейчас в ReWorld работают около 15 тыс. консультантов первого уровня и 23 тыс. активных консультантов. Но прилично зарабатывать — от $1 тыс. в месяц — удается только каждому десятому активному консультанту, рассказывает Бабаджанян (см. инфографику). Некоторые консультанты ReWorld за весь 2012 год заработали меньше $100.

511 тыс. телефонных консультаций дали юристы "Европейской юридической службы" в прошлом году. Это на 40% больше, чем в 2012-м

Как стать президентом

"Я федеральный директор, в этом году собираюсь стать старшим вице-президентом",— рассказывает Андрей Ольков из Тюмени, консультант ReWorld. Директор, вице-президент — это условные должности в компании, никто из консультантов ее штатным сотрудником не является, статус они получают за определенный уровень продаж.

Система, внедренная Бабаджаняном, выглядит как пирамида. Ее участник получает небольшой доход с каждой сделки консультантов, которых он когда-то лично пригласил. На выплаты консультантам разных уровней уходит 55% закупочной стоимости карт.

Чтобы запустить эту пирамиду, Бабаджанян в конце 2008 года обзвонил десятки знакомых. Тогда привлечь людей в прямые продажи было легко: шла первая волна увольнений, появилось много безработных. Среди консультантов было немало бывших страховых брокеров (страховка тогда была единственной услугой, которую в России продвигали прямыми продажами) и домохозяек.

Постепенно в систему вливались люди с серьезным опытом продаж, рассказывает Бабаджанян. Так, Ольков раньше был директором по продажам Ишимского винно-водочного завода. "Тогда я получал $5 тыс., но к той зарплате я шел десять лет,— рассказывает он.— А в ReWorld я стал получать такой доход через три месяца работы. Поэтому с завода я летом 2012-го ушел". Сегодня Ольков, по его словам, получает в среднем $25 тыс. в месяц.

Драйвером роста для системы Бабаджаняна стали, как ни странно, туристические путевки. В 2010 году он начал награждать ими лучших консультантов, и это прекрасно мотивировало продавцов. "Отдых — это то, что понятно и желаемо",— поясняет Бабаджанян. В итоге в 2011-м оборот компании (с учетом премий консультантов) вырос в 10 раз — до 45 млн руб. в месяц.

С туризмом связаны и новые услуги компании. В 2013 году ее консультанты стали продавать туристические карты итальянской компании Domina Group в качестве второй услуги. За карту стоимостью $390 (около 14 тыс. руб.) можно было неделю вдвоем отдыхать в одном из 50 отелей в 16 странах мира. Низкую цену консультант ReWorld на московской презентации объяснил тем, что Domina Group имеет со всеми отелями прямые контракты. Контракты и вправду прямые, но секрет дешевизны в другом: участникам программы позволяют забронировать отель только в низкий сезон, когда посетителей там почти нет. В апреле ReWorld сменил туроператора, теперь по той же схеме компанию обслуживает "Хит-трэвел". Бренд ReWorld появился одновременно с добавлением туристической услуги.

Подальше от пирамиды

Качество услуг ЕЮС мы решили испытать на себе. "Я ответил на все ваши вопросы?" — вежливо спрашивает юрист, у которого я минут пятнадцать выясняла, как получить налоговый вычет. Мне подробно объяснили, какие документы нужно собрать, куда их сдать, и обещали помочь заполнить налоговую декларацию. Только когда я сказала, что вопросов больше нет, юрист начал прощаться. Он не имеет права положить трубку раньше клиента.

В компании теперь действуют два call-центра в России (в Москве и Краснодаре) и по одному на Украине, в Казахстане и Польше. Всего в них работают более 300 юристов, в три смены в течение суток, чтобы клиенты могли звонить в любое время. Большая часть юристов — специалисты широкого профиля, они задействованы на "первой линии", то есть отвечают на самые распространенные вопросы. В компании есть "база знаний", куда включены типовые вопросы и ответы на них. Четверть юристов отвечают на "второй линии" — им передают более сложные запросы, они готовят ответ и перезванивают клиентам. Еще 10% специалистов — "третья линия" — дают письменные консультации и ведут судебные дела.

На всех линиях работают дипломированные юристы. Возраст большинства — 25-30 лет. "Специалистов привлекает возможность получить хороший опыт: здесь за одну смену они дают десятки консультаций,— поясняет гендиректор ЕЮС Андрей Голощапов, юрист по образованию.— Многим нравится скользящий график и возможность работать по ночам". Зарплата сотрудников зависит от того, сколько консультаций они дали. Московские юристы в среднем получают 50 тыс. руб. в месяц, самые активные могут заработать и 100 тыс. руб., говорит Голощапов.

Эти же юристы параллельно работают с корпоративными клиентами. В прошлом году Бекренев начал активно привлекать к сотрудничеству компании, которым могут быть полезны телефонные юридические консультации. Например, он заключил договор со своим любимым футбольным клубом "Спартак-Москва": теперь болельщики, имеющие клубную карту, вправе звонить в ЕЮС и консультироваться по вопросам, связанным с посещением мероприятия. Так, они могут узнать, как по правилам должен проходить досмотр болельщиков, что делать при административном аресте.

Корпоративное направление пока приносит компании меньше 5% выручки, но Бекренев надеется довести эту долю до 40%. Бизнесмен с удовольствием рассказывает о своей юридической службе и сразу умолкает, когда спрашиваешь его про продажи. Похоже, он был бы рад продвигать свою услугу любым другим способом. Но альтернативу пирамиде прямых продаж так и не нашел.

Тамара Шокарева, президент Ассоциации прямых продаж:

— В России через прямые продажи услуги продвигают редко — я встречала только страховые компании. В некоторых зарубежных странах такая практика получила большее распространение: путем прямых продаж реализуют, например, контракты на мобильную связь, на электричество (там, где нет монополий). Но я знаю, что тех, кто оказывает услуги, в национальные ассоциации прямых продаж принимают с осторожностью. Ведь качество услуги оценить намного сложнее, чем качество товара. К тому же невозможно проследить, поддерживается ли качество услуги на достойном уровне.