В настоящее время рынок доверительного управления является прямым отражением не самой лучшей ситуации, складывающейся в экономике России. Однако это не первый кризис, который переживают участники рынка, поэтому они оптимистично оценивают его перспективы. В интервью BUSINESS GUIDE первый вице-президент, руководитель бизнеса доверительного управления Газпромбанка АЙЛИН САНТЕЙ рассказала, как повлияли на бизнес западные санкции, чем российский подход к работе отличается от западного, какие инвесторы проявляют интерес к российскому рынку.

BUSINESS GUIDE: Вопрос, который напрашивается в первую очередь. Айлин, как вы попали на эту позицию в Газпромбанке? Это очень нехарактерно для нашего рынка, что человек с иностранным гражданством возглавил управляющую компанию...

АЙЛИН САНТЕЙ: Изначально переезд из Швейцарии в Россию был связан с работой моего мужа. Это был июнь 2012 года. Когда я готовилась к переезду и завершала свою работу в Швейцарии, мне начали поступать звонки от крупнейших российских финансовых организаций с предложениями присоединиться к ним. В тот момент я была уверена, что в России задержусь ненадолго, всего на год, поэтому была готова рассматривать только варианты внешнего консультирования, так как это не совсем правильно — выходить на полноценную работу на такой короткий срок.

В начале сентября я приехала в Россию, в октябре приступила к работе в Газпромбанке в качестве консультанта. Внутри банка в то время происходили изменения — в частности, курировать направление asset management был назначен заместитель председателя правления банка Алексей Матвеев. И на тот момент, для того чтобы задать бизнесу новый импульс, было важно понять, в правильном ли направлении он двигается, требовалось его структурировать. Поэтому мой опыт был особенно интересен. Период нашего сотрудничества тогда был вопросом второстепенным, сначала речь шла о контракте на несколько месяцев. В ноябре я поняла, что хочу остаться в России надолго, и начала рассматривать варианты с постоянным трудоустройством. Были предложения и от других крупных и так называемых окологосударственных банков, но я сделала выбор в пользу Газпромбанка. Таким образом, в марте 2013 года полноценное руководство бизнесом доверительного управления перешло ко мне, я возглавила его в качестве первого вице-президента.

BG: Почему вы все-таки выбрали именно Газпромбанк?

А. С.: Мне действительно очень комфортно и интересно здесь работать. Руководство банка всегда готово выслушать, открыто для новых идей, дает мне большую свободу действий в отношении того, как я хотела бы управлять бизнесом, как его развивать. Это очень важно — быть уверенной в том, что тебе полностью доверяют. Как бы это банально ни звучало, менеджмент Газпромбанка — это команда единомышленников и даже друзей, здесь отсутствуют проблемы с коммуникацией, каждый готов прийти на помощь. Если у меня возникают какие-либо вопросы, я могу позвонить напрямую любому топ-менеджеру и договориться с ним о встрече. Мне не нужно действовать официально, через моего курирующего зампреда, как это, я знаю, происходит во многих других крупных организациях. Мне очень повезло и с командой "Газпромбанк — Управление активами". Это трудолюбивые и профессиональные сотрудники, очень четко и правильно ориентированные на результат, при этом они открыты всему новому, активно работают над развитием. На мой взгляд, это идеальная комбинация.

Получается, что мое руководство и моя команда готовы меня поддержать в реализации всех амбициозных планов и единственное, что сейчас нам мешает, это текущие рыночные условия, которые сдерживают наш рост. Но мы готовы ждать.

BG: Вы очень быстро приняли решение остаться в России надолго. Что вас к этому подтолкнуло?

А. С.: Когда я познакомилась поближе с российским инвестиционным бизнесом и в особенности с людьми, которые здесь работают, я поняла, что те условия и те вызовы, которые сейчас стоят перед рынком,— через все это я уже проходила и мне это очень нравится. Я очень активный, двигающийся и двигающий вперед человек, поэтому этот этап развития российского рынка мне очень подходит. Для меня это своеобразный рестарт.

