Российские компании делают очень мало инвестиций в развитие человеческого капитала: персонал — это первое, на чем пытаются экономить. Притом, что все ведущие компании мира относятся к своим сотрудникам как к главному и ценному активу.

Мария Анастасьева

Самый распространенный метод уменьшения издержек в трудные времена — сокращение персонала. Согласно исследованию Accenture 2012 года, эту меру использовало более половины компаний во всем мире в посткризисные годы. Затраты на сотрудников — это самая большая часть расходов компаний во многих отраслях, эффект от уменьшения этой суммы можно получить очень быстро. Но даже в экономических учебниках говорится, что эта мера плохо сказывается на бизнесе. Неслучайно, когда публичная компания объявляет об увольнении сотрудников, ее акции на бирже обычно падают, даже если руководство складно обосновывает эту меру. Акционеры рассматривают этот шаг как ошибку в стратегии, неудачу.

Исследовательская группа BC HRMA (Human Resource Management Association) в 2012 году опубликовала результаты 35-летнего исследования того, к чему приводят увольнения в частных компаниях. Выяснилось, что этот подход очень редко приносит результаты, на которые надеется руководство: сокращение затрат, повышение эффективности, продуктивности, прибыльности и конкурентоспособности. В 80% случаев и вовсе финансовый эффект оказывается негативным. То есть метод не просто не работает, он вредит. Сотрудники, которые остаются в компании, обычно напуганы сокращениями, стремятся сменить место работы, теряют лояльность и вовлеченность, что сказывается на их результатах и финансовых показателях бизнеса.

"Увольняя сотрудников, вы теряете их ценное отношение и понимание вашей компании, и, как правило, вам приходится заполнять этот пробел в будущем, — говорит Ян Кук, директор по исследованиям BC HRMA. — Иногда опытные сотрудники заменяются консультантами, работающими по контракту, которым приходится платить больше, чем прежним работникам. Иногда работодатель даже нанимает на дорогой контракт тех же самых специалистов, которых уволил. Короче говоря, если вы планируете делать сокращения, только чтобы сэкономить, подумайте дважды".

Господин Кук предлагает не увольнять персонал, а вовлекать людей во все планы по реструктуризации человеческих ресурсов, применять вместо принудительного увольнения другие методы. Например, предложить уволиться тем, кто это давно собирался сделать, уменьшить рабочую неделю и даже сократить уровень оплаты труда. "Мы знаем много примеров, когда сотрудники были согласны на уменьшение зарплат, если это означало большую защищенность от потери работы", — добавляет Ян Кук.

Гораздо более правильный метод достижения желаемых финансовых эффектов — вовлечение своих же сотрудников в оптимизацию бизнес-процессов, повышение эффективности, наращивание продуктивности. Никто лучше, чем люди на местах, не знает, на чем на самом деле компания может сэкономить. В России человеческий капитал нужно в первую очередь развивать, а не уменьшать: дефицит специалистов наблюдается во многих отраслях, и глупо разбрасываться таким ценным активом.

Согласно опросу ресурса hh.ru, проведенному по итогам первого квартала 2014 года, только 6% работодателей в России не испытывают сложностей с поиском профильных специалистов, 44% признали, что найти необходимых сотрудников очень трудно, остальные 50% испытывают некоторые трудности.

Россия по итогам прошлого года заняла 51-ю строчку в рейтинге 103 стран по индексу GTCI (Global Talent Competitiveness Index), отражающему возможности жителей страны для развития своего профессионального потенциала и ситуацию с доступностью человеческого капитала с необходимыми для работодателей навыками. Рейтинг был составлен бизнес-школой INSEAD совместно с Human Capital Leadership Institute при участии кадровой компании Adecco. В нем учитывались лишь профессиональные кадры, которые наиболее важны сегодня для развития экономики. Позиции РФ отражают, что дефицит их имеется и государство предпринимает недостаточно действий, чтобы его устранить.

"Несмотря на повышение рождаемости в стране, мы не можем компенсировать ту яму, тот демографический кризис, который был в 1990-е годы,— рассуждает Елена Кушелевич, управляющий директор департамента "Стратегия" "Accenture Россия".— Сейчас у нас, с одной стороны, вообще не хватает трудоспособного населения. С другой — очень низкий уровень безработицы. Это говорит о том, что потенциальный рынок, откуда мы можем черпать ресурсы, все сильнее сокращается. Раньше была иллюзия, что мы технологиями сможем заменить людей. Отчасти что-то можно заменить, но, как показала практика, технологии должны быть в руках у кого-то — это инструмент, который должен быть эффективно использован".

