Фирменный допинг
Как научить сотрудников гореть на работе
Есть ли способы наращивать выручку, не увеличивая сотрудникам зарплату? Один из вариантов — повысить вовлеченность персонала. Как показывает опыт страховой компании Intouch, сделать это можно практически бесплатно.
Фото: Александр Наумов
"Лена, это же люди, а с людьми нужно работать" — такую фразу услышала директор по персоналу российской страховой компании Intouch Елена Лялина от коллеги из Балтии. Обе компании входят в международную страховую группу RSA, и из всех ее подразделений именно прибалтийская компания в 2009 году стала лидером по вовлеченности персонала. Через несколько лет первое место заняла Intouch, и Елена вполне могла повторить ту же самую фразу.
Вовлеченность персонала с недавних пор стала модной темой: эмоциональная привязанность сотрудника к компании, желание сделать больше, чем написано в должностной инструкции, в конечном итоге конвертируются в деньги. Как следует из исследований Gallup, у компаний с высокой вовлеченностью персонала по сравнению с другими игроками продуктивность выше на 8%, текучка ниже на 14%, травматизм — на 25%, количество прогулов — на 3%. Компании, в которых уровень вовлеченности максимально высок, в два раза рентабельнее конкурентов. Поэтому работодатели по всему миру ищут новые способы, как вдохновить сотрудников на полную отдачу (см. СФ N12/2013). Этой же теме будет посвящен форум Winning The Hearts, который состоится в Москве 13-14 ноября.
Страховая компания Intouch была создана в 2008 году и первой в России занялась прямыми продажами полисов (без агентов). Сначала это были услуги автострахования, затем в ее портфеле появились и другие продукты. В 2013 году размер собранной страховой премии составил 1182 млн руб., что на 51% больше, чем годом ранее (см. график). Хотя рынок за то же время, по данным ЦБ РФ, вырос всего лишь на 12% (без ОМС). При этом количество сотрудников в Intouch увеличилось несущественно, и зарплаты компания платит не выше рынка. Правда, ее бизнес пока не стал прибыльным (в 2013 году размер убытков составил 504 млн руб.), но акционеры рассчитывают в 2015-м выйти на окупаемость. По мнению руководителей компании Intouch, в этом должна помочь вовлеченность персонала, за которую страховщик серьезно взялся пять лет назад.
Руль судьбы
Основной фактор, который влияет на вовлеченность персонала,— контроль над своей жизнью, считают в компании "Экопси консалтинг", то есть может ли сотрудник управлять важными для него вопросами и влиять на саму организацию. Поэтому имеет значение не столько размер зарплаты, сколько прозрачность системы вознаграждения. И уверенность сотрудника, что он может зарабатывать больше, если приложит все силы.
Замер энтузиазма
Чтобы повысить вовлеченность, ее сначала нужно измерить. Самые распространенные в мире модели разработали компании Aon Hewitt, Gallup, Hay Group и Towers Watson. В группе RSA используют методику Gallup — Q12. Ее авторы опросили более 1,5 млн человек и определили, что у сотрудников есть 12 ключевых ожиданий от работы — если эти ожидания реализуются, люди демонстрируют высокую мотивацию и продуктивность. В опроснике всего 12 вопросов (см. ниже). Например, "Знаете ли вы, что именно ожидают от вас на работе?" или "Есть ли в вашем коллективе кто-то, кто поощряет ваш рост и развитие?". Чем больше ответов "да", тем выше уровень вовлеченности персонала. Сотрудники отвечают анонимно на сайте провайдера, а работодатель получает отчет по компании, по отдельным подразделениям и статистику по каждому из вопросов. Максимально возможный индекс вовлеченности — 5, высоким считается результат 4 и выше.
В 2009 году Intouch получила индекс 3,45. Не слишком высокий показатель, ведь компания еще была стартапом, а на старте бизнеса сотрудники обычно работают с энтузиазмом. Через год индекс чуть подрос — 3,73, но два подразделения показали результаты ниже среднего по компании. "Причина была в начальниках. Как известно, люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя",— говорит Елена Лялина. Один некомпетентный менеджер вскоре покинул компанию, другому же руководителю просто не хватало навыков работы с командой, и его направили на обу-чение.
