Рекламная дружба
Читатели «Секрета фирмы» дают советы рекламному холдингу Rucom
Группа компаний Rucom решила объединить несколько небольших коммуникационных агентств. Читатели "Секрета фирмы" и участники деловой сети "Профессионалы.ru" считают, что идея правильная, но интеграция будет сложной.
В 2009 году два бывших сотрудника digital-отдела BBDO Владимир Левочкин и Егор Волик создали рекламное агентство Accord Digital, основные направления работы которого — проведение рекламных кампаний в интернете, создание и продвижение брендов и промосайтов, мобильных приложений.
К концу первого года работы выручка составила 30 млн руб., от клиентов поступали запросы и на другие услуги. Их выполнение Левочкин и Волик отдавали агентствам и командам, в качестве услуг которых были уверены, а партнерам, с которыми сработались, предлагали создать совместный бизнес. "Таким путем в свое время развивались сетевые агентства на рынке традиционной рекламы. Кто-то покупал команды (но это дорого), кто-то поступал, как мы",— говорит Владимир Левочкин, соучредитель и генеральный директор группы компаний Rucom.
В 2010 году предприниматели стали соучредителями компании Adastra (занимается комплексными рекламными кампаниями), в 2012 году — агентства L&S Communications (PR в цифровой среде). В том же году в портфеле предпринимателей появилось агентство музыкального маркетинга FMA (First Music Agency), чья задача — занять практически свободную, по мнению Левочкина, в России нишу использования имиджа музыкантов и групп для продвижения товаров и услуг. В 2014 году Левочкин и Волик получили пакет акций агентства Heraldist, которое специализируется на брендинге и коммуникационном консалтинге.
К началу 2014 года предприниматели предложили партнерам объединить все агентства в группу компаний Rucom с общим клиентским сервисом и бэк-офисом. Клиентам удобнее обращаться в одну компанию и получать интегрированный продукт. А компании, входящие в группу, могут сэкономить на содержании вспомогательных служб. Партнеров устроила предложенная схема, при которой каждый из учредителей сохраняет свои акции и имеет возможность, выкупив долю, войти во все бизнесы холдинга. В апреле 2014 года была создана группа Rucom.
Основная проблема, волнующая предпринимателей, — как выстроить наиболее эффективную структуру новой организации. Ведь каждое из агентств имело свой клиентский сервис, креативную группу, производственный отдел. Сейчас Rucom выстраивает единый клиентский сервис и уже запустила несколько интегрированных проектов. Но без сложностей не обойтись. За советами Владимир Левочкин и группа компаний Rucom обратились к читателям журнала "Секрет фирмы" и участникам деловой сети "Профессионалы.ru".
АВТОР ПРОБЛЕМЫ
Фото: Василий Шапошников, Коммерсантъ
Владимир Левочкин, генеральный директор группы компаний Rucom
Большое спасибо участникам "Банка решений". Совместный мозговой штурм считаю очень полезным. Правда, не могу сказать, что все авторы поняли суть проблемы и что все решения содержательны. Некоторые авторы не умеют донести свои идеи, которые, если покопаться в них, могут быть интересными.
Я стараюсь изучать бизнес-литературу по теме, есть книги, где подробно рассматриваются модели сделок M&A. Из ответа Анастасии Качевской я не узнал ничего нового. Тем не менее ставлю ей высокий балл за знание предмета, умение применить полученные знания при анализе конкретной компании, хороший уровень презентации и усердие.
Описывая нашу ситуацию, Анастасия Качевская использует термин "дружественное слияние". Действительно, в данном случае компании объединяются не потому, что все плохо, как это часто бывает, а наоборот, потому что все хорошо, но может стать еще лучше. Соответственно, многих проблем, возникающих при вынужденных сделках M&A, мы можем избежать. В том числе главной — потери мотивации соучредителей и сотрудников.
На сегодня мы приняли решение не создавать единый креативный отдел на постоянной основе, но обеспечивать тесное взаимодействие между сотрудниками креативных отделов агентств, участвующих в реализации интегрированных кампаний. Координировать их взаимодействие будет аккаунт-менеджер клиентского сервиса, находящийся на постоянной связи с заказчиком.
Полностью выстраивать процесс под интегрированные кампании — мечта, пока неосуществимая. Сейчас только 60% клиентов покупают интегрированные услуги, и мы идем за рынком. Убеждать и воспитывать, конечно, тоже важно. Но для этого нужен определенный уровень доверия. Например, многие клиенты, для которых мы сейчас проводим интегрированные кампании, в первый раз приходили к нам с узкой задачей.
Мы по-прежнему готовы узкие задачи выполнять. Тем не менее, именно продажи интегрированных коммуникаций должны стать локомотивом нашего бизнеса. Другим локомотивом, как мне видится, будет направление музыкального маркетинга, это очень перспективная и пока незанятая в России ниша.