Специалисты Accenture рекомендуют начинать повышение эффективности человеческих ресурсов с того, чтобы определить и измерить основные показатели (производительность, время на разные виды деятельности, результаты работы конкретных сотрудников, отделов и дивизионов и т. д.). Кроме того, необходимо изучить структуру компетенций, понять, какие из них критичны для бизнеса, какие — второстепенные. Это позволит дифференцировать сотрудников по степени ценности для компании, а также понять, какие компетенции и у каких работников необходимо развивать, чтобы не получить проблем в будущем. По данным Accenture, качественная аналитика и правильное понимание кадровых ресурсов на 35% сокращают затраты на введение сотрудника в должность.

Плата за верность

В отчете компании InSyncSurveys "Влияние вовлеченности персонала на показатели", ссылающемся на различные авторитетные исследования, отражена прямая связь между удовлетворенностью сотрудников своей работой и финансовыми результатами работодателя. Так, в мета-анализе экспертов Harter et al. было выявлено, что бизнес-единицы, которые находятся в первой четверти рейтинга по уровню вовлеченности их сотрудников, имеют на 12% больше довольных клиентов, чем те компании, которые расположены внизу данного списка. В 2002 году такие компании генерировали на 4% больше прибыли, чем менее заботливые к своим сотрудникам конкуренты. В 2009 году это отличие уже составило 16%. Согласно исследованию Taleo Research 2009 года, компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников генерируют на 26% больше выручки, а также выплачивают своим акционерам на 13% больше денег.

Довольные своим работодателем сотрудники влияют также на репутацию организации, распространяя позитивный имидж, и наоборот. Например, ритейлер Walmart ухудшил свое отношение к сотрудникам, это широко обсуждалось в социальных медиа, в том числе клиентами компании. В итоге репутация компании пострадала, как и ее финансовые показатели.

Ряд компаний в РФ уже работает над повышением уровня вовлеченности сотрудников. Так, в 2012 году эксперты Hay Group составили мировой рейтинг "Наиболее успешные компании" по результатам анализа финансовых показателей и уровню вовлеченности персонала. Компания MTC единственная из РФ вошла в число наиболее успешных компаний (High Performing Companies). Индекс вовлеченности персонала МТС в 2012 году составил 69%. Для участвовавших в исследовании 53 российских компаний средний показатель составил 66%.

В рейтинг Aon Hewitt топ-5 лучших работодателей Европы в 2013 году по разным показателям вошли четыре компании из РФ, правда, часть из них — иностранного происхождения. Среди них: Johnson & Johnson, "Яндекс", OBI, CISCO.

Эдвард Станох, лидер направления практики управления талантами компании Aon Hewitt в Европе, говорит: "Согласно прогнозу, экономический рост по всей Европе составит 1%, в то время как средний уровень вовлеченности сотрудников не изменится в сравнении с 2012-2013 годами. Однако в странах Центральной и Восточной Европы в 2013 году вовлеченность снизилась на 3% в сравнении с прошлыми годами (2012 год — 59%, 2013 год — 56%). Больше всего снижение коснулось факторов "зарплата" и "соцпакет". Мы видим, что сотрудники высоко оценивают факторы "условия труда" и "коллеги" и низко — "зарплата" и "карьерные возможности"".

Эксперт отметил, что финансовые результаты компаний, которым присвоено звание "Лучший работодатель", в четыре раза превосходят результаты остальных компаний. Совокупная прибыль акционеров в таких компаниях на 50% выше среднего уровня.

Работодатели, которые считаются наиболее привлекательными, всегда инвестируют в образование своих сотрудников. Эти финансовые затраты делаются не просто для того, чтобы поддерживать такой имидж. В эффективном бизнесе каждый потраченный рубль должен приносить прибыль. Это означает, что необходимо рассчитывать, как вернутся в компанию инвестиции в образование сотрудников, когда и в каком количестве. Один из способов провести такую оценку — сравнить производительность обученной группы сотрудников и тех, кто не прошел обучение.

При необходимости стоимость обучения можно снижать за счет использования цифровых технологий: виртуальных классов, wiki, вебинаров и пр. Уход от традиционных занятий в классе, которые являются самой дорогой формой обучения, и переход к современным смешанным методикам, включающим онлайн-ресурсы, обмен практиками, социальные медиа, создает возможности более эффективного обучения при меньших расходах. Несколько исследований показали, что всего лишь 10% профессиональных компетенций, которыми обладают сотрудники, были получены в классе. По данным Accenture, смешанное обучение позволяет сократить около 25% бюджета на образование персонала.