Не открою вам тайну, если скажу, что в развитых странах, особенно на Западе, в компаниях сейчас довольно размеренная обстановка, сотрудники уже не так активны. Здесь же, в России, у людей огромные аппетиты — в хорошем смысле — до интересной работы, новых знаний и навыков, до решения задач и достижения видимого результата. И это касается не только работы, но и других сфер жизни. Сравнивая свою работу в России и Турции, я заметила, что мои земляки считают, что они знают, что и как делать, то есть с трудом воспринимают советы и критику. Здесь же я вижу, с каким интересом коллеги и партнеры воспринимают информацию и используют ее.

Россияне в целом больше открыты для всего нового и интересного. Удивительно и приятно встретить еще таких молодых, но уже настолько профессиональных и увлеченных людей, которые полны идей. Например, в нашей компании работа не ограничена следующим принципом: я поставила задачу, она выполнена, и все вроде довольны. Мои сотрудники постоянно приходят со своими инициативами о том, как что-то сделать лучше и быстрее, мне очень нравится такой позитивный и креативный подход. В России я вижу, что все еще сохраняется прямая зависимость между знаниями, трудолюбием, интересом и успешностью. Это не может не радовать.

BG: Давайте перейдем к бизнесу. Компания "Газпромбанк — Управление активами" всегда ассоциировалась с крупными, чаще корпоративными клиентами. Какова стратегия в настоящее время? Какой инвестор вас интересует?

А. С.: Первостепенная задача по развитию направления Gazprombank Asset Management включала выстраивание новой, более эффективной и современной модели бизнеса в соответствии с практиками крупнейших иностранных компаний. На данный момент этот процесс практически завершился, обновилась, соответственно, и стратегия нашей компании. Сейчас мы ориентируемся на классическое доверительное управление активами и разделяем нашу целевую аудиторию на пять категорий. Мы ни в коем случае не отказываемся от корпоративных клиентов (НПФ, страховых компаний, СРО и т. д.). Эндаументы мы выделяем в отдельную категорию, в работе с этой категорией институциональных инвесторов, как вы знаете, Газпромбанк был первопроходцем и остается лидером по объему средств в управлении и количеству клиентов. Третья категория — клиенты private banking, обсуживающиеся по договорам доверительного управления. Четвертая — российские розничные инвесторы, клиенты наших открытых ПИФов. Также мы планируем активно привлекать иностранных инвесторов (в первую очередь институциональных), которым мы предлагаем наши UCITS-фонды, ориентированные на Россию и страны "развивающейся" Европы. В общем, в наше новое десятилетие мы входим с новыми бизнес-моделью, стратегией и задачами.

BG: Уже есть результаты изменения бизнеса?

А. С.: Я считаю, новая бизнес-модель является одним из наших преимуществ. Это касается не только появившихся благодаря этим изменениям дополнительных возможностей для привлечения российских и иностранных инвесторов. Конечно, теперь мы показываем более знакомую, классическую модель asset management, но для всех без исключения инвесторов и партнеров показательны выход компании на новый уровень, рост профессионализма и опыта работы на различных рынках (Европы, Азии, Ближнего Востока, Латинской Америки). Происходящие изменения касаются всех аспектов бизнеса, в том числе разработки и совершенствования продуктовой линейки, выстраивания системы продаж и т. д.

И если глобальные внешние условия, в которых мы все сейчас существуем, перестанут оказывать влияние, я уверена в большом успехе нашей стратегии. Даже в текущей ситуации мы показываем неплохие результаты. Растут количество клиентов, объем активов в управлении, в том числе за счет иностранного бизнеса — нашей люксембургской GPB Asset Management S.A. "Газпромбанк — Управление активами" входит в список крупнейших управляющих компаний по всем направлениям бизнеса, в которых мы развиваемся довольно равномерно.

