Дефицит доверия
Экспертиза
НИНА ОСОВИЦКАЯ, эксперт HeadHunter, о практической пользе рейтинга работодателей для его участников, а также о его использовании соискателями.
Фото: HeadHunter
— Рейтингу работодателей уже пять лет. Как родилась идея проекта, на кого он рассчитан?
— Изначально HeadHunter рассматривала разные варианты создания инструмента для предоставления дополнительной информации работодателям и соискателям. Если взять мировую практику, там рейтинги лучших работодателей существуют уже несколько десятков лет, поэтому очевидно было, что в нашей стране тоже такой инструмент нужен, он будет востребован. К 2010 году у HeadHunter уже была накоплена серьезная профессиональная экспертиза в сфере оценки привлекательности компании на рынке труда, поэтому мы решили запустить аналогичный проект.
Данный рейтинг рассчитан как на работодателей, так и на соискателей. Работодателям он дает возможность оценить, насколько они конкурентоспособны на рынке труда, соискателям — посмотреть, каким компаниям можно в большей степени доверять в качестве работодателя, где можно рассчитывать на интересные перспективы.
— Как человеку, рассматривающему возможности работы в той или иной компании, трактовать результаты рейтинга?
— В таблице с результатами рейтинга компании ранжированы по комплексному индексу привлекательности на рынке труда. В нем учтено и то, насколько компания известна и популярна, и то, насколько внутри компании сотрудники довольны работой, заинтересованы и дальше продолжать в ней трудиться, и то, насколько сами процессы управления персоналом компании грамотны, эффективны, современны. Это итоговая картина, которая позволяет оценить, насколько компания как работодатель успешна, профессиональна, комфортна, интересна. При этом в список лидеров могут за счет высоких внутренних показателей войти относительно небольшие и относительно малоизвестные компании.
— Раскрывается ли информация по отдельным показателям, на основе которых считается данный интегральный рейтинг?
— Точные цифры мы не даем — это все-таки во многом внутренняя кухня компаний, данная информация считается конфиденциальной. Но мы публикуем места, которые занимают по этим показателям принявшие участие в исследовании компании. И с этими данными соискателю, очевидно, имеет смысл ознакомиться. В первую очередь с местом в рейтинге вовлеченности сотрудников, который во многом характеризует их удовлетворенность своей работой.
— Удовлетворенность — понятие относительное. Вы гастарбайтеров на стройках не опрашивали?
— Нет, у нас фокус опроса в основном на сотрудников, которые имеют доступ к компьютеру, потому что по большей части он проходит в режиме онлайн. Возможно, кстати, поэтому в рейтинге меньше, чем нам хотелось бы, крупных производственных компаний, в которых соответствующие опросы проходят, как правило, в бумажной форме.
— Согласно методике рейтинга, участие в нем требует от организаций раскрытия значительного объема информации, в том числе участие сотрудников в тестировании на предмет удовлетворенности и лояльности. Многие ли готовы раскрыться?
— На сегодняшний день, к сожалению, есть большой процент компаний, которые не готовы к таким исследованиям, не готовы к открытой публикации данных. Что радует — тенденция к росту количества компаний, согласных к раскрытию подобной информации. Если в 2010 году у нас в рейтинге было чуть меньше 100 компаний, то сейчас уже больше 200. Мы надеемся, что через несколько лет число участников рейтинга будет приближаться к 500 и можно будет говорить о более широком охвате исследования. Сейчас же даже многие из крупных игроков рынка, которые активно подбирают персонал, не присутствуют в нашем рейтинге именно в силу своей закрытости. При этом зачастую главная проблема даже не в конфиденциальности сведений, а во внутреннем барьере, неготовности компании организовать опрос сотрудников, задать им вопрос, насколько они довольны работой в компании, насколько они получают необходимые возможности и условия для эффективной работы, насколько видят для себя перспективы роста и развития и т. д.
— Большинство компаний, изначально принявших участие в исследовании, не попали в итоговый рейтинг. Почему?
— Да, в этом году для участия в исследовании у нас зарегистрировалось более 800 компаний, а в итоге осталось немногим больше 200. Основная причина исключения из итогового списка — отсутствие результатов по внутреннему исследованию, опросу сотрудников. Причем часто бывает, что вето на проведение опроса наложило высшее руководство компании уже после ее регистрации в нашем проекте по инициативе HR-департамента. Или же исследование было запущено, но не был пройден необходимый порог по численности опрошенных сотрудников. У нас есть определенные требования по минимальной выборке в зависимости от общей численности сотрудников, довольно часто компаниям не удается организовать исследование необходимого масштаба.
— Что исследование дает самим компаниям помимо имиджевой составляющей на рынке труда?
— Для компаний мы по результатам исследования предоставляем более глубокую внутреннюю аналитику, которую не публикуем открыто. Она включает, в частности, подробный отчет по исследованию вовлеченности, где можно посмотреть по конкретным вопросам, как распределились ответы сотрудников, понять сильные и слабые стороны компании. Эта информация позволяет вносить какие-то коррективы в саму систему работы с персоналом. Также мы предоставляем итоговые результаты по всем трем показателям, учитываемым при расчете интегрального рейтинга. Эта информация также бывает полезной. Например, если компания имеет высокие баллы по мнению соискателей, но низкие — по мнению сотрудников, надо внимательнее присмотреться к результатам исследования вовлеченности сотрудников. Если, наоборот, компания слабо известна соискателям, это говорит о том, что она не очень активно коммуницирует на рынке труда, что также является довольно серьезным звоночком для соответствующих подразделений. Ну и, конечно, если по исследованию эффективности HR-департамента показатель ниже среднего, тоже надо делать выводы.
