Интервью

После смены управленческой команды в январе 2015 года «Корпорация развития Среднего Урала» (КРСУ, принадлежит властям Свердловской области) заявила о ряде новых проектов, призванных улучшить инвестиционный климат региона. О том, что удалось изменить за прошедшее время, как обновленная корпорация взаимодействует с другими инвестиционными институтами региона, а также может ли у Свердловской области исчезнуть потребность в КРСУ, рассказал ее генеральный директор Дмитрий Попов.

— В январе в «Корпорации развития Среднего Урала» обновилась управленческая команда. Что удалось изменить за прошедшее время?

— В первую очередь, мы приняли новую стратегию «Корпорации развития Среднего Урала», в рамках которой определились, что входит в зону нашей ответственности, а что не входит. Стратегия фиксирует несколько направлений. Мы по-прежнему институт развития, коммерческая корпорация с определенным ограничением на получение прибыли. Мы ведем работу на условиях самоокупаемости в области привлечения инвестиций. Остается и направление, которым мы занимаемся исторически, — инвестиции в инфраструктуру, то есть то, чем традиционно занимаются корпорации развития во всех регионах: строительство индустриальных парков, ОЭЗ и т.д.

— Как изменилось понятие об эффективности корпорации после принятия новой стратегии?

— На мой взгляд, раньше была путаница в вопросе о том, что вообще дает КРСУ предпринимателям, работает ли она на коммерческих принципах или бесплатно. Хотя она создана как акционерное общество и по уставу должна приносить прибыль, технически она является продолжением правительственных инструментов. В настоящее время как инвестагентство мы оказываем окологосударственный инвестиционный консалтинг. Что-то мы можем сделать бесплатно, но если разработка проекта требует серьезных затрат, то мы договариваемся с предприятиями на коммерческих началах проводить эту работу.

Например, Российско-китайский бизнес-парк, соглашения о создании которого были подписаны на промышленной выставке «Иннопром» — это проект частного инвестора, за который он платит. Но сам по себе вопрос извлечения прибыли от инвестиционной деятельности непростой. Мы должны поддерживать инвестиционную активность, привлекать финансирование в регион, и часть нашей активности априори некоммерческая, поэтому в нашей стратегии прописано право оказывать какие-то услуги безвозмездно.

Кроме того, в новой стратегии у нас прописаны четкие показатели эффективности (KPI), в том числе есть блок экономических показателей. В частности, речь идет о восстановлении финансовых резервов (в связи с зафиксированными убытками по предыдущим проектам), извлечение денег, возврат. Например, 1,5 млрд руб., прописанных как убыток, нам предстоит вернуть, реализовав дома в екатеринбургском микрорайоне «Южный» (проект «Центра малоэтажного строительства», основным инвестором которого выступила КРСУ). Есть показатель доходности, показатель привлечения сторонних инвестиций — когда на каждый вложенный нами рубль привлекались три рубля частного финансирования. Есть метрики и по индустриальным паркам, и по объему инвестпроектов, которым мы оказали поддержку. По всем направлениям с нас будет конкретный спрос.

— В чем вы видите основные ошибки работы корпорации с предыдущими проектами?

— Прежде всего, отмечу недостаточную информационную открытость в предыдущей деятельности корпорации. У КРСУ были правильные, полезные инициативы и проекты, но не все из них правильно продвигались. Во-вторых, не хватило фокусировки на самых значимых направлениях. И наконец, из предыдущих проектов мы извлекли уроки по обеспечению механизмов контроля и качества управления. Впрочем, у нас есть чем гордиться. Например, мы создали великолепный международный выставочный центр и теперь занимается его продвижением и вовлечением в центр деловой, образовательной и культурной жизни региона. Также мы реализовали успешный проект государственно-частного партнерства и соинвестировали в Госпиталь восстановительных инновационных технологий в Нижнем Тагиле около 1,2 млрд руб. Наш проект малоэтажного строительства отклонился от первоначального плана, однако мы завершаем его и успешно реализуем построенные дома.

— Институты развития существуют во многих регионах, и к их эффективности и отчетности постоянно возникают вопросы. На ваш взгляд, с чем это связано?