BG: Чтобы развивать розничный сегмент, требуется широкая агентская сеть. Для этих целей сети Газпромбанка может быть недостаточно, а крупные банки уже все заняты. С кем вы собираетесь работать? Как собираетесь привлекать розничного клиента?

А. С.: Мы рассматривали возможности сотрудничества с другими банками, но многие из них имеют собственную инвестиционную линейку и, соответственно, будут предлагать клиентам в первую очередь собственные продукты. Несмотря на то что количество офисов Газпромбанка меньше, чем у других крупнейших финансовых организаций, у нас налажена система продаж и в наших дальнейших планах — развивать ее эффективность.

BG: По данным за 2011 год, в компании работало более 100 человек. Сколько работает сейчас? Какие планы в отношении сотрудников компании?

А. С.: Тут необходимо пояснить, что бизнес доверительного управления Газпромбанка помимо "Газпромбанк — Управление активами" включает еще управляющую компанию в Люксембурге и три банковских департамента, связанных с управлением средствами клиентов. Общая численность команды — около 110 человек. Она хоть и осталась прежней, состав сотрудников, конечно, изменился. Кто-то уволился, кого-то мы ротировали и, естественно, активно нанимали людей для работы в тех областях, где сейчас нам необходим рост. Штат практически укомплектован, но мы достаточно гибко подходим к вопросу найма. Если возникнет необходимость в расширении штата, например, когда рынок акций пойдет вверх и нам нужно будет усилить команду портфельных управляющих, оперативно сделаем это.

BG: Как вы стимулируете сотрудников? Есть ли у вас опционная программа (наподобие той, что есть для менеджеров Газпромбанка)? Или только зарплаты и премии? Почему вы используете такой подход?

А. С.: Мы применяем стандартную для многих компаний схему мотивации: для сотрудников фронт-офиса, результативность которых очевидна (портфельные управляющие, аналитики, клиентщики и т. д.), существует годовая бонусная система. Размер бонуса зависит от успешности выполнения KPI. На всех остальных сотрудников распространяется политика поощрения по примеру Газпромбанка, которая зависит от результатов бизнеса и других параметров.

BG: По данным бухгалтерской отчетности по РСБУ выручка вашей компании от услуг доверительного управления в последние годы составляла 270-400 млн руб. Эта сумма довольна значительная по меркам российского рынка. Однако по отношению к стоимости чистых активов под управлением вашей компании это составляло всего 0,2%, тогда как у столь же крупных компаний это соотношение достигало 0,5-1%. Из-за чего такая разница?

А. С.: Предполагаю, что, когда вы проводили этот расчет, вы брали выручку УК из официальной отчетности и сравнивали с суммой консолидированных активов по бизнесу доверительного управления, которая используется в открытых источниках. Такое сравнение будет не совсем верным, и если вы пересчитаете процент в соответствии с суммой активов только "Газпромбанк — Управление активами", то он будет выше.

BG: Как на бизнесе по управлению активами Газпромбанка сказались санкции зарубежных стран в отношении материнской структуры? Насколько сложнее сейчас стало работать в условиях, особенно вашей люксембургской "дочке"?

А. С.: Санкции, принятые в отношении Газпромбанка, не затронули заметно бизнес управляющей компании. К примеру, активность среди HNWC-клиентов (high net worth clients, состоятельные клиенты.— "Ъ") снизилась, но это больше связано с общей ситуацией на рынке, его волатильностью. Если говорить об УК в Люксембурге, то наш фокус — это развивающиеся рынки. Мы не нацеливаемся на Европу или Северную Америку. Варианты инвестиций в наши иностранные фонды рассматривают представители Ближнего Востока, Азии и Латинской Америки. Конечно, некоторые клиенты пока занимают выжидательную позицию, оглядываясь на взаимоотношения России, ЕС и США, особенно в отношении дополнительных инвестиций.