— Часто ли бывает ситуация, что компания не участвует в подобных исследованиях, потому что HR-директор попросту боится, что, грубо говоря, картина окажется довольно неприглядной?
— Да, иногда HR-директора на самом деле боятся участвовать в нашем исследовании. Но не только из боязни, что по итогам топ-менеджмент сочтет их недостаточно компетентными. Часто бывает ситуация, когда HR-директор может быть и рад бы провести исследование, но понимает, что у него нет реальных рычагов для того, чтобы по его результатам запустить реальные изменения в компании. Ведь сотрудники будут знать, что провели опрос, их мнение спросили, они предоставили информацию. Если после этого ничего не меняется, ничего не происходит — это очень большой риск, потому что сам такой опрос всегда формирует ожидания позитивных изменений, что компания будет как-то развиваться, улучшаться. Если мы провели исследование, выявили определенные проблемы и ничего не сделали — получим еще худшую ситуацию, разочаруем, демотивируем сотрудников. И в таком случае, думаю, действительно лучше отказаться от исследования. Если же компания готова к развитию своих HR-практик, участие в рейтинге позволит получить полезные данные.
Команда снизу
МАРК РОЗИН, президент компании "Экопси Консалтинг", отмечает, что вовлеченность персонала — понятие, пристальное внимание к которому возникло у нас относительно недавно. Во многом в связи с исчерпанием резервов экстенсивной модели развития бизнеса, что потребовало поиска методов мотивации сотрудников, не связанных с постоянным ростом заработной платы или стремительным продвижением по службе.
В "Экопси" мы используем модель вовлеченности, состоящую из трех компонентов: увлеченность работой (сотрудник любит свое дело, свою профессию), приверженность компании (сотрудник высоко ценит компанию, в которой работает, готов рекомендовать ее друзьям), инициатива (сотрудник готов выходить за рамки своих должностных инструкций и делать больше, чем от него ждут, действует проактивно). Когда начинаешь подходить к вовлеченности с этой точки зрения, становятся видны некоторые наиболее типичные ошибки, которые совершают топ-менеджеры. Прежде всего стоит отметить, что многие руководители вообще игнорируют вовлеченность, считают, что сотрудники обязаны работать хорошо, а если они при этом не любят компанию, то это их личное дело. На практике дело оказывается не только личным: коллектив с таким настроением рано или поздно погубит бизнес. Некоторые топ-менеджеры считают, что за вовлеченность отвечает сам сотрудник: если у нынешнего глаза не горят — найдем другого. Это ошибка: низкая вовлеченность одного может быть индивидуальной особенностью, но общая низкая вовлеченность — симптом системных проблем организации. Кто-то по-прежнему верит, что вовлеченность можно купить: заплатили побольше денег — и вот уже все мечтают у вас работать и сами собой становятся проактивными. Но и это не так: рост зарплаты повышает лишь удовлетворенность компанией, да и то ненадолго. Он никак не влияет ни на увлеченность работой, ни на готовность проявлять инициативу. Есть те, кто считает, что вовлеченностью должны заниматься менеджеры по работе с персоналом — в конце концов, их для того и наняли. Это также заблуждение: вовлеченность коллектива в наибольшей степени зависит от поведения топ-менеджеров и линейных руководителей.
Не стоит также ради роста вовлеченности устраивать пьянки, шашлыки, различного рода посиделки. Да, неформальное общение влияет на вовлеченность позитивно, но довольно слабо. Если в офисе духота и это никого не волнует или менеджмент не выполняет своих обещаний, неформальное общение не поднимет вовлеченность. Между тем существует ряд довольно простых советов, позволяющих топ-менеджменту правильно выстроить работу с вовлеченностью коллектива. Начните ежегодно измерять вовлеченность посредством опроса. Отслеживайте тренды по компании в целом, по конкретным подразделениям и по отдельным факторам. Важно при этом доверять мнениям сотрудников, высказанным в опросе. Если они говорят, что что-то плохо, скорее всего, так и есть. По результатам опроса вовлеченности следует готовить программу изменений, концентрируясь на решении проблем, открыто и широко обсуждать эту программу с сотрудниками. А также немедленно делать то, что можно сделать быстро и дешево (принцип быстрых побед). Например, если сотрудники сказали, что им недостает информации о происходящем в компании, сразу же стоит начать хотя бы раз в месяц рассылать от имени первого лица информационные письма. Быстрота вашей реакции показывает сотрудникам, что вам важно их мнение и вы хотите что-то поменять — это само по себе сразу же существенно поднимет их вовлеченность. Решив быстрые задачи, займитесь системными проблемами, на которые указали сотрудники, и вовлеките самих сотрудников в планирование изменений. Особое внимание обратите на те элементы, которые позволяют сотруднику быть услышанным и напрямую управлять важными аспектами своей жизни. Организуйте больше кросс-функционального и внеиерархического содержательного общения. Устройте дискуссию с участием широкого круга сотрудников, посвященную обсуждению миссии компании, видению общей ситуации и стратегических инициатив. Позвольте сотрудникам вовлечься в проектирование будущего компании!