— До сих пор в России отсутствует единое нормативное поле и стандарты деятельности региональных институтов развития. С этим, прежде всего, связана разница в подходах и эффективности работы корпораций развития. Кроме того, в их работу заложено одно системное противоречие — большинство корпораций созданы в форме акционерных обществ, которые в соответствии с уставом являются коммерческими организациями, оцениваются инспектирующими органами по экономической эффективности, и при этом должны исполнять сложные некоммерческие инфраструктурные проекты. И конечно, бесспорное преимущество корпораций как инструмента — большая свобода действий вне бюджетного процесса — одновременно представляет риски, если корпорация не имеет правильной фокусировки на проекты и не обеспечены должные механизмы контроля. Разумеется, отношение к корпорации развития также связано с ее информационной открытостью, зависит от качества коммуникаций с государственными органами, общественными организациями, депутатами. В начале 2015 года, реализуя принцип открытости, корпорация создала Общественный совет, в который вошли руководители общественных объединений и депутаты разных фракций. Через этот контрольный и совещательный орган депутаты получили возможность обсуждать проекты корпорации, запрашивать необходимые документы, влиять на выбор проектов. Кроме того, КРСУ имеет в лице членов Общественного совета не только контролеров, но и партнеров, соратников в продвижении инвестиционных возможностей и проектов Свердловской области.

— Перед КРСУ всегда стояла задача самоокупаемости, но не всегда она решалась. Какова текущая стратегия корпорации в этой части?

— Во-первых, у нас есть «исторические» активы, из которых необходимо извлекать прибыль. Например, продажа поселка «Южный», хотя о прибыли в этом случае речи не идет, мы ставим задачу выйти «в ноль» по отношению к вложениям. Крупнейший актив корпорации — это международный выставочный центр (МВЦ) «Екатеринбург-Экспо», и сейчас мы начали маркетинговый перезапуск проекта. В данном случае мы реализуем функцию продаж, реструктуризируем выставочный центр, создаем новую продуктовую линейку. Пока он слабо заполнен и у многих ассоциируется только с одним мероприятием — международной промышленной выставкой «Иннопром». Наша задача — создать гибкие настраиваемые модульные продукты, в числе которых проведение выставок, ярмарок, конференций, корпоративных мероприятий, возможно, даже свадеб. Важно встроить МВЦ в инфраструктуру города и области, он должен стать центром городской и региональной жизни, местом проведения большого количества разных многопрофильных мероприятий. Необходимо создавать трафик, и в российской практике есть хорошие примеры того, как это происходило: Парк Горького в Москве, ТЦ «Мега» в Екатеринбурге, в свое время тративший серьезные средства для привлечения людей. Сначала нужно сделать объект посещаемым, и уже потом монетизировать появившийся трафик. Пока МВЦ операционно убыточен, хотя он может, как минимум, самоокупаться, а в перспективе и приносить деньги. Но не надо тешить себя иллюзиями, что пройдет время, и он станет прибыльным сам по себе. Нужно управлять им как коммерческим объектом. До конца года мы будем активно знакомить потенциальных потребителей с возможностями объекта. Кроме того, мы оказываем платные консалтинговые услуги в сфере инвестиций, что также позволяет нам поддерживать самоокупаемость.

— На какие проекты КРСУ делает ставку в ближайшем будущем?

— Ключевое значение для нас имеет активность корпорации в инвестициях в реальный сектор. Не так давно мы заявили о создании регионального фонда развития промышленности. Хотя в данном случае фонд — формулировка условная, потому что все проекты проходят на базе корпорации. Однако мы не исключаем, что со временем это направление будет структурировано в самостоятельный инструмент.

Сама по себе идея фонда прямых инвестиций не нова, но это тот механизм, который сейчас очень нужен рынку, и при этом на рынке отсутствует. В первую очередь потребность в нем есть у средних промышленных предприятий. Свои инструменты поддержки есть и у микробизнеса — на уровне региональных фондов, и у крупного — на уровне федеральных институтов. А средний бизнес из этой схемы выпадает, банки не имеют источников для долгосрочного кредитования, не могут принимать инвестиционные риски на себя. И тот самый шанс для рывка, шанс для импортозамещения остается без инструментов для инвестирования. С другой стороны, если бы деньги и появились, даже и из федерального бюджета, инструментов для их эффективного распределения в реальном секторе нет. Мы взяли на себя задачу создания такого механизма. Как фонд развития промышленности мы начали отбор инвестпроектов с потребностью в финансировании от 50 до 300 млн руб. На все проекты мы закладываем около 1 млрд руб. Предполагается, что это будут проекты на базе существующих производств. КРСУ будет входить в них в качестве соакционера, в доле не более 25%. Нашей миссией является кратный рост проектов на основе нашего участия. После трех-пяти лет работы корпорация будет выходить из них, извлекая прибыль. Это коммерческий инструмент — только прозрачный рыночный механизм может в дальнейшем претендовать на деньги профессиональных инвесторов. Понятно, что на миллиард, предусмотренный на эти цели, не сделать качественный рывок региональной экономики. То, что мы сейчас можем сделать, это сформировать набор уникальных компетенций в сфере отбора проектов, экспертизы, соуправления проектами и их продвижения. Мы должны продемонстрировать свою способность приносить прибыль рынку. В таком случае мы сможем дальше работать с профессиональными инвесторами. В то же время работаем мы только в рамках приоритетных для региона отраслей как государственный проект. Мы не инвестируем в девелопмент, в торговлю, как бы это не было коммерчески привлекательным, мы должны развивать реальный сектор.