Знаете, когда я пришла в Газпромбанк, стратегия, которую мы разрабатывали, рассчитывалась на три-пять лет. Геополитические и экономические события последних месяцев внесли коррективы, но только с точки зрения срока реализации планов. Рост возможен при любых событиях, если вовремя и в правильном направлении измениться. Даже в негативе можно всегда найти позитив. Приведу пример. Возьмем сферу некоммерческих организаций: в сложное экономическое время объем бюджетных отчислений, грантов, благотворительных средств уменьшается, и это повод задуматься о долгосрочных инвестициях. Для этих целей как раз существует такой инструмент, как эндаумент. Он создает постоянный поток денежных средств, и любая некоммерческая организация, будь то вуз, музей или больница, застрахована от временных финансовых трудностей и может реализовать все запланированное. Мы уверены, что интерес к формированию фондов целевого капитала будет расти и, конечно же, мы продолжим работу с НКО.

BG: Некоторые управляющие компании, в том числе располагающие широкой линейкой ПИФов, периодически присматриваются к своим конкурентам с целью покупки фондов. Вы рассматриваете такое расширение в сегменте крупных частных инвесторов?

А. С.: Если смотреть на мировой опыт таких решений, можно заметить, что это редко работает: и средства клиентов, и сотрудники после приобретений уходят довольно быстро. Я предпочитаю органический рост, но это не значит, что мы не готовы рассматривать такие возможности вообще. Если найдется подходящий для нас вариант, почему нет?

BG: Пенсионная реформа. Напрямую вас она мало затрагивает, так как активы НПФ под вашим управлением не столь велики. Как, по вашему мнению, все проходящие изменения в этой отрасли скажутся на деятельности управляющих компаний и "Газпромбанк — Управление активами"?

А. С.: К сожалению, происходящие сейчас изменения в этой сфере не сказываются положительно ни на бизнесе управляющих компаний, ни на рынке в целом. У нас были большие планы по развитию в данном сегменте, и теперь нам придется повременить с их реализацией. Но всегда есть возможность расширить сотрудничество с существующими клиентами, поэтому наша цель сейчас — увеличить объем передаваемых нам активов. Уверена, если мы продолжим показывать одни из лучших результатов управления средствами, мы можем увеличить долю рынка.

BG: Одно из направлений вашей стратегии — работа с иностранными инвесторами. Чем вы их привлекаете? Какие страны для нас сейчас открыты?

А. С.: Мы начали активно развивать наш международный бизнес не так давно. Мы провели большую работу по регистрации трех UCITS-фондов, которые запустили в этом году. Сейчас наша УК в Люксембурге предлагает иностранным инвесторам фонд российских еврооблигаций, фонд, инвестирующий в акции компаний России, СНГ и Восточной Европы (Турции, Польши, Чехии, Венгрии и Греции), и фонд российских акций. Для иностранных клиентов фонды, зарегистрированные по европейским правилам,— это понятный, прозрачный инструмент, поэтому в первую очередь мы занимались этим вопросом. Сейчас мы активно проводим встречи с потенциальными клиентами и видим интерес к нашим продуктам. На данный момент общий объем средств в наших фондах составляет около 5 млрд руб.

В первую очередь мы видим интерес со стороны развивающихся рынков, особенно представителей Азиатского региона и Латинской Америки, и в краткосрочной перспективе делаем ставку именно на этих инвесторов. С большей оглядкой на внешние обстоятельства к нам (к России) относится Ближний Восток. Поэтому мы можем рассчитывать на них не ранее чем в среднесрочной перспективе. Политические обстоятельства здесь пока превалируют над бизнесом. Европа и США — думаю, на эти рынки мы будем выходить не ранее чем через три-пять лет.

BG: Есть ли какая-то специфика в переговорах с представителями разных регионов, в их отношении к нашему рынку, его участникам?

