Глава «Технодинамики» Максим Кузюк о работе в условиях санкций

Российское машиностроение входит в число отраслей, наиболее пострадавших от антироссийских санкций и девальвации рубля: компании сталкиваются с ограничениями в поставках комплектующих, ростом стоимости кредитов и падением объема заказов. О том, как кризис влияет на производителей компонентов для авиапрома, как под санкциями вести партнерства с западными компаниями и почему далеко не всегда интересно создавать СП с китайскими инвесторами, “Ъ” рассказал гендиректор входящего в «Ростех» холдинга «Технодинамика» МАКСИМ КУЗЮК.

— С 2014 года перед машиностроителями стоит комплекс финансовых и производственных проблем, связанных с санкциями и кризисом. Как это затронуло «Технодинамику»? Очевидно, что сейчас для машиностроителей одна из основных проблем — удорожание импортных комплектующих из-за ослабления рубля. Насколько сильно это почувствовал холдинг?

— Если мы говорим про поставщиков, у которых закупаем компьютерную технику и программное обеспечение, то по ним нам удалось заключить в рублях целый ряд контрактов и остановить рост цен. Многие наши предприятия сделали запас на 2015 год по старым ценам. С насущными закупками, которые необходимо постоянно осуществлять, ничего не сделаешь: никто в убыток себе технику не повезет. Но мы стараемся где-то понизить требования к спецификации, сохраняя качество, где-то точнее спрогнозировать объемы потребления, чтобы снизить объемы закупок. Потому что в условиях нынешнего кризиса деньги — крайне ценный ресурс.

— Насколько в среднем подорожали импортные комплектующие?

— Импортное оборудование выросло в цене примерно вдвое, как и курс доллара. В результате наших оперативных действий сейчас удалось добиться снижения стоимости на 3–5% от того роста. С учетом предварительных закупок по более низким ценам в себестоимости этого года у нас где-то будет подорожание 50% на импортную продукцию. Конечно, на этом фоне приходится усиливать работу по поиску альтернативных поставщиков. Перед холдингом стоит задача сдерживать общий рост цен на комплектующие до уровня инфляции, то есть примерно до 6,5%. Это сложная задача, но мы стремимся ее решать, в том числе за счет сокращения использования материалов в производстве. Наша цель — снизить расходы на 10%. Это требует работы технологических служб, производственников, необходимо снизить потери от брака, расход материалов при раскрое.

— Многие машиностроители жалуются на резкий рост цен на металл, вплоть до 40–60% к уровню конца прошлого года. Вы столкнулись с этой проблемой?

— Металл все же частный случай. Если смотреть на цены закупок в целом, то, с одной стороны, есть локальные расходы и поставщики, которые регулируются системой контроля в ВПК. У нас есть система военных представительств, которая следит, чтобы цены не росли выше дефляторов, установленных государством. Но согласен: вне рамок гособоронзаказа государство не может регулировать цены на ресурсы и материалы.

Чтобы наша экономика не пострадала, работаем в двух направлениях. Во-первых, с каждым поставщиком обсуждаем и заключаем долгосрочные контракты, чтоб у и них было понимание объемов наших закупок. Во-вторых, есть рабочая группа на уровне Минпромторга, и через нее ведется взаимодействие с крупными производителями металлов. Сегодня уже получаем первые результаты — договорились с корпорацией ВСМПО-АВИСМА на фиксацию цен в пределах дефлятора. Такая же работа идет по алюминию, по другим металлам, которые составляют значительную часть себестоимости.

— Вы упомянули ВСМПО-АВИСМА, но достижение договоренностей с ней предсказуемо, учитывая, что блокпакет компании принадлежит «Ростеху». А другие металлурги сильно повысили для вас цены?

— В начале года повышение цен было серьезным риском для нас. Разговоры шли о росте более чем на 50% с учетом последних курсов, было несколько попыток повышения и даже двойная индексация — сначала одна, потом вторая волна. Но в этой ситуации ключевую роль начал играть Минпромторг, он взял на себя роль переговорщика с крупнейшими производителями металлов, для того чтобы для машиностроителей, и ВПК в первую очередь, сдержать цены.

Сегодня у нас уже фактически есть договоренности по ценам, их рост для нас ниже, чем для внешних рынков. Не могу говорить за других машиностроителей, но в нашей отрасли металлурги ответственно отнеслись к индексации цен: они поняли, что внутренние цены для нужд государства — это одно, а возможность заработать на экспортных поставках — другое. Мне кажется, у них достаточно возможностей, чтобы заработать заложенные в планах акционеров деньги на экспортном рынке. И при этом удерживать цены внутри страны.

