тактика

Ситуации, когда предприниматель или государство становятся заложником своего актива, сегодня не редкость. Но для успешного бизнеса важно не то, чем ты владеешь, а то, что ты умеешь делать как профессионал. Потому что актив не цель, а инструмент для достижения цели, полагают ДМИТРИЙ ПУРИМ и АЛЕКСАНДР ИВАНОВ, руководители и акционеры крупнейшего российского транспортно-логистического холдинга группы компаний "Совфрахт-Совмортранс". Как результат холдинг одним из первых в стране научился качественно доставлять грузы в Арктику по принципу "от двери до двери".

— Как бы вы охарактеризовали современный рынок логистики в России?

ДМИТРИЙ ПУРИМ: Я бы назвал ключевой тенденцией то, что с каждым годом логистические услуги становятся более востребованными, чем транспортные. В логистике наблюдается рост, несмотря на падение перевозок. Последние 20 лет происходили процессы формирования крупных транспортных холдингов: те, кто был ближе к руководству РЖД, создали крупные железнодорожные компании, кто к пароходствам — купили суда, к портам — порты. При этом были незаслуженно убиты тысячи небольших экспедиторских компаний. Лишь сравнительно недавно стало приходить осознание того, что логистика — это все-таки услуга, которую нужно уметь качественно оказывать, и что важнее всего не размер активов и не владение всем и везде, а умение обеспечить результат заказчику — за разумные деньги предоставить высокий уровень сервиса. Это, пожалуй, стало новой вехой в развитии отечественного транспорта. Мое глубокое убеждение, что владение транспортными активами — вагонами, локомотивами, судами и т. п.— удел финансовых институтов и финансовых инвесторов в большей степени, чем профессиональных операторов.

— Как события, которые происходят сейчас в экономике страны, в том числе колебания курса валют, отражаются на отрасли?

Д. П.: Безусловно, они оказывают влияние на отрасль, но я бы не стал утверждать, что события имеют только отрицательное влияние. Рынок меняется: уходят более слабые игроки, более сильные остаются и даже укрепляют позиции. В самом уязвимом положении оказывается тот, кто не смог измениться в соответствии с новыми реалиями. Но это особенность не только сегодняшнего периода, а закономерность, с которой рано или поздно сталкивается любой участник рынка. Я не вижу драматических перспектив ни для "Совфрахта", ни для отрасли в том, что происходит сегодня в экономике.

АЛЕКСАНДР ИВАНОВ: Бизнес — это вообще динамично меняющаяся среда, в которой необходимо иметь гибкую стратегию развития и отвечать на вызовы времени. В целом при любых изменениях экономики кто-то проигрывает, кто-то выигрывает. Чтобы не быть аутсайдером, необходимо уметь подстраиваться под эти изменения и просчитывать все риски на шаг вперед.

— Как компания переживает текущий кризис?

А. И.: Производственные и финансовые показатели "Совфрахта" как по итогам 2014 года, так и по результатам первого полугодия 2015 года показали значительный рост. Существенно увеличился объем перевозок, выросла выручка, стартовали новые проекты. Наверное, слово "кризис" не совсем подходит к этой ситуации. 2014 год для "Совфрахта" стал одним из самых успешных за 20 лет. Прогнозы по 2015 году тоже оптимистичные.

— Благодаря чему вам удалось не только сохранить, но и улучшить позиции?

А. И.: Благодаря правильной стратегии развития нашей компании. Во-первых, речь идет о диверсификации бизнеса. Мы осуществляем грузоперевозки всеми видами транспорта и инвестируем в разные типы активов — это снижает зависимость от какого-то определенного сегмента рынка и уменьшает риски. Во-вторых, мы не имеем обязательств, номинированных в валюте, поэтому падение рубля на нашей деятельности сказывается в меньшей степени, чем на компаниях, которые в свое время взяли кредит в иностранной валюте и теперь стали заложниками ситуации: долг в рублевом эквиваленте непрерывно увеличивается, активы, взятые в лизинг, себя не окупают. Свою стратегию, которая позволила избежать этих проблем, мы сформулировали довольно давно: соотношение собственных и арендованных активов "Совфрахта" должно быть равно 30% на 70% соответственно.

Этого позволяет нам работать стабильно, эффективно и при этом проявлять гибкость, что особенно важно в периоды рецессии.

— То есть вы считаете, что выгоднее не покупать, а арендовать транспортные и инфраструктурные объекты?

