Глава совета директоров ПГК Александр Волошин о санкциях, вагонах и компромиссах

Становится все более очевидным, что российской экономике придется еще долго оставаться под давлением западных санкций. Как бизнес справляется с этими проблемами, актуален ли еще проект международного финансового центра в Москве и чем отличается госрегулирование в России и США, "Ъ" рассказал председатель совета директоров Первой грузовой компании (ПГК) АЛЕКСАНДР ВОЛОШИН.

— Что сейчас происходит с российским инвестклиматом? Как санкции влияют на перспективы создания в Москве международного финансового центра (МФЦ)?

— Конечно, санкции мешают развитию экономики, ничего хорошего в них для нас нет. Но надо понимать, что задача по созданию МФЦ — стратегическая, не привязанная к текущему моменту. Нигде быстро такие проекты не получаются. Вот возьмем историю наших друзей во Франкфурте. С момента самой идеи до создания финансового центра прошло порядка 20 лет. За это время был не один кризис, не одно правительство сменилось. Но проект жил, им занимались. Этот пример интересен для Москвы, поскольку Франкфурт — это рукотворно сформированный МФЦ, в отличие от исторически возникших финансовых центров в Лондоне или Нью-Йорке. Германский рынок ценных бумаг в свое время был сильно зарегулирован, огромная часть германских акций торговалась за рубежом. Была ситуация, во многом похожая на нашу.

Поэтому надо просто иметь выдержку и политическую волю, реализовывать длинные стратегические проекты. Внутри проекта московского МФЦ есть цели, которые хоть и непросты, но достижимы относительно быстро,— повышение качества регулирования, финансовой инфраструктуры. И это уже видно по Московской бирже, созданию единого регулятора, развитию соответствующего законодательства. Но есть вещи, для которых нужно больше времени,— например улучшение бизнес-климата. Последнее стало сейчас особенно важным для всей нашей экономики, поскольку является, по сути, единственным крупным резервом для серьезного экономического роста.

— Рабочая группа по созданию МФЦ, РСПП и компании обсуждали поправки к Гражданскому кодексу (ГК), и дискуссия явно затянулась. Их ваши предложения не устраивают, они считают, что миноритарии получат слишком много прав и будут негативно влиять на бизнес. Какова ситуация сейчас?

— Что касается соответствующего раздела Гражданского кодекса, то решение уже принято. Нам оно представляется ошибочным. Сейчас идут дискуссии о внесении предлагавшейся нами юридической конструкции уже не в ГК, а в закон об АО.

— Российские компании уже начали испытывать сложности с привлечением средств в иностранных банках. Какими могут быть последствия?

— Вряд ли кто-то скажет, что эти санкции положительно влияют на наш бизнес или не оказывают на него никакого влияния. Конечно, ограничения с зарубежным финансированием сказываются, создают изрядные проблемы. Но, хотя наша экономика по-прежнему недостаточно диверсифицирована, она вполне способна выдерживать подобные шоки. И чего точно не предвидится и не будет, так это каких-то экономических катастроф.

— А как вы оцениваете работу мегарегулятора?

— Оцениваю высоко. Но важна не моя оценка, а мнение участников рынка. Поговорите с ними и поймете, что решение о едином регуляторе было абсолютно верным и очень своевременным. Это хороший пример успешной реформы в сфере государственного управления.

— До ПГК вы возглавляли совет директоров "Уралкалия". Почему Сулейман Керимов вышел из капитала компании? Это было давление со стороны власти?

— Знаете, кому-то везде мерещится давление власти, кому-то — происки иностранных разведок. В бизнесе обстоятельства складываются по-разному. В данном случае, по-моему, если и имело место давление, то это было давление вовсе не власти, а всем известных обстоятельств.

— Вы говорили, что ушли из совета директоров "Уралкалия", чтобы сосредоточиться на работе в ПГК...

— Это действительно был один из аргументов.

— Новые акционеры "Уралкалия" ("Уралхим" и ОНЭКСИМ) предлагали вам остаться в совете директоров?