— В текущей геополитической ситуации возникли ли сложности с поставками комплектующих из западных стран?

— Львиная доля компонентов для производства продукции нашего холдинга производится в России. Были вопросы по элементной базе, здесь больше рисков, но у нас либо есть запас, либо мы знаем, как перейти на российские комплектующие. Тем не менее мы заинтересованы в развитии производств элементной базы. Электронные элементы, которые мы используем в системах электроснабжения, в системах управления, сегодня по ряду позиций отстают от зарубежных аналогов — либо по массе и габаритам, либо по техническим характеристикам.

— С украинскими поставщиками возникли сложности?

— Входящая украинская номенклатура у нас была, сегодня предприняты усилия для локализации производства. Но это относительно простые комплектующие: теплообменники, контакторы, переключатели, часть элементной базы. Другая задача состоит в том, чтобы мы сами для головных исполнителей, то есть «Вертолетов России» Объединенной авиастроительной корпорации, смогли заменить поставщиков с Украины. Эта отдельная работа, необходимо пройти несколько этапов, прежде чем будет поставлено производство. Они требуют испытаний, в том числе летных. Работа ведется, в 2015 году мы ее активизировали и ждем первых результатов. Это достаточно большой список.

— Не оказалась ли под угрозой срыва работа с теми зарубежными партнерами, с которыми уже были созданы СП или подписаны договоры о сотрудничестве?

— Наоборот, сегодня интерес международных компаний еще больше возрос в связи с тем, что у нас уменьшилась затратная база на фоне ослабления рубля. Например, мы работаем с рядом партнеров по локализации производства для российского рынка и с потенциалом поставки на зарубежные рынки. Есть совсем зрелый проект с американской Curtiss-Wright, это система пожарной защиты, будем демонстрировать опытные образцы на авиакосмическом салоне МАКС-2015. Там большая часть разработок наша, с их стороны технологическая и инженерная помощь, плюс они будут заниматься сертификацией и поставками на зарубежные рынки.

Второй проект — с французской Microturbo (Safran) по вспомогательной силовой установке Saphir 15, соглашение о ее создании было подписано 11 марта. Честно, у нас был тяжелый период, мы даже думали о закрытии проекта в связи с тем, что затратная часть партнеров в рублях выросла, а основной рынок для продукта — «Вертолеты России». Два месяца работали с партнерами, поняли, как активизировать инвестиции в проект, как растянуть оплату, и Microturbo согласилась на существенные изменения коммерческих условий, которые позволили нам вернуться в зону окупаемости.

— А с американскими партнерами сложности есть?

— Ключевой проект с американскими компаниями — наша работа с Boeing. Характер сотрудничества с этой компанией не изменился. Велись переговоры с партнерами, которые являются поставщиками авиационных систем, у них по-прежнему интерес есть по локализации, потому что производить у нас дешевле. С некоторыми поставщиками идет работа даже сейчас. Надеюсь, ситуация нормализуется и мы продолжим активно работать. С Boeing была задача сертифицировать наше производство сначала по международным стандартам, и мы это сделали, затем нужно пройти квалификацию как поставщик. Это требует усилий и временных затрат покупателя. Boeing активно участвует, провел несколько аудитов, а сейчас мы как раз заканчиваем квалификацию.

— То есть Boeing вообще не изменил свою позицию на фоне политической напряженности?

— Дело в том, что политическая напряженность то нарастает, то снижается, а бизнес у нас очень долгосрочный. Boeing инвестирует в проект, который окупается за 10–15 лет. Им необходимы альтернативные поставщики, им нужно снижать затраты, издержки на покупку комплектующих, поэтому они ориентированы на работу в России. Мы же являемся одной из тех авиационных держав, которые умеют производить не просто комплектующие, а именно авиационные компоненты. Кроме того, у Boeing огромный опыт работы в России: ВСМПО-АВИСМА обеспечивает до 40% потребности Boeing в титановых изделиях. В 2006 году было создано совместное предприятие по обработке титановых штамповок Ural Boeing Manufacturing в Свердловской области. В данный проект компании проинвестировали около $70 млн. В планах СП — постройка еще одного завода. ВСМПО-АВИСМА и Boeing создали также инновационный научно-исследовательский центр титановых технологий, в рамках которого были разработаны три новых уникальных сплава, не имеющие аналогов в мире. Резюмирую: Boeing исключительно заинтересован продолжать плодотворное сотрудничество, сегодня этому ничего не угрожает.

