Николай Прянишников о развитии World Class в России и за рубежом

После многих лет работы в телекоммуникационной отрасли, в частности в «Вымпелкоме» и Microsoft, в сентябре прошлого года НИКОЛАЙ ПРЯНИШНИКОВ возглавил «Русскую Фитнес Группу» (РФГ, бренд World Class). О том, где РФГ видит возможности для роста бизнеса, о задаче вывести компанию на международный рынок, а также о том, почему заводить знакомства лучше в фитнес-клубах, чем в ночных, господин Прянишников рассказал в интервью “Ъ”.

— Вы помните, когда вы сами впервые пришли в клуб World Class?

— Два года назад, то есть где-то за полтора года до того, как я начал работать здесь. Увидел уровень World Class, и мои положительные эмоции сыграли роль, когда я получил предложение возглавить компанию. В конце концов, пройдя Beeline и Microsoft, я для себя решил, что на этом этапе жизненного цикла и карьеры уже могу сам выбирать работу, которой мне хочется заниматься.

— Легко было освоиться на совершенно новом рынке?

— Конечно, новая индустрия — это хотя и интересное для меня занятие, но имеющее определенные сложности. Но некоторые базовые моменты — разработка стратегии, управление людьми, создание команды — в принципе едины для любого бизнеса. Поэтому в какой-то степени я даже испытываю большое удовольствие от этих перемен.

— В кризис россияне сократили расходы на многое: на еду, развлечения, туризм. Сильно ли повлиял спад покупательной способности на индустрию фитнеса и, в частности, вашу компанию?

— Да, в середине прошлого года у нас начали несколько снижаться продажи, особенно по новым клиентам. То есть нам удавалось сохранить существующую клиентскую базу, а вот процент новых клиентов снизился. И только лишь к концу года нам удалось изменить тенденцию, в том числе за счет акций и рекламных кампаний. Поэтому по результатам года мы довольны тем, что сохранили свою клиентскую базу — это 110 тыс. клиентов, среди которых много обеспеченных бизнесменов, звезд и так далее. Мы даже немножко подросли. При этом отмечу важный момент. Посещаемость клубов выросла приблизительно на 20%. И у нас на 22% выросли доходы от персональных тренировок, что в период кризиса тоже очень хорошо. Потому что наша стратегия не просто зарабатывать на членстве, а зарабатывать на различных дополнительных услугах. Более того, мы видим четкую зависимость: если человек тренируется персонально, то он возобновляет новый контракт, приносит нам постоянные и растущие доходы.

— Какими были продажи абонементов в прошлом году?

— Приблизительно те же доходы, но если смотреть год к году, то было небольшое снижение. В конце года мы уже вышли на рост, но вот его середина была очень тяжелой.

— Какая часть в вашей общей выручке приходится на продажи абонементов, какая — на дополнительные услуги?

— Если грубо, то 60% — это выручка от членства, 30% — от персонального тренинга и 10% — выручка от СПА плюс прочие доходы: немножко от рекламы, немножко от сдачи в аренду и так далее.

— Как много людей у вас покупают абонементы в кредит? И как сильно выросли ставки по кредитам за последнее время?

— В пределах 10% у нас держался и держится процент покупок в кредит. В последнее время, в кризис, некоторый рост в пределах нескольких процентов есть. Это связано с тем, что у людей реально в кармане стало меньше денег, соответственно, многие решают брать все-таки в рассрочку, в кредит, а не сразу платить за абонемент. Ставки сильно не повлияли на этот процесс, мне кажется, больше повлияло наличие конкретной суммы денег на данный момент у клиента.

— У вас три формата клубов, отличающиеся по ценовым сегментам,— премиальный World Class, World Class Lite и экономичный «ФизКульт». Повлиял ли кризис на соотношение выручки между ними?

— Если посмотреть глубже, то у нас еще более четкая сегментация. Есть элитные клубы World Class — «Жуковка,» «Романов», «Крестовский», «Павлово», есть клубы premium, upper-premium и lower-premium. Дальше идет World Class Lite. Вот наша сегодняшняя линейка. Здесь тенденция достаточно четкая: чем выше сегмент, тем он менее чувствителен к кризису. Клиентов из этих сегментов мы не сильно теряли. Нам как раз удавалось больше их тренировать, в том числе, может, потому, что у них появилось больше времени. Чем ниже мы спускаемся в сторону World Class Lite, тем чувствительность к кризису была больше. Там колебания продаж были существенные. При этом я все-таки пока не могу сказать, что World Class Lite у нас находятся в какой-то сложной ситуации. Нет. Нам все равно удалось их заполнить. Просто получается так, что их зависимость от различных акций, маркетинговых предложений значительно более сильная. Делаешь акцию — приходят клиенты, клубы заполняются. Прекращаешь акцию — сразу у тебя продажи уменьшаются, и люди ждут какой-либо скидки. Часто не потому, что они такие меркантильные, просто у них нет в кармане денег для того, чтобы заплатить.

— Какое соотношение выручки по этим клубам?

— Больше 65% выручки и в 2014-м, и в 2015 году давали нам премиальные форматы. Остальное приходится на небольшое количество клубов Lite и на наши элитные клубы — «Жуковка», «Романов», «Крестовский», «Павлово».