Решение Екатерины Кольцовой мне понравилось тем, что она начинает свои рассуждения с клиента, смотрит на структуру агентства с точки зрения того, удобно ли заказчику иметь с ним дело. Это очень правильно, и мы действительно стараемся выстроить все процессы под клиента, пробуя, экспериментируя, пощупывая оптимальную модель. Как справедливо заметила Анастасия Качевская, интеграция — процесс длительный.
Правильные мысли по финансовым аспектам организации компании нашел у Алексея Булатова, в частности он делает акцент на эффективной схеме кросселлинга. Думаю, она у нас достаточно отработана. У многих авторов прозвучала рекомендация внедрить CRM-систему — мы это тоже уже сделали.
ПРАКТИК
Фото: Василий Шапошников, Коммерсантъ
Дмитрий Халанский, директор BrainBox Public Relations
Агентство BrainBox Public Relations входит в группу Market Group. Этот холдинг включает несколько компаний, работающих в разных направлениях коммуникационного бизнеса. Мы также считаем, что объединение небольших агентств в группу является ответом на потребности рынка, дает нам возможность быть более конкурентными. Такая структура позволяет сохранять гибкость. Каждый клиент, даже небольшой, для нас ценен. В то же время мы получаем финансовые и организационные преимущества крупной компании.
Мы также осознаем сложности, которые возникают при выборе такой стратегии. Кейс коллег очень интересен, несмотря на иную специфику владения бизнесом: у всех агентств, входящих в Market Group, два учредителя.
Преимущества интегрированного подхода к рекламной кампании вроде бы очевидны всем. Это не только повышение качества креатива, минимизация затрат, но и передача трудоемкой координации взаимодействия между подрядчиками, реализующими рекламную кампанию в разных каналах, от сотрудников рекламных служб заказчика к аккаунт-менеджерам агентства. Опытные бренд-менеджеры это понимают, но пока тендеры на интегрированные кампании — скорее редкость. Чаще заказчик объявляет несколько тендеров, в каждый из которых приглашаются агентства, специализирующиеся на том или ином направлении. Это в том числе связано со спецификой внутренней структуры рекламных отделов крупных компаний. Поэтому не могу согласиться с предложением Кирилла Костикова полностью выстраивать структуру Rucom под интегрированные коммуникации.
В целом решение Костикова я оценил высоко, но категорически не согласен с еще одним замечанием этого автора, который пишет, что Rucom не стоит гнаться за международными компаниями. Нужно и можно, более того, у коллег есть такие клиенты. Да, часто крупные международные компании в каждой из стран выбирают те сетевые агентства, с которыми привыкли работать. Тем не менее именно в России глобальным сетевикам не удалось задавить отечественные агентства. А на digital-рынке они занимают лидирующее положение.
Отдельные авторы считают, что надо создавать единый креативный отдел. Я с ними не соглашусь. По нашему опыту, структура должна в первую очередь отвечать бизнес-задаче. В каких-то случаях имеет смысл организовать единую временную креативную команду, в других аккаунт-менеджер может координировать работу нескольких групп. Согласен с позицией автора проблемы: необходимо сохранить креативные отделы агентств, качество экспертизы и глубина понимания специфики каждого отдельного канала очень важны. Кроме того, найти людей, которые бы хорошо разбирались во всех каналах, практически невозможно. Либо стоить они будут очень дорого. На рынке также существует специализация креативных директоров. Стилистика креативных решений, создаваемых для фармотрасли, FMCG-компаний, банков или для телекома очень различна.
КОНСУЛЬТАНТ
Фото: Василий Шапошников, Коммерсантъ
Юрий Пахомов, партнер консалтинг-центра "Шаг"
Консалтинг-центр "Шаг" занимается управленческим и владельческим консалтингом. Выдающихся решений я не увидел, но более высоко оценивал тех авторов, кто пытался конкретно ответить на три вопроса (даже если я не согласен с ответами): как выстроить эффективную структуру и наладить слаженную работу агентств? Нужен ли компании единый креативный отдел? Как лучше продавать интегрированные рекламные кампании?
Анастасия Качевская (ее решение я считаю лучшим) описала модель реорганизации компании, возможные риски. Кирилл Костиков не только отвечает на поставленные вопросы, но и затрагивает важные аспекты, которые не были акцентированы в кейсе, например, дает рекомендации по поиску персонала. Внимание к вопросам качества работы сотрудников, их обучению и мотивации уделила и Екатерина Кольцова. Но говоря о мотивации, подчеркну: в данном случае речь идет об интеллектуальных услугах и коммуникационном бизнесе, который имеет свою ярко выраженную специфику. Единые стандарты, которые используются в других отраслях, здесь не всегда применимы, а система мотивации — тонкий инструмент, он настраивается буквально под каждого сотрудника с учетом его личных особенностей и социальной ситуации.