В Intouch решили, что каждое подразделение будет самостоятельно заниматься повышением вовлеченности. Для этого сотрудники должны выбрать в методике Gallup два-три вопроса и "прокачать" их. Скажем, если люди редко отвечали утвердительно на вопрос "Была ли вам объявлена благодарность за последнюю неделю?", руководитель берет обязательство чаще оценивать работу сотрудников и давать им обратную связь. Точно так же сотрудники стараются чаще говорить друг другу спасибо.
Чтобы люди активнее работали над вовлеченностью, HR-дирекция предложила отделам соревноваться между собой. По словам Лялиной, этот фактор сработал на 100%. Тут важно все время предлагать новые задания и конкурсы, чтобы не приедались.
66% . Таков был уровень вовлеченности персонала в российских компаниях в 2013 году, по исследованию "Экопси консалтинг". При этом "зона позитива" начинается с 75%
Конкурсный вирус
На специальных мастер-классах руководители подразделений делились опытом сделанного для повышения вовлеченности. А чтобы информация стала известна всем, дирекция по персоналу в 2011 году устроила конкурс между отделами, на который участники прислали около 50 историй.
"Ничего неземного в этих историях не было",— рассказывает Елена Лялина. Например, раньше в call-центре выход на работу нового сотрудника сопровождался стандартным объявлением в сети: кто он, чем будет заниматься. Но руководитель call-центра предложил новичкам самим рассказать о себе, своих увлечениях. Менеджеры другого отдела пошли все вместе кататься на роликах. Мария Моисеенко, которая поработала в разных группах и департаментах Intouch, вспомнила выступление коллеги из Бурятии: она рассказала о культуре и традициях своей республики, после чего вся группа отправились в бурятский ресторан в Москве дегустировать национальные блюда.
В 2012 году соревнование уже было направлено на взаимодействие команд. В Intouch решили построить домик из пластиковых кирпичей, и каждый отдел, проводя какое-то мероприятие, получал один кирпич. А если к участию привлекали другой департамент — три кирпича. Отдел маркетинга приглашал кататься на роликах ИТ-департамент, а отдел финансов звал коллег из других подразделений играть в "Мафию". Группа Марии Моисеенко устроила фотовыставку домашних любимцев, а также организовала прямо в call-центре производственную гимнастику, на которую приглашали всех проходящих мимо. "Было очень весело",— вспоминает Мария. Больше всего кирпичей "заработал" отдел продаж. В итоге в офисе соорудили целую башню.
Менеджеры из департамента урегулирования убытков решили проработать вопрос "Считаете ли вы, что ваши коллеги максимально качественно выполняют свою работу?". Они приглашали к себе руководителей других подразделений — послушать, чем те занимаются. "Я тоже у них выступила,— рассказывает Елена Лялина.— Все были очень удивлены, потому что раньше думали, что HR занимается только наймом, увольнениями и проводит корпоративы". Позже и другие департаменты стали приглашать коллег, чтобы те рассказали о своей работе.
В 2013 году компания организовала конкурс под названием "I Love Intouch". Каждое подразделение должно было взять один из вопросов методики Q12 и снять фильм о том, что сотрудники думают про вовлеченность. "Мы встречались с коллегами в столовой, где-то еще, видели, как они ходят с камерой. Пытались отгадать, какой вопрос из Q12 они взяли,— рассказывает PR-менеджер Марина Николаева.— Это реально заводило". Клипы, как правило, снимали с юмором — про свой отдел, коллег, отношение к работе. ИТ-департамент представил сразу два фильма, один из них снял сотрудник службы поддержки, он сам написал сценарий и сыграл главную роль. Никто не ожидал, что в компании есть такой талант, и ему присудили приз зрительских симпатий. "Это лучшая нематериальная мотивация",— считает Лялина.