Д. П.: Мы много экспериментировали, но в какой-то момент поняли, что наличие актива не избавляет от необходимости в него инвестировать. Тогда возник закономерный вопрос: зачем брать на себя дополнительные риски? Более того, наличие собственных больших активов ограничивает спектр возможностей, которые можно предложить клиенту. К примеру, если в Санкт-Петербургском порту находится собственный терминал компании, она уже автоматически будет думать, как бы перевезти груз через этот порт, вместо того чтобы рассмотреть альтернативы, например перевалку через терминалы в Усть-Луге или Бронке. Это приводит к потерям эффективности, росту собственных затрат и, как следствие, снижению конкурентоспособности компании. Ситуации, когда предприниматель или государство становятся заложником своего актива сегодня не редкость.

А ведь актив это не цель, это инструмент для достижения цели.

На определенных этапах развития "Совфрахта" пропорция 30/70, конечно, менялась то в одну, то в другую сторону.

Так, было время, когда компания "Совфрахт" владела Ейским морским портом. Мы вложили средства, оптимизировали ряд технологических процессов, его эффективность значительно повысилась и рыночная стоимость выросла. Когда это произошло и появились желающие приобрести этот актив, мы выбрали наиболее привлекательное предложение и заключили сделку, получив прибыль и при этом не потеряв позиций на сложившихся направлениях. Таких примеров в нашей практике было много. Постепенно они дали понимание: для успешного бизнеса важно не то, чем ты владеешь, а то, что ты умеешь делать как профессионал.

— Как в условиях кризиса ведут себя ваши клиенты и как вы выстраиваете с ними отношения?

А. И.: Приходится признать, что многим нашим клиентам сейчас нелегко. Но "Совфрахт" применяет индивидуальный подход к каждому из своих бизнес-партнеров. И в каждой, особенно кризисной, ситуации мы готовы вести диалог, вместе искать пути решения проблем, например подставить финансовое плечо или пересмотреть условия определенного контракта. Если наш партнер просит о помощи, мы ему помогаем, потому что, как показывает мой опыт, в бизнесе не стоит гнаться за сиюминутной выгодой. Лидирует тот, кто понимает, что ответственность, лояльность к партнерам, деловая репутация намного важнее.

— Многие компании уменьшают издержки, сокращая штат. У вас были сокращения персонала?

А. И.: Нет. Я уверен, что наши показатели улучшаются в первую очередь за счет высокого профессионализма наших сотрудников.

Мы дорожим нашими кадровыми ресурсами и никакого сокращения не планируем. Более того, скоро у нас будет укрупнение штата.

Дело в том, что мы сейчас расширяем географию присутствия компании, активно развиваем новые интересные проекты. Поэтому появляется потребность в грамотных специалистах. Я считаю, что наш главный ресурс — это интеллект сотрудников. Думаю, что следующим этапом развития транспортной отрасли станет интеллектуальная логистика, основанная на IT-технологиях. К слову, мы из года в год развиваем и совершенствуем собственную IT-систему "Совфрахта". Именно она позволяет контролировать то количество сложных процессов, которые ежедневно происходят в компании.

— Какие именно инновационные решения использует "Совфрахт"?

Д. П.: Внедрение IT-технологий началось в нашей компании еще в конце 1990-х годов. До этого вся сверка проходила в ручном режиме: к нам приходили, например, распечатки с номерами вагонов — сотни страниц, где мелким шрифтом были напечатаны бесконечные столбики цифр. Был задействован штат сотрудников, которые расшифровывали эту информацию, что занимало колоссальное количество времени и сил. Именно тогда мы поняли, что процесс необходимо оптимизировать. Наши специалисты разработали и внедрили собственную разработку ЛИС — логистическую информационную систему, которая стала выполнять тяжелую и объемную рутинную работу за людей, позволила расшифровывать и систематизировать данные в автоматическом режиме. Сейчас этой системой пользуются еще несколько крупных транспортных компаний, что подтверждает ее эффективность и необходимость. Мы постоянно совершенствуем и обновляем ЛИС, благодаря чему любая производственная операция получает отражение в электронном документообороте. Также ЛИС связана с "1С" и запрограммирована таким образом, чтобы обеспечивать возможность принятия решений удаленно в режиме реального времени.

— В данное время вы продолжаете инвестировать в инновационные проекты?

Д. П.: Конечно. Один из самых перспективных проектов — развитие арктической логистики. Далеко не все понимают, что это такое и как она осуществляется, между тем это очень сложное направление, требующее особого подхода, потому что нет каких-то готовых, шаблонных решений. Логистика в Арктике — это работа в сложнейших, трудно прогнозируемых метеорологических условиях при дефиците необходимой инфраструктуры. Каждый проект, реализуемый там, сугубо индивидуален, каждое решение уникальное.

— А кто еще на российском рынке занимается доставкой грузов в Арктику?