Мы в последнее время ведем роуд-шоу (от англ. Road show — серия выездных организованных встреч менеджмента компании с существующими и потенциальными инвесторами), презентуем наши возможности за рубежом. Основные силы направлены на Китай, работаем также с Чехией, Турцией и так далее, где есть политически приемлемые отношения. Все, что мы по большому счету делаем, это продажи, продвижение региона. Нам нужно научиться продавать себя, качественно презентовать. Предприятия готовы взахлеб рассказывать о своих проектах, но не совсем то, что нужно слышать инвесторам. Инвесторы очень прагматичны, никто не хочет просто так инвестировать в Россию. Нужно объяснить, какие возможности для ведения бизнеса мы предлагаем: ресурсы, рынок сбыта, гарантии и так далее. Нужны конкретные предложения потенциальным инвесторам. Корпорация — профессиональный агент, представитель предприятий в переговорах с инвесторами.

— Уже есть конкретные примеры?

— Например, проект по новому производству на Пышминском заводе подъемно-транспортного оборудования. Они нашли себе потенциального инвестора — крупнейшего китайского производителя в этой сфере. Китай обладает теми компетенциями, которых нет у нас, — создание тяжелых кранов. Но нужно понимать, что предложить инвестору взамен. У нашего завода есть мощности, кадры, ресурсы — и вот, по сути, готовый проект для организации совместного производства. Есть предприятие, есть свободные мощности, давайте создадим там предприятие по тяжелым кранам — вот в такой логике мы сделали предложение, и это очень прозрачный механизм и для иностранного инвестора. Мы сформулировали предложения, их отправили в Китай от имени регионального министерства инвестиций и теперь ждем директора китайского завода с официальным визитом, чтобы переходить в предметно-договорное русло. Вот конкретный пример привлечения инвесторов с участием корпорации.

Мы рассматриваем возможность участия в проекте по малой энергетической ветряной установке «Колибри», разработанной НПО автоматики. Установки компактные, безопасные и с высоким уровнем КПД. С учетом роста интереса к альтернативным источникам энергии этот продукт может быть интересен и для продвижения на внешнем рынке, и именно такие проекты мы ищем — способные создавать не только рабочие места, но и с возможностью экспорта продуктов. Потенциальный рынок гигантский, с учетом работы установки при скорости ветра от 4 м/с интересен он может быть и в России, для которой тема альтернативных источников энергии достаточно нова, в основном, на прибрежной полосе. Однако пока корпорация не занимается продвижением этого продукта, поскольку он еще улучшается до промышленного образца. Когда проект будет подготовлен, сдан, и потребуются инвестиции на массовое производство, возможно, мы будем финансировать его либо подключаться при продвижении продукта.

Есть проект и из области малой металлургии: прорабатываем проект по производству ферросплавов. Казалось бы, продукт простой, но существенно зависящий от импорта (импортозамещение), и технологии, которые мы собираемся применить, позволят производить продукт дешевле рынка, а значит, он имеет неплохой потенциал. Есть проекты и в пищевой промышленности. В общей сложности несколько десятков проектов у нас находятся на тех или иных стадиях отбора, и практически все инициаторы этих проектов — местные компании. Возможности реализации проектов вне области, даже в соседних регионах, мы не рассматриваем, как бы коммерчески привлекательно это не звучало. Мы — региональная инвесткомпания, и в первую очередь должны приносить деньги в регион.

— Как развиваются отношения КРСУ с другими инвестиционными площадками региона?

— В каждом случае корпорации отводится своя роль. Например, у нас есть парк «Богословский», которым также занимается и региональное правительство. Здесь наша задача — привлечение резидентов. Благо возможности по привлечению сильно укрепились перспективами создания на этом месте территории опережающего развития. ТОР — это качественно иные возможности для налоговых льгот, что позволяет говорить с инвесторами на ином уровне. При этом у нас нет задачи заработать мегаприбыль на проекте. Мы должны создавать рабочие места и делать это на условиях самоокупаемости. Для региона это проект не коммерческий, а социальный. Роль КРСУ в нем — более глубокая инкубация бизнеса. При всем изначальном общественном скепсисе — зачем это нужно — проект приобретает очень четкие бизнес-очертания. Сейчас уже появилась четкая дорожная карта, получен первый транш финансирования. Заключены десять соглашений с резидентами «Богословского», и мы переходим от намерений к взаимным обязательствам. В 2016 году наши резиденты должны активно строиться, чтобы к концу года мы уже получили первые производства.