Еще одна идея — "Thank You Wall" (доска благодарностей). У входа в офис повесили доску, чтобы каждый сотрудник мог публично объявить благодарность коллеге. Кто-то выразил признательность за помощь с проектом, за то, что его подменили в выходной. Другой поблагодарил за вовремя подсказанную формулу в Excel. Один руководитель нашел, за что сказать спасибо всем своим 14 сотрудникам. На доске в общей сложности появилось больше 100 благодарностей. "Всегда есть, за что сказать спасибо, но мы забываем или боимся перехвалить, чтобы люди не загордились,— говорит Лялина.— А человеку важно понимать, что его замечают".
$228 млрд составляют ежегодные трудовые потери в РФ из-за низкой вовлеченности персонала, подсчитали в компании AXES Management (партнер Aon Hewitt в России)
Домашнее задание
Люди никогда не проявляют энтузиазм и отзывчивость по приказу. Когда сотрудники Intouch получали очередное задание на очередной конкурс, от счастья, по словам Лялиной, никто не светился. Елена поначалу даже расстраивалась. "Мне казалось, если мы придумали что-то интересное, то и остальные должны быть в таком же восторге,— рассказывает директор по персоналу.— Но люди слушали без энтузиазма. Иногда мы даже сомневались — может, что-то не то делаем?"
Позже Елена поняла: любые начинания выводят людей из зоны комфорта. Но аппетит обычно приходит во время еды. Например, в Intouch решили поучаствовать в акции фонда "Подари жизнь" и собрать мелкие монеты, чтобы передать их на благотворительность. Поначалу сотрудники отреагировали вяло. Но потом понесли мелочь, и каждый год размер банок для сбора монет и их количество только увеличивается. Люди уже и сами интересуются, когда в следующий раз объявят акцию. А в одном из департаментов сегодня по-прежнему висит "Thank You Wall" — там решили продолжить традицию. "Самое сложное в работе с вовлеченностью — дождаться первых результатов, потом уже проще",— резюмирует Елена Лялина.
В 2011 году индекс вовлеченности составил 4,57 — именно тогда Intouch заняла первое место в регионе Центральная и Восточная Европа группы RSA, оставив позади и конкурента из Балтии. В прошлом году индекс Intouch стал еще выше — 4,8. Но высокий показатель довольно сложно наращивать дальше.
Этой осенью в RSA отказались от Q12 и решили организовать новый опрос (методику разработал другой провайдер). В частности, сотрудникам предложат шкалу ответов и возможность оставить комментарии. Наконец, цели, которые компания ставит по уровню вовлеченности, будут увязаны с ежегодной оценкой сотрудников. Возможно, эти новшества положительно скажутся и на прибыльности бизнеса Intouch.
Опросник Gallup для исследования вовлеченности
ЧТО Я ПОЛУЧАЮ
— Знаете ли вы, что именно ожидают от вас на работе?
— Есть ли у вас все материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы выполнять работу максимально качественно?
ЧТО Я ДАЮ
— Имеете ли вы возможность каждый день на рабочем месте делать то, что у вас получается лучше всего?
— Получали ли вы признание и похвалу за хорошую работу в последнюю неделю?
— Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вас как о личности?
— Есть ли в вашем коллективе кто-то, кто поощряет ваш рост и развитие?
Я ПРИНАДЛЕЖУ
— Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением?
— Позволяет ли миссия / цель вашей компании осознать важность вашей работы?
— Привержены ли ваши коллеги высоким стандартам качества работы?
— Есть ли у вас лучший друг / подруга в рабочем коллективе?
КАК Я МОГУ РАСТИ
— За последние полгода разговаривал ли кто-то с вами о вашем прогрессе?
— Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год?
Юлия Рыжова, руководитель проекта Winning The Hearts:
— С одной стороны, изменения, которые внедрили в Intouch, не кажутся революционными. С другой, все складывается из мелочей. Я давно изу-чаю, как эмоциональная привязанность сотрудников влияет на EBITDA. В том, что эта взаимосвязь существует, сомнений уже ни у кого нет. Но компаний, которые стараются вдохновлять сотрудников на полную отдачу,— единицы. Мы ищем подобные истории, анализируем инструменты, которые применяют компании, делимся с другими. Очень хочется жить в стране, где люди с душой относятся к своей работе и друг к другу.