Д. П.: Доставкой занимаются наши партнеры: ОАО "Мурманское морское пароходство" и ОАО "Северное морское пароходство", ООО "Азия" — признанные специалисты в морской перевозке. Но логистику осуществляем мы. Для этого обеспечиваем мобилизацию в высокие широты средств разгрузки, специалистов, специальной техники и т. п. Реализация распаузки судна происходит и путем выгрузки на припай (толстый слой прибрежного льда), или в море, затем происходит доставка на необорудованный берег и далее вглубь территории. Организовать такую работу в настоящее время, я думаю, в мире могут не более 100 человек. Уверен, что в США и Канаде — тоже арктических странах — такого опыта нет.

— Почему вы решились работать в таком труднодоступном регионе?

Д. П.: Это решение пришло не спонтанно. Арктика всегда вызывала у нас интерес как потенциальная площадка для амбициозных перспективных проектов, которые далеко не каждая компания способна реализовать. В определенный момент мы просто набрались смелости и сделали этот шаг. Сложностей возникло немало, но, как говорится, "дорогу осилит идущий". Объединив усилия — финансовые и интеллектуальные — с партнерами на Дальнем Востоке, мы начали принимать участие в конкурсах и тендерах. Сейчас первоначальную тревогу сменило чувство полной уверенности в своих силах: мы справились со всеми трудностями, наладили схему и обеспечили рентабельность. Мало кто сейчас может похвастаться тем, что качественно доставляет грузы в Арктику. Хотя это направление сегодня очень востребованное. Думаю, в ближайшие годы интерес к Арктике будет только нарастать, потому что развитие этого региона сейчас на повестке дня.

— Какие еще новые проекты вы запустили в последнее время?

А. И.: Перевозками крупногабаритных грузов мы стали заниматься около пяти лет назад. Старт был дан созданием собственного инженерно-технического центра. Перевозка КТГ — крупногабаритных тяжеловесных грузов, как и доставка в Арктику, относятся к сегменту интеллектуальной логистики: здесь невозможно постоянно использовать наработанные схемы и штампы. Каждая перевозка индивидуальна: необходимо выстроить маршрут, скоординировать разные виды техники, которые будут задействованы в перевозке, приспособить инфраструктуру, демонтировав или достроив по необходимости конструкции на пути следования груза, пойти на определенные риски, получить разрешение и т. п. Я думаю, что сейчас развитие этого направления столкнется с определенными проблемами из-за санкций и сокращения зарубежного финансирования. Тем не менее пока что мы чувствуем себя уверенно в этом сегменте и принимаем на себя любые риски, о которых порой не подозревает заказчик.

— Вы упоминали, что, несмотря на кризис, география вашего присутствия расширилась. Как именно?

Д. П.: Сейчас приоритетными для нас являются несколько направлений. В первую очередь это Арктика, далее Дальний Восток — регионы, которым, на наш взгляд, предстоит активное развитие в ближайшие годы, ну и, конечно же, южное направление. Надеемся, что наш потенциал будет задействован в проектах Тамани и в строительстве газопровода через Черное море.

— Перспективы развития компании в ближайшие годы?

А. И.: Нам удалось успешно пережить тяжелые последний квартал 2014 года и первое полугодие 2015-го, и это дает оптимистические надежды на будущее. Показатели подтвердили, что мы идем правильным путем. Но в сегодняшних реалиях мы понимаем, что нужно постоянно совершенствовать имеющуюся стратегию развития компании, тщательно анализируя текущую экономическую ситуацию и подстраиваясь под нее. Скорее всего, в ближайшие пять лет в экономике ничего не поменяется и логисты, которые научились работать в постоянно меняющихся неопределенных условиях, которые смогли подтянуть свою стратегическую, материальную базу и оптимизировать процессы, останутся на плаву. Оптимальными решениями в такой игре будут не сиюминутные победы, потому что в итоге они могут привести к глобальному поражению, а хорошо продуманные шаги с заходом на долгосрочную перспективу. Я считаю, что наша команда готова к любому развитию событий.

— Ваши прогнозы относительно логистической отрасли в целом?

Д. П.: Я думаю, у логистических компаний достаточно высокие шансы на выживание в эти сложные времена. Они не так сильно подвержены драматическим изменениям, как, скажем, производственный сектор или ритейлеры. Поэтому, несмотря на общую тревожность, мы смотрим в будущее с оптимизмом. На мой взгляд, пришло время тех, кто умеет трудиться, а время тех, кто держится за определенный административный ресурс, не умея маневрировать в сложившемся экономическом поле, осталось позади. Собственно говоря, положительный эффект кризиса и заключается именно в том, что происходит своего рода эволюция.

Беседовала Кира Кочарян