Несколько значимых для Rucom вопросов, в числе которых проблема персонала, не были прямо оговорены в кейсе, и мне приятно, что авторы решений уделили им внимание. Принципиально важным является и вопрос отношений между собственниками агентств внутри группы компаний. Структура таких отношений у Rucom достаточно сложная. Чтобы удержать баланс, лидерам надо не только тщательно продумать юридические моменты, но и много работать над поддержанием человеческих отношений. Есть механизмы, способствующие решению этой задачи, один из них — совет директоров (об этом упоминает Анастасия Качевская). Он заседает на регулярной основе и позволяет в том числе выявлять конфликты на стадии зарождения, а также находить пути их решения. В некоторых случаях желателен посредник, люди не всегда высказывают претензии напрямую.
Судя по тому, что я услышал, сейчас в холдинге здоровая обстановка. Учредители имеют опыт совместной работы и схожий менталитет, а лидеры уделяют много времени работе с людьми. Тем не менее я бы посоветовал понять, какие цели ставят перед собой собственники агентств в долгосрочной перспективе (об этом пишет Денис Михайлов). Ведь иногда цели личности и компании совпадают только на определенном этапе. Необходимо предусмотреть механизм безболезненного выхода учредителей из компании. Возможность приобретения акций других агентств учредителями компаний, входящих в группу,— грамотное решение. Финансовая прозрачность и соблюдение деловой этики — тоже важные факторы благополучия компании.
ПОБЕДИТЕЛЬ
Фото: Из личного архива.
Анастасия Качевская, консультант Antal International Network г. Эссен, Германия
1. Обзавестись активом по размещению контекстной и поисковой оптимизации. Это также поможет продвижению услуг Rucom.
2. Отдельные агентства представить как дивизионы. Учредители агентств должны иметь возможность выкупить долю во всех других агентствах группы (или обменяться между собой акциями), получить право голоса в принятии решений по другим направлениях, войти в совет директоров.
3. Объединить клиентские базы всех агентств, создать единый отдел продаж, установить CRM. Проводить тренинги, продумать систему мотивации, создать общий HR-отдел. Единый креативный отдел создавать не нужно. Стоит использовать креативные проектные группы, их может быть несколько на разные проекты.
4. Риски реструктуризации: потеря гибкости, маневренности и динамизма за счет роста компании, усиление бюрократии и рост уровней управления, угроза потери ключевых специалистов. Чтобы избежать рисков, надо хотя бы год поработать в режиме альянса, когда участники не теряют самостоятельности.
5. Интеграция — длительный процесс, не стоит ждать быстрых результатов. Сервисы должны органически срастись, люди — почувствовать преимущества альянса.
ЛУЧШИЕ РЕШЕНИЯ
Лучшие решения
Место 1
Балл 22
Автор Анастасия Качевская
Компания Antal International Network
Должность консультант
Город Эссен, Германия
Место 2
Балл 20
Автор Кирилл Костиков
Компания Стратегическое интерактивное агентство MANS
Должность генеральный директор
Город Москва
Место 3
Балл 19
Автор Екатерина Кольцова
Компания центр стратегического консалтинга "Советник"
Должность эксперт по стратегическому управлению и маркетинговому планированию
Город Ульяновск
Место 4
Балл 16
Автор Денис Михайлов
Компания ООО "АСТ"
Должность начальник отдела продаж
Город Москва
Место 5
Балл 14
Автор Алексей Булатов
Компания —
Должность консультант по финансовым и корпоративным вопросам
Город Краснодар
ХУДШЕЕ РЕШЕНИЕ
Рекламировать услуги агентства не только в социальных сетях, но и на телевидении. Это поможет найти контакт с "информационно безграмотным потребителем" от 45 лет и старше.
Слово для печати
Описание новой проблемы можно найти на нашем сайте в разделе "Банк решений". Свои решения можно прислать в редакцию, заполнив форму на сайте, или по почте до 16.07.2014. Указывайте, пожалуйста, свои имя и фамилию, место жительства, компанию, где вы работаете, и должность. О лучших решениях, выбранных независимым жюри, "Секрет фирмы" сообщит 01.08.2014, тогда же мы объявим победителя конкурса.
Как оценивались бизнес-решения
Члены жюри выбирают несколько наиболее понравившихся им решений, которые детально обсуждаются. Затем три эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах (от одного до десяти) по интегральному показателю — эффективность рекомендаций по решению проблемы, описанной в кейсе. Баллы, проставленные экспертами, суммируются для каждого решения. Побеждает то, которое получило максимальный итоговый балл.