Кроме того, мы работаем и с особой экономической зоной «Титановая долина». Хотя она вышла из-под крыла корпорации, мы сохраняем партнерские отношения. В частности, КРСУ выступает единым офисом продаж всех индустриальных парков и экономических зон. Мы перезапустили отношения со всеми частными индустриальными парками, чтобы продвигать возможности региона комплексно. Самое главное для нас — открытие новых производств и предложение наилучших условий для инвестора. И не так важно, будет это в конечном итоге государственная или частная площадка. Преимущества «Титановой долины» бесспорны, и мы активно ее продвигаем. Однако не все инвестпроекты удовлетворяют высоким требованиям ОЭЗ, некоторые имеют специфические требования к логистике или ресурсообеспечению, и мы подбираем другие варианты. Кроме того, по поручению правительства Свердловской области мы начали проработку проекта по обеспечению ОЭЗ арендным жильем.

Нами также разрабатываются и проекты в сфере государственно-частного партнерства. Например, у региона есть серьезная потребность в обновлении инфраструктуры ЖКХ. Есть частный капитал, который может быть вовлечен в этот процесс. Корпорация здесь может выступать проектным офисом, который в равной степени учитывает интерес и заказчика — области, и частного инвестора. Мы уже начали проектную работу в области ЖКХ, ведем проработку проектов, связанных с обновлением котельных. Это очень емкая тема, порядка двух сотен котельных подлежат либо замене, либо модернизации. Текущий облбюджет этого делать не позволяет, а в ряде муниципальных образований тема достаточно острая. Сейчас мы готовим бизнес-планы для вовлечения частного капитала в эту сферу. В целом основная наша компетенция — это разработка бизнес-планов проектов с учетом нашего понимания рынка инвесторов.

— Ранее вы анонсировали запуск проекта «Агентство промышленной недвижимости». Как будет развиваться работа в этом направлении?

— Мы запустили проект «Агентство промышленной недвижимости», чтобы на одной информационной площадке объединить все существующие предложения по промышленным объектам и земельным участкам, и в то же время дать инвесторам доступ к наилучшим инвестиционным возможностям Свердловской области. По нашим оценкам, до 40% существующих промышленных объектов в области простаивают, и их можно вовлекать в оборот. Обычно они невысокого качества, однако имеют готовую инфраструктуру. Но в области строятся новые индустриальные парки с современными стандартами и культурой производства. Мы оперируем не просто объектами недвижимости, а идентифицируем каждый объект с точки зрения его возможного применения исходя из логистики, санитарно-защитной зоны, ресурсной обеспеченности и т.п. Составить реестр таких объектов довольно непросто, так как у них разные собственники — частники, муниципалитеты, которые готовы выводить земельные участки в оборот, область, индустриальные парки. Но благодаря этой работе мы сможем по запросам инвесторов подбирать самые качественные площадки, поскольку как никто другой будем владеть ситуацией в регионе. Таким образом, КРСУ содействует реализации инвестиционных проектов и положительно влияет на инвестиционный климат в регионе.

— Планируется ли запрашивать у региона дополнительное финансирование для масштабирования деятельности КРСУ?

— Корпорация изначально была наполнена правительством уставным капиталом в 7 млрд руб. Часть этих средств, к сожалению, мы имеем в замороженном состоянии, не все они были использованы эффективно. С бюджетной точки зрения и времена сейчас не самые лучшие, поэтому наша стратегия, прописанная до 2020 года, не подразумевает дальнейших бюджетных подпиток. Мы привлекаем внешнее финансирование, возвращаем средства из сложных активов, работаем с профессиональными инвесторами. Полагаю, что когда мы покажем выполнение целевых показателей и реализацию стратегии, бюджетное отношение к корпорации может измениться. Но пока наша задача — показать себя как работоспособную команду, и о привлечении дополнительных средств из бюджета речи не идет.

— Может ли у региона пропасть необходимость в собственной «Корпорации развития»?

— Не только в Свердловской области, но и в любом регионе корпорация развития является важнейшим катализатором роста, главным инвестиционным агентством и неотъемлемой чертой инвестиционного климата. Если использовать этот мощный инструмент по назначению, то нет речи о его временном характере.

Интервью взял Дмитрий Комаров