— В соответствии со стратегией холдинга к 2020 году запланирован активный выход на международные рынки. Какие ключевые сегменты и направления поставок?

— Это шасси, вспомогательная силовая установка, системы электроснабжения. Работаем над рядом проектов по гидравлической системе, топливной системе. Пока контракты не подписаны, сложно говорить, но мы укладываемся в сроки, то есть к 2017 году портфель должен обновиться, а к 2020 году начнутся и новые проекты.

— С учетом текущего интереса к сотрудничеству со странами Азиатско-Тихоокеанского региона планируете какие-то новые проекты, может быть, с Китаем, Индией?

— Дело в том, что мы участвуем во всех проектах, которые ведут наши головные российские заказчики, и здесь мы, может, играем не первую роль, но, несомненно, тесно взаимодействуем с партерами. Я имею в виду создание широкофюзеляжного самолета вместе с Китаем, многоцелевого транспортного самолета с Индией, мы в этих проектах участвуем, там идет процесс. Он достаточно регламентирован, в том числе с точки зрения выбора поставщиков, поэтому исключительно самостоятельную инициативу мы проявлять тут не можем, а должны работать синхронно с конечным заказчиком.

— Помимо известных проектов, широкофюзеляжного самолета и т. д., может быть, есть именно ваши локальные проекты, например СП с каким-либо производителем из Китая?

— Здесь вопрос договоренностей. Сегодня СП с Китаем означает, что мы поделимся технологиями. Я вижу другой подход — поставлять готовые системы. Все-таки именно в этом наш стратегический интерес, и поставки уже идут в рамках военно-технического сотрудничества. Обсуждаем проекты в коммерческой авиации. Есть также индонезийский проект, в рамках которого мы совместно с Curtiss-Wright ведем переговоры о поставках систем пожарной защиты. Но сначала нужно создать образцы нового современного авиационного оборудования, которое будет конкурентоспособно, а потом его предлагать. Мы этот этап должны пройти в 2015 году, это срок завершения части проектов. Со следующего года сможем гораздо более активно продвигать себя на зарубежном рынке и заключать международные контракты.

— Недавно холдинг провел ребрендинг, изменив название с «Авиационного оборудования» на «Технодинамику». С чем было связано это решение? Насколько оно оправданно с учетом очевидной ориентации на экономию и сокращение издержек?

— Мы планировали ребрендинг задолго до наступления сложной финансовой ситуации, и профинансирован он был в начале прошлого года. Для ребрендинга у нас было сразу несколько причин: во-первых, старое название нас существенно ограничивало. Мы производим не только авиационное оборудование, но и, например, транспортные машины для зенитно-ракетных комплексов, водолазное снаряжение… Ну и выходить на рынок с таким названием — это все равно, что автопроизводителю назваться «Машины». Но что особенно важно для нас сегодня, чтобы наш бренд соответствовал внутреннему состоянию компании — современного холдинга, стратегическими целями которого являются разработка новых технологий для развития авиационной промышленности и переход на новый уровень ведения бизнеса. Наши исполнители — компания «Апостол» — очень серьезно подошли к вопросу ребрендинга и провели работу по глубокому изучению наших корпоративных целей и ценностей. Благодаря этому новый бренд оказался не просто названием, он отражает наши задачи и перспективы.

— Насколько сейчас усложнилась ситуация с привлечением финансирования на фоне роста ставки ЦБ и общей макроэкономической ситуации?

— Когда была неопределенность на рынке, наши банки отказывали в выдаче кредитов. Сегодня мы этот этап прошли. Ставка снизилась с уровня более 20% до 18%, и есть возможность получить финансирование. Но проектное финансирование — это всегда больший риск для банков, и не все финансовые структуры на это готовы. В сегодняшних условиях на это идет, например, Новикомбанк. Он более гибкий и осознает, как финансировать такие проекты, как получить возврат и быть уверенным, что банк не потерпит убытки, а заработает. Пытаемся подключить и Сбербанк, и ВТБ как наших основных партнеров. У нас три банка являются основными кредиторам и структурами, где мы размещаем средства.