— Я считал, что в сложившейся ситуации новым акционерам полезно было иметь полный карт-бланш на изменения в самой компании и выстраивание новых отношений с внешним миром. А я к тому моменту уже занялся проектом ПГК, мне хотелось на нем сконцентрироваться. "Уралкалий" и ПГК в плане корпоративного управления сильно отличаются. В "Уралкалии" в этой сфере все уже все налажено, все работает. А ПГК — серьезный новый вызов, надо было начинать почти все с нуля.

— Вы работали в совете директоров ГМК "Норильский никель". Чем отличаются компании? Какова вообще специфика именно вашей работы, почему вы так популярны в качестве директора? Благодаря административному ресурсу?

— "Уралкалий" отличается от "Норникеля" в неменьшей степени, чем калий от никеля. Еще больше отличий между государственными компаниями и частными. Например, в компании, где контрольный пакет принадлежит государству, значительная часть решений формируется внутри государственных органов, а потом реализуется через совет директоров и менеджмент. Конечно, там "свобода творчества" значительно меньше. В частных компаниях это работает по-другому. Кроме того, одно дело, когда компания существует уже 10-15 лет как частная и уже прошла через многие болезни роста, другое дело — компания, которая еще пару-тройку лет назад была частью госкорпорации. В таком случае совету директоров принадлежит большая роль. ПГК находится именно в стадии становления. Надо сделать компанию эффективной, прозрачной, понятной для инвесторов.

Ну а что касается некоего административного ресурса, то не надо преувеличивать его значение, да и вообще полезность. Посмотрите по сторонам — не так сложно найти примеры весьма неэффективных компаний, руководители которых обладают изрядным админресурсом.

— Как вы получили предложение войти в совет директоров ПГК, возглавить его? Хотя, конечно, вы профессиональный железнодорожник, окончивший МИИТ и даже работавший в депо...

— Да, можно сказать, что я начал об этом думать, еще когда поступал в МИИТ. (Смеется.) Предложение войти в совет директоров ПГК я получил от акционера компании Владимира Лисина. Мне эта индустрия интересна, и задача вполне амбициозна: сделать из компании, которая совсем недавно была частью ОАО РЖД, современную, рыночную, эффективную структуру.

— Каковы основные параметры стратегии ПГК и включает ли эта стратегия обновление парка вагонов?

— ПГК — крупнейший железнодорожный оператор грузов в России, самая большая частная компания не только на российском рынке грузоперевозок, но и на европейском, а возможно, и азиатском. Основная ее особенность — она недавно была государственной. И поэтому, естественно, есть приличные резервы для ее совершенствования — снижения издержек, улучшения управления. Некоторые элементы стратегии очевидны, а некоторые находятся в стадии разработки и обсуждения. В любом случае эта стратегия направлена на повышение стоимости компании.

Одна из стратегических задач — сохраняя сильные позиции на рынке, присутствуя во всех его ключевых сегментах, сформировать некий баланс собственного парка и привлеченного, с которым можно расставаться в периоды, когда рынок не слишком хорош. Бизнес должен быть устойчивым и достаточно гибким, чтобы адаптироваться к меняющейся конъюнктуре рынка. Необходимы сбалансированный по видам вагонов парк и диверсифицированная клиентская база. Еще одним важным направлением является интернационализация ПГК — прежде всего через расширение присутствия на рынках смежных стран. Для нас интересны прежде всего наши партнеры по Таможенному союзу, Украина, страны Балтии, Финляндия. В целом наша стратегия — быть лидером рынка по экономическим показателям, по технологиям, по корпоративному управлению формировать стандарты рынка.

А вот обновление парка как таковое для нас приоритетом не является. Здесь все зависит от экономики, мы должны действовать сугубо рационально. Когда, допустим, затраты на ремонт становятся слишком обременительными, компания может принимать решение об обновлении парка, но делать это спокойно и планомерно.

— Ключевой показатель для вашего бизнеса — объем перевозок. Каковы прогнозы? На какие параметры опирается стратегия развития ПГК?

— Сейчас положение в экономике довольно сложное, отягощенное международно-политическими обстоятельствами. Прогнозировать очень сложно. Мы должны быть готовы как к некоторым сокращениям перевозок, так и к их росту. Компания должна быть эффективной во всех стадиях экономических циклов и в нециклических ситуациях тоже.

