Почему гендиректор группы ЛСР принимает гастарбайтеров только в топ-менеджеры

Три года назад новый генеральный директор группы ЛСР Александр Вахмистров объявил войну неквалифицированному труду и самоуправству директоров подразделений. В рейтинге "Секрета фирмы" ЛСР оказалась самой эффективной из строительных компаний.

Текст: Юлиана Петрова

Каждый год Александр Вахмистров получает разрешение на работу для директора цементного завода "ЛСР -цемент" Ярослава Стоупы, гражданина Чехии. Вахмистров любит говорить, что Стоупа — единственный гастарбайтер на цементном производстве ЛСР. В группе ЛСР, утверждает генеральный директор, сегодня практически нет гастарбайтеров, хотя субподрядчики по-прежнему пользуются дешевым трудом выходцев из СНГ, и вообще доля неквалифицированных рабочих в ЛСР не превышает 5% — рекордно низкий показатель в отрасли. И это лишь один из результатов масштабной модернизации, начавшейся в 2010-м с приходом в компанию 56-летнего (на тот момент) Вахмистрова.

Группа ЛСР, крупнейшая строительная компания Северо-Западного региона, принадлежит Андрею Молчанову, бывшему председателю комитета Совета федерации РФ по экономической политике. ЛСР занимается не только строительством и девелопментом, но и производством стройматериалов (кирпича, цемента, бетона и проч.), на которые приходится около 30% выручки группы. Компания работает в Санкт-Петербурге, Москве и на Урале. В 2009 году Вахмистрову попалось исследование производительности труда в промышленности РФ от McKinsey. В нем было сказано, что производительность труда в строительной отрасли России в пять раз меньше, чем в США. Вахмистров задался целью поднять выработку хотя бы в отдельно взятой группе ЛСР.

С 2010 года Вахмистров реконструировал кирпичный завод в Московской области, построил в Ленобласти единственный в России завод по производству клинкерного кирпича. В 2012-м ЛСР запустила новый цементный завод.

41% . Такова была доля группы ЛСР на рынке строящейся элитной недвижимости Санкт-Петербурга в 2013 году, по оценкам агентства SPbRealty

ЛСР специализируется на строительстве жилья эконом-класса — панельных домов. Если на стройке производить все панели, это потребует большого числа людей разной квалификации: землекопов, плотников-опалубщиков и бетонщиков. Поэтому Вахмистров сменил тактику — почти все производить на заводе, причем элементы должны быть такого качества, чтобы исключить любые "мокрые" отделочные процессы на месте — никакой штукатурки. Вахмистров модернизировал три домостроительных комбината группы в Москве и Санкт-Петербурге, а также построил новый комбинат ЖБИ в Гатчине, закрыв параллельно несколько старых производств.

В общей сложности за три года группа ЛСР вложила в модернизацию около 40 млрд руб. Пришлось брать кредиты. Зато везде роботизированные линии, ручной труд исключен. По словам Вахмистрова, производительность труда выросла в два-семь раз в зависимости от направления. Сейчас производственная себестоимость у ЛСР, по оценкам Вахмистрова, примерно вдвое ниже, чем у конкурентов.

В 2010 году в группе были заняты 17,5 тыс. человек при выручке 49,9 млрд руб., а в 2013 году при выручке 65,3 млрд руб. численность составила 15,5 тыс. человек. "Мы сократили численность, ликвидировав неквалифицированный труд",— говорит Вахмистров. Например, старый кирпичный завод выпускал 75-80 млн штук кирпича в год, там работали 470 человек, была большая текучка кадров. Завод выдавал много брака, и часть кирпича приходилось перебирать вручную. Это монотонный труд, требовалось много грузчиков и переборщиков. Сегодня на новой линии, которая выпускает 120 млн штук, работают всего 70 человек, и нет никакого ручного труда. Востребованы уже не переборщики или грузчики, а программисты, наладчики оборудования, операторы линий, механики по системам автоматизации, водители погрузчиков.

Одновременно Вахмистров занимался реорганизацией. "До моего прихода в холдинг система была такова: управляющие подразделениями выживают, кто как хочет, друг другу не помогают, у каждого свое направление. Один отвечал за песок, другой — за щебень, и в результате не было никакой синергии. Идея централизации была очевидной",— вспоминает глава группы.

28 млрд руб. Таков был чистый долг группы ЛСР на конец 2013 года. Он вдвое превышает EBITDA — долговая нагрузка вполне умеренная

Вахмистров занялся объединением разрозненных бизнес-единиц. В Санкт-Петербурге у ЛСР было подразделение ГДСК, которое занималось жильем эконом-класса. Другое подразделение — "Возрождение Санкт-Петербурга" — делало то же самое, но с жильем элитного класса, а "Особняк" занимался загородным домостроением. "Я собрал всех директоров этих компаний и спросил: а чем работа ГДСК отличается от работы "Возрождения"? Мне ответили: клиентами, везде свой клиент,— вспоминает Вахмистров.— Тогда я спросил: а чем отличается технология работы? Разве продавец квартир эконом-класса должен меньше улыбаться, чем продавец элитной недвижимости? Разве проектирование планировки жилья в доме эконом-класса отличается по своим канонам от проекта для элитного дома? Нет. Но у всех подразделений были директора, у каждого машина, водитель, секретарь, бухгалтер. Решив объединить эти подразделения, я посягнул на святое".

За время преобразований в Питере Вахмистров расстался со всеми топ-менеджерами, которые прежде работали в петербургском ЛСР. На их места пришел резерв — менеджеры из группы. В итоге из трех петербургских подразделений получилось одно — "ЛСР. Недвижимость — Северо-Запад". Так же было сделано и в других регионах.

Но наибольшее сопротивление Вахмистров встретил, когда объединял производство песка, щебня и бетона в "ЛСР. Стройматериалы". Руководители заводов ему возражали: здесь принципиально разные технологии, поэтому эти производства нельзя объединять. "Я спросил: кто у вас это все покупает? Оказалось, одни и те же клиенты: строительные компании, дорожники. А чем отличается продажа щебня от продажи песка? Выяснилось, что ничем",— говорит Вахмистров. Наоборот, когда все продукты вместе, удобнее регулировать цены. Можно снизить цены на бетон и реализовать больше цемента. Кому-то, кто покупает у ЛСР песок и щебень, чтобы сделать бетон, можно предложить купить бетон в готовом виде. Через неделю-две сопротивление прекратилось.

Сегодня, считает Вахмистров, ЛСР лучше других застройщиков готова к негативным трендам на рынке жилья, потому что у нее есть резервы для снижения цен. В худшем случае группу выручат стройматериалы. Больше 80% материалов ЛСР продает сторонним заказчикам, на внутренние нужды уходит около 15% материалов. Кирпич и цемент, убежден глава ЛСР, будут нужны всегда.