Перед крупными банками мы планируем подтверждать свою состоятельность, достигая результатов по проектам. Банкам гораздо легче вступить с финансированием уже на более зрелых стадиях. Когда мы проходим первые этапы, для них это слишком высокая неопределенность. Возьмем пример Microturbo: собираемся привлечь финансирование в начале второго этапа работы над проектом, когда уже будет соглашение с заказчиком. Это является гарантией успешного проекта для банков. Вторая часть, которая крайне важна,— оформление целевого договора, чтобы была возможность получить субсидию в Минпромторге. Я очень надеюсь, что мы получим субсидирование процентной ставки.

— Насколько активно холдинг планирует пользоваться антикризисными механизмами, которые предлагает государство, в частности Фондом развития промышленности?

— Фонд развития промышленности реализует ряд программ, в том числе импортозамещения. Удачная идея в том, что он делает заемные средства более доступными, выдавая их по сниженной ставке — 5,5% годовых. В сегодняшних условиях это критически важная для промышленности мера поддержки. Но пока мы не вышли на финансирование через фонд, живем за счет собственных средств и тех запасов, которые удалось накопить.

— Каков будет портфель заказов холдинга в денежном выражении, например, в горизонте двух лет?

— Сегодня он делится на три группы. Это основная, уже существующая номенклатура, в ней законтрактовано примерно 30% будущих объемов, потому что мы стремимся заключать долгосрочные контракты минимум на три года. И тем не менее каждый год объемы добавляются. Вторая часть портфеля — это освоение уже разработанной техники. Мы ее уже либо разработали, либо разработал кто-то другой, а мы осваиваем. Значительное увеличение объемов по этой части портфеля будет в 2016 году, потому что в 2015 году заканчиваются наземные испытания. Дальше нужно будет выходить на летные испытания и контракты поставки в 2017–2018 годах. На этот год у нас прогноз 28 млрд руб., на следующий год ожидаем не менее 10% роста, то есть выйдем за рамки 31 млрд руб. Дальше неопределенность чуть больше, но у нас есть достаточно большой задел новой продукции на 2017 год. Она имеет и гражданское, и военное применение. Гражданское применение будет зависеть от того, как успешно в целом пойдут наши авиационные гражданские проекты. Военное применение более определенно уже сейчас, потому что там план уже сверстан.

— С учетом планов по выходу в новые ниши и повышения эффективности встает вопрос о техперевооружении. На фоне санкций вы не сталкивались со сложностями при заказе станков, как, например, «Калашников», которому в прошлом году отказала в поставках Mitsubishi?

— Были прецеденты отказов в поставках. Но в ситуации с поставками оборудования я бы выделил два фактора. Есть класс особо точного производительного оборудования, в котором действительно мировая конкуренция не столь высокая, среди таких поставщиков есть Германия, Япония и Швейцария, здесь чуть сложнее найти альтернативы, поэтому там индивидуально по каждому оборудованию ситуация рассматривается поставщиком. Есть более массовое оборудование, которое сегодня производит и Тайвань, и Китай, и т. д., они уже его освоили, при этом цена более выгодная. Мы уже переключаемся на азиатские рынки. Я надеюсь, что «Станкопром» (станкостроительный холдинг «Ростеха».— “Ъ”) сможет производить оборудование, которое будет требоваться в будущем, они сейчас активно этим занимаются. Мы готовы с ними сотрудничать как заказчики.

— Давайте поговорим непосредственно об активах, входящих в «Технодинамику». По итогам 2014 года какие предприятия холдинга вы можете выделить как наиболее эффективные, а какие принесли больше всего проблем?

— Непростой вопрос, потому что все предприятия, которые были собраны в холдинг, имели разные стартовые позиции. Например, «Авиаагрегат» уже три года как проводит реформы, но в прошлом году у них показатели чистой прибыли были не очень высокие, порядка 40 млн руб., поскольку они наконец-то очистились от старых, накопленных убытков. На этот год у них план по чистой прибыли гораздо выше — порядка 250 млн руб. К тому же у нас есть предприятия, которые вообще имеют более современный формат, осуществляя только сборку и освободившись от бремени предварительных переделов. Например, екатеринбургское предприятие «Старт» имени Яскина показывает достаточно высокие показатели по прибыльности и росту выручки и по выработке производительности работников. Но хочу отметить и другое наше предприятие, которое было всегда проблемным, — московский завод «Универсал», выпускающий наземное оборудование для наших авиастроителей. Тяжелая история там длится последние шесть лет, они, в прямом смысле слова, борются за выживание, поскольку еще до консолидации в «Технодинамику» накопили задолженность. Так вот по текущим платежам мы уже полностью решили их проблемы, впервые за долгое время они их оплачивают, существенно нарастили выручку в прошлом году, и в этом году мы рассчитываем, что они покажут положительную рентабельность.