--- Как в условиях сокращения объема перевозок вы решаете проблему с профицитом вагонного парка и как оцениваете недавнее решение правительства относительно сертификации грузовых вагонов?

— Когда мы говорим об избытке или недостатке подвижного состава и у нас в компании, и в целом по сети, мы должны понимать, что в России, как ни странно, грузовых вагонов почти столько же, сколько в США. Хотя размеры экономик, если вы обращали внимание, чуток отличаются. Это очевидная диспропорция. В чем ее причины? Их несколько. Одна из них заключается в том, что средняя скорость движения грузовых поездов у нас оставляет желать лучшего. Есть большой резерв повышения эффективности использования уже имеющегося вагонного парка — как за счет развития инфраструктуры, так и за счет улучшения диспетчеризации, чем активно занимаются наши коллеги в ОАО РЖД. Если предположить, что скорость движения в какой-то перспективе повысится хотя бы до 20 км/ч, то это приведет к еще большему избытку вагонов на сети.

Думается мне, что принятые правительством решения по сертификации парка одной из своих важнейших реальных целей имели все же поддержку вагоностроителей. Но корм может не пойти в коня. Сокращение подвижного состава в условиях неактивного рынка не приведет к росту спроса на новые вагоны. А если будет повышаться скорость движения, то спрос на новые вагоны станет еще меньше. Российский парк грузовых вагонов — уже один из самых молодых в мире. Средний возраст вагона — меньше 16 лет, приближается к 15. В Европе — больше 20 лет, в США — 23 года. Чем моложе парк, тем дороже это стоит экономике страны. Поэтому регулятору, конечно же, важнее и правильнее следить за техническим состоянием вагона, а не за его возрастом. Собственно, так и поступают в большинстве развитых стран.

Весной я видел информацию о том, что в США прошла сделка по продаже 18,5 тыс. цистерн на $340 млн. Средний возраст этих вагонов был около 34 лет. А представьте, что люди вложили эти сотни миллионов, а государство на следующий день или через месяц сказало: "Эти вагоны вам надо сертифицировать!" А правил сертификации при этом нет. И нет их месяц, два, полгода... Что бы было? Американцы свою экономику любят и такого не делают. Весь ресурс глупостей у них бережно оставлен для их внешней политики.

— А чего в этой ситуации хотят вагоностроители?

— Это же очевидно — они хотят денег. То есть хотят, чтобы мы покупали у них вагоны. Чтобы мы списывали свои хорошие вагоны и покупали их... замечательные. (Смеется.)

Вагоностроители говорят: "Мы сами должны устанавливать срок службы вагонов". А я вот думаю, что это сильно спорная вещь. Все-таки вагон — не такой сложный вид оборудования, не самолет и даже не автомобиль. Это, по сути, прицеп. Возраст вагона вообще относителен, потому что он определяется по кузову, а тележка под ним уже десять раз могла меняться. Правильнее заставлять списывать вагоны, которые вне зависимости от их возраста находятся в негодном техническом состоянии. Если он 5-летний, но покореженный, он может создавать угрозу движению. А если он 25-летний или 40-летний, но у него новенькая тележка, кузов в отличном состоянии, то почему ему не бегать? А иначе можно все довести до абсурда — от 16-летних вагонов административным путем перейти к 10-летним, потом к 5-летним, потом и три годика, потом трехмесячные вагончики, потом вообще одноразовые...

В общем, мы посчитали, что если у нас не будут оперативно налажены механизмы сертификации грузовых вагонов и подвижной состав будет продолжать выходить из оборота, то решения, принятые летом, приведут к существенному дополнительному росту цен для грузоотправителей — чуть ли не на 7-8%. Думаю, что надо найти более эффективные и менее обременительные для экономики страны способы оказания помощи вагоностроителям.

— Какие, например?

— Вот, например, Минпромторг уже разработал меры, которые призваны стимулировать операторов обновлять вагонный парк. Речь уже идет о создании экономических стимулов, а не запретов. Мы сейчас находимся в режиме сотрудничества с министерством, анализируем разработанную модель. Проблема в том, что, когда эту модель начинали разрабатывать, положение в экономике было несколько лучше. Надо понять, сработает ли это при нынешней конъюнктуре и тарифах на железной дороге.