Рутина для роботов

Согласно данным Организации экономического сотрудничества и развития, продуктивность персонала в России втрое ниже, чем в странах Евросоюза, и в пять раз ниже, чем в США. Так, в 2012 году за один час работы сотрудник российской компании генерировал в среднем $15 выручки, тогда как в США — $56, в Европе — $44. Этот показатель, конечно, варьируется в разных отраслях и конкретных компаниях, но очевидно, что РФ есть к чему стремиться.

Российские компании мало инвестируют в людей и в развитие своего человеческого капитала, в итоге многие сотрудники работают без необходимого современного оборудования, программного обеспечения.

Производительность людей напрямую связана с эффективностью бизнес-процессов. Если сотруднику приходится заполнять документы вручную, заниматься прочей административной работой половину своего рабочего времени, он не сможет продавать больше, даже если услышит этот призыв сотню раз. На практике во многих компаниях можно видеть, что сотрудники теряют лояльность, когда руководители говорят о необходимости повышать эффективность, но не дают для этого никаких инструментов. Речь в первую очередь идет об автоматизации действий, которые занимают много времени и при этом никак не способствуют повышению прибыли: сканирование документов, согласование договоров и пр.

Даже наличие лучших специалистов не является залогом успеха до тех пор, пока бизнес-процессы компании не настроены на оптимальное использование этого ресурса. "Практика показывает, что наши инженеры, выпускники ведущих технических вузов, необыкновенно хорошо интегрируются в инженерные процессы тех компаний, где это уже рыночно ориентировано и рыночно интегрировано. В частности, транснациональные компании необыкновенно хорошо используют российский инженерный талант здесь же, в России. Для Intel Россия — второй по количеству инженеров сайт в мире после США. И это не единичный случай,— поделился своим видением ситуации гендиректор и председатель правления ОАО РВК Игорь Агамирзян в ходе выступления в рамках ПМЭФа.— При этом российские технологические компании с гораздо меньшей эффективностью используют их, потому что у них нет этой встроенности в бизнес-процесс, который зависит от рынка, от продукта, от заказчика, от ориентации на заказчика и на спрос, а не на предложение. Естественно, есть исключения, я немножко утрирую".

Анна Айбашева, пресс-секретарь компании "Вымпелком", рассказывает, как в этом направлении работает оператор: "Мы стараемся упростить инструменты, которыми пользуются сотрудники. Сейчас запущен целый ряд внутренних проектов, часть которых направлена на существенное упрощение бизнес-процессов и повышение их эффективности. Речь идет и о снижении влияния человеческого фактора при выполнении операций, и о синхронизации систем, которыми пользуется несколько направлений нашей компании, и об упрощении и сокращении времени, которое наши сотрудники затрачивают на выполнение той или иной операции".

Ликвидация клонов

Сокращение персонала все же может применяться в некоторых случаях, если метод действительно обоснован. Когда руководство уже знает, какие из компетенций сотрудников для бизнеса являются критически важными, а какие — второстепенными, можно производить немассовые, а точечные рациональные сокращения. Это происходит, как правило, в процессе повышения операционной эффективности, когда многие обслуживающие функции аккумулируются в общем центре обслуживания (ОЦО). Таким образом исключаются продублированные функции и лишние рабочие места для сотрудников бэкофиса.

Так, правительство США выявило возможности экономии $145 млн в ближайшие 20 лет за счет консолидации в едином центре более сотни государственных агентств, бюро и комиссий, которые в настоящее время функционируют как независимые единицы.

Так же поступили, например, в компании "Вымпелком". ОЦО был создан в рамках общей программы повышения продуктивности Operational Excellence. В Ярославле (где стоимость рабочей силы и аренда площади ниже, чем, например, в столице) был создан ОЦО, который оказывает структурным единицам компании услуги по ведению бухгалтерского учета, финансам, управлению персоналом и закупкам. По словам госпожи Айбашевой, эта инициатива позволила повысить скорость и эффективность работы сотрудников, сократить операционные издержки. Проекты по созданию ОЦО запущены или уже реализованы во многих российских банках, компаниях из сырьевых отраслей и прочих индустрий.

Высокий уровень вовлеченности сотрудников позитивно сказывается на прибыли

Первый шаг к эффективному управлению человеческим капиталом - понимание того, какие сотрудники являются ключевыми