— Какие активы остаются проблемными сейчас и вы собираетесь их спасать в первую очередь?

— Откровенно проблемных активов, где совсем все плохо, у нас практически нет. Но есть маленькие производства, у которых из-за узкого профиля очень ограниченный потенциал развития, ведь, по нашему мнению, сегодня выгоднее производить продукцию на крупных предприятиях. В этом случае мы перераспределяем их компетенции на наиболее эффективные мощности. А в целом работаем исходя из идеи создания центров технологических и продуктовых компетенций.

— На какие финансовые показатели удалось выйти по итогам прошлого года?

— Прошлый год был значимым, потому что мы впервые работали в новой модели — централизовали большую часть продаж, значительную часть поставок комплектующих, а непосредственно головная компания начала активно управлять разработками и производством. В результате за прошлый год у нас существенно улучшились показатели прибыли, активно боремся с нецелевыми расходами и повышаем свою эффективность. По предварительным данным, наша выручка в 2014 году составила чуть больше 21 млрд руб., совокупная прибыль — около 1,5 млрд руб. В 2013 году у нас было около 20 млрд руб. выручки и 1 млрд руб. чистой прибыли.

— Что обеспечило рост?

— Это произошло за счет более эффективного управления. Мы начали гораздо глубже проникать в структуру расходов предприятий, централизовывать функции, где-то сократили ненужный персонал, получили экономию, удержав цены поставщиков, в том числе прибыль увеличилась и за счет поступлений дивидендов от дочерних обществ. Дело в том, что если еще в 2013 году акции компаний, входящих в холдинг, были на балансе госкорпорации, то сегодня мы консолидировали наши активы, и они находятся непосредственно на балансе. Мы провели работу, в том числе с теми юрлицами, где у нас есть миноритарные доли, но от которых мы не получали дивидендов, и теперь начали их получать.

С другой стороны, произошло несколько событий, которые позволяют прогнозировать еще большую выручку по итогам 2015 года — на уровне до 28 млрд руб. В том числе я имею в виду перенос поставок по некоторым экспортным контрактам, которые уже реализованы в первом квартале. Впрочем, подчеркну, что мы ставим себе высокую планку, но если мы ее не достигнем, это не катастрофа: все равно есть запас прочности, чтобы показать прибыльность в 2015 году. К тому же пока мы говорим не о консолидированном финансовом результате, а о совокупной выручке. Следующий год будем четко отчитываться по консолидированным показателям, поскольку в этом году у нас впервые выйдет консолидированная отчетность по МСФО.

— С чем связан переход на МСФО, это общая практика субхолдингов «Ростеха»?

— Наша обычная бухгалтерская отчетность плохо отражает консолидированные данные. А банки и наши заказчики хотят увидеть отчетность, которая ближе к управленческой. Сегодня у нас нет жестких требований к тому, чтобы мы, как «дочка» «Ростеха», это делали, потому что «Ростех» делает бухгалтерскую отчетность и консолидирует данные самостоятельно. Но для работы с финансовыми учреждениями и рынками, на которые мы планируем выходить, нам нужны показательные финансовые данные по всем мировым стандартам.

— Что касается заказа ОПК, гособоронзаказа, насколько стабильно он сейчас исполняется? Можете раскрыть, какой портфель сейчас у вас на 2015 год?

— Дело в том, что мы мало поставляем напрямую, более того, гособоронзаказ на этот год размещен еще не весь. Поэтому нет смысла говорить о цифрах, но в целом гособоронзаказ растет. У нас есть стабильность по ряду направлений деятельности, по ряду есть рост. Сложности могут возникнуть в связи с тем, что по большей части гособоронзаказа у нас не прямые контракты, а соглашения с головными исполнителями. Поэтому, если возникают задержки размещения заказов для них, дальше бывают соответствующие задержки размещения от них к нам. В итоге критическая ситуация в том, что мы можем недополучить финансирование, и поэтому хорошо, что мы повысили эффективность в прошлом году и заработали, у нас появились денежные средства за счет прибыли. Сейчас мы ее фактически используем для финансирования поставщиков, собственной деятельности и получаем меньшее количество авансов от заказчиков. Эта подушка позволила сегодня не остановить производство, но ощущается дефицит авансирования, в прошлые годы такого не было.

Интервью взял Егор Попов