— Наши источники рассказывали, что, когда структурировалась сделка по продаже ПГК, одним из ее условий были неофициальные гарантии со стороны государства и ОАО РЖД о том, что старый вагонный парк не будет активно списываться и продление сроков службы сохранится. Были ли такие договоренности?

— О подобных обязательствах, честно говоря, не знаю. Я пришел в компанию уже после этой сделки. Но мне кажется, если государство, пусть в лице госкомпании, продает весьма дорогостоящий бизнес, а потом меняет правила игры, которые всерьез влияют на стоимость этого бизнеса, со словами "вы же сами могли догадаться..." или "мы же вам намекали..." — это точно не соответствует формированию хорошего бизнес-климата.

— На рынке говорили, что именно ПГК демпингует уровень операторских ставок, которые сейчас серьезно упали. Компания действительно существенно снижала их уровень?

— Наверное, об этом лучше поговорить с нашими менеджерами, которые работают на рынке в ежедневном режиме. Но знаю, что все компании по кругу обвиняют друг друга. А на самом деле все просто - когда рынок сокращается в размерах, конкуренция ужесточается, а цены снижаются. Это естественно.

— Как вы оцениваете возможность индексации тарифов ОАО РЖД в 2015 году на уровне 10%?

— Так и оцениваю — как возможность. Когда правительство принимает такого рода решения, оно взвешивает массу всяких факторов. Ведь есть бюджет ОАО РЖД, в рамках которого реализуются инвестпрограммы, текущие задачи по содержанию всего хозяйства в надлежащем состоянии. Можно не давать расти тарифам, но если там не хватает денег, то будут копиться проблемы. С другой стороны, рост тарифов давит на экономику. В итоге правительство в мучениях взвешивает плюсы и минусы, принимает какое-то компромиссное решение. Но, естественно, как и любой компромисс, это мало кому нравится.

Для ПГК это означает следующее. Есть грузоотправитель, который готов какие-то предельные суммы платить за перевозки. В условиях, когда основные отрасли экономики переживают нелучшие времена, индексация тарифа на 10% приведет к росту транспортных расходов выше этого предела для значительной части грузоотправителей. Они либо перейдут на другие виды транспорта, либо снизят свои объемы производства. Для нас это в любом случае будет означать снижение выручки. Но, с другой стороны, мы понимаем, что если ОАО РЖД не будет вкладывать деньги в содержание пути, в развитие, в локомотивную тягу, то и нам в конечном счете тоже будет плохо.

— Сейчас активно обсуждается масштабный проект модернизации БАМа и Транссиба. Как вы относитесь к нему?

— Если начинают работать новые маршруты и если на этих маршрутах есть хороший спрос на перевозки, мы этим воспользуемся. Будем входить в эти сегменты и конкурировать с другими компаниями. Вот и все. Но у меня есть личный интерес, чтобы это было достроено. Я когда-то давно на БАМе работал в стройотряде. И недалеко от Тынды есть какой-то маленький кусочек дороги, который строился с моим участием. Поэтому хотелось бы, чтобы когда-то это все заработало.

— На фоне падающего рынка для вас интересны какие-либо сделки по консолидации, покупке тех или иных активов, от которых могут избавляться игроки со сложным финансовым положением?

— Это всегда вопрос цены.

— А сейчас есть какие-то очевидные цели?

— Вряд ли что-то сейчас находится в стадии, близкой к конкретным сделкам. Покупки происходят и в условиях хорошего рынка, и в условиях плохого. Кто-то ждет подъема, чтобы продать бизнес, кто-то вынужден его продать в плохой ситуации. А наша компания готова к любому развитию, но у акционера точно нет идеи продавать бизнес. Есть задача его качественно улучшать и развивать. С точки зрения каких-то возможных приобретений мы как любая крупная компания всегда смотрим вокруг: если что-то для нас экономически интересно — мы не станем отказываться.

Интервью взяли Кирилл Мельников и Егор Попов