А. С.: Допустим, что типовая встреча с инвесторами длится один час. Если мы находимся в Азии, то десять минут мы рассказываем о Газпромбанке, его показателях и т. д., десять минут — о том, что такое "Газпромбанк — Управление активами". Все остальное время мы рассказываем о наших продуктах и предложениях. Азиатские инвесторы интересуются именно возможностями по управлению средствами, продуктами и в меньшей степени — информацией о банке или "Газпроме", так как большинство из них инвестируют в облигации этих компаний. В Европе все наоборот. 40 минут приходится рассказывать про Газпромбанк, отвечать порой на очень странные вопросы. Действительно ли банк работает на рыночных условиях? Правда ли, что он полностью контролируется государством? И т. д. и т. п. Затем мы десять минут рассказываем о бизнесе по управлению активами, и совсем мало времени остается на то, что мы предлагаем и как мы управляем. Очень много времени приходится тратить на развенчивание мифов о России, на то, чтобы поменять отношение к стране, к рынку. Поэтому для того, чтобы российский бизнес смог более активно работать с европейским, чтобы изменилось отношение к нему — безотносительно текущих напряженных отношений, государству нужно потратить еще много времени и реальных денег на изменение имиджа России. Организация Олимпиады в Сочи и то, как Россия промоутировала ее, в том числе в других странах,— это показательный пример того, что если начать что-то делать в этом направлении и делать хорошо, то сразу же получишь результат.

---

BG: Вы имеете многолетний опыт работы в западных структурах. Как, на ваш взгляд, за эти годы менялось отношение иностранных инвесторов к российскому рынку?

А. С.: Мой первый визит в Россию, в то время в качестве иностранного инвестора, состоялся в 1998 году. Сейчас я вижу совершенно другой рынок, который растет в соответствии с другими развивающимися рынками. Российские компании открылись для инвесторов, научились выстраивать с ними отношения. Сам бизнес стал прозрачнее, компании перешли на МСФО, стали раскрывать свои стратегии, начали платить дивиденды и находить баланс между инвестированием в развитие и выплатами акционерам. Некоторые компании дают долгосрочные прогнозы по своему бизнесу, что, безусловно, положительно оценивается иностранными игроками. Конечно, российскому рынку еще есть куда расти в плане совершенствования всех условий и процессов, но этот рост точно идет в нужном направлении.

BG: За рубежом вы работали в частных структурах. Теперь имеете опыт работы в банке, который ассоциируется с государством. Чем отличается организация работы управляющих компаний в России и за рубежом?

А. С.: Уверяю вас, Газпромбанк обладает большей автономностью, чем считается. Как я уже говорила, менеджмент открыт для идей и заинтересован в качественном развитии, в эффективности. В составе руководства есть сотрудники с опытом работы в иностранных банках в России и за рубежом. Хотя бы тот факт, что возглавить управление активами клиентов пригласили уроженку Турции со швейцарским гражданством, которая никогда до этого не работала в этой стране и не знает русский язык, говорит многое о том, насколько Газпромбанк современен и независим. Работая здесь изо дня в день, сейчас я не вижу разницы между тем, как это происходит в любой другой стране.

BG: Кризис 1997-1998 годов вас застал в американском глобальном фонде. Из разговоров с участниками рынка я знаю, кто пережил 1998 год, резко поменял отношение к фондовому рынку. Как вы на себе прочувствовали тот глобальный кризис? Изменилось ли ваше отношение к рынку, к подходам по инвестированию, оценки ситуации?

А. С.: Кризисы и 1998 года, и 2008 года научили нас многому. Мы стали более вдумчивыми при инвестировании, обращаем больше внимания на возможные пузыри на рынке, осторожнее относимся к тем сферам, где они возможны. И абсолютно точно мы стали гораздо лучше понимать и сопоставлять наши ожидания доходности с теми рисками, которые готовы принять.

Беседовал Дмитрий Ладыгин