— Вы ничего не сказали про «ФизКульт».

— «ФизКульт» сейчас — это только франчайзинговые клубы, поэтому про него можно с точки зрения выручки пока не говорить.

— Компании часто приходится закрывать неудачные клубы?

— У World Class в истории были убыточные клубы, и мы их, действительно, закрывали. Их было немного. В качестве комплимента менеджменту предыдущему и текущему могу сказать, что открытие клубов, в общем, было достаточно продуманным и правильным. Бывают некоторые ситуации, когда из-за каких-то временных мер — переезд бизнес-центра, закрытие какой-то трассы и так далее — клуб оказывается в достаточно сложной ситуации. Но дальше, естественно, это нужно анализировать. Вполне возможно, что клуб может уйти в минус или в очень маленький плюс. И это не может нас устраивать. В таком случае мы принимаем меры по росту рентабельности, повышению эффективности, сокращаем затраты, стараемся увеличить количество клиентов. А если совсем модель по какому-то клубу не складывается, то будем его закрывать. Терпеть убытки абсолютно не в наших интересах.

— В прошлом году закрытия клубов были?

— Нет, удалось избежать. В этом году пока тоже не планируется, но я могу сказать, что у нас есть несколько клубов, которые находятся в такой красной зоне. Я бы пока не говорил, что клубы готовятся к закрытию, но там нужно предпринять определенные действия по повышению рентабельности. Поэтому ведем переговоры и с арендодателями, ведь часто это зависит от аренды. Надеемся, что все клубы продолжат работать. Но при этом мы ни в коем случае не должны здесь быть религиозны. Потому что, в конце концов, для нас это тоже бизнес, и просто терпеть убытки в каком-то клубе, финансируя его за счет других, никакого смысла нет.

— Говоря о проблеме с арендодателями, вы имеете в виду их нежелание переводить ставки из валюты в рубли?

— У нас большинство арендных договоров в рублях. Мы их перевели. И это хорошая ситуация. Часть договоров в долларах, но мы смогли их зафиксировать по льготному курсу или получили большие скидки. Поэтому мы основные вопросы с арендодателями решили. Но так как еще в кризис некоторые клубы пострадали из-за снижения потока клиентов, мы продолжаем переговоры с арендодателями, объясняя им, почему у нас перестала складываться экономика. Как правило, удается договариваться, потому что, в конце концов, арендодатели тоже понимают, что наличие World Class как части инфраструктуры — это большой плюс. Поэтому с нас нельзя брать очень много, так как без нас другим арендаторам будет хуже.

— Сколько у вас сейчас собственной недвижимости?

— У нас в собственности сейчас шесть клубов с общей площадью 22 тыс. кв. м. Также у нас в собственности все оборудование. Мы думали о возможности лизинга, но в России это не очень актуально.

— Какая долговая нагрузка у РФГ сейчас?

— Мы существенно за последние годы снизили долговую нагрузку. Она была у нас достаточно существенна, под 2 EBITDA. Я считаю, что такой уровень долга, в общем, максимальный показатель для устойчивого бизнеса. После этого год назад мы снизили ее до 1 EBITDA, а сейчас и вовсе до нуля. Фактически у нас нет долга на сегодняшний день, что позволяет нам рассчитывать в том числе на активную дальнейшую экспансию. Потому что, когда у тебя есть хороший cash-flow и устойчивое финансовое положение да еще и собственная недвижимость, ты можешь привлекать льготные кредиты и инвестировать свободные средства в дальнейшее расширение бизнеса. Но при этом я тоже намерен действовать аккуратно: ни в коем случае не хочу огромные средства, тем более заемные, инвестировать в проекты с очень долгим или рискованным возвратом.

— Можете рассказать про финансовые результаты РФГ в 2015 году?

— Точных цифр мы не раскрываем, но могу просто сослаться, что ранее РБК в своем рейтинге фитнес-операторов назвал нас лидером по обороту с цифрой в 8 млрд руб. Я могу отметить, что она не сильно отличается от нашего результата в 2015 году. Рост составил 7% год к году по консолидированной выручке группы. Это, на мой взгляд, неплохо в кризис, потому что мы знаем, что многие компании просто падали, а многие находятся в состоянии выживания, банкротства, очень сложных финансовых условий. Скажу откровенно, что меня, например, как CEO, 7% роста не устраивают. Поэтому, чтобы увеличить темпы, мы разработали стратегию роста.

— В чем она заключается?

— У нее несколько блоков. Первый блок — это повышение доходности и эффективности существующего бизнеса. Мы видим, что есть возможности еще большей вовлеченности клиентов во все сервисы, которые мы можем предоставить. У нас хороший темп продаж, например, персональных тренировок, и мы хотим это продолжить. То же самое с продажей SPA-услуг. Это будет достигаться в том числе за счет использования новых технологий. Я поставил задачу сделать РФГ лидирующей сервисной компанией в России. И теперь надо это делами доказать. Например, мы запустили новое мобильное приложение для клиентов, с помощью которого они могут получить любую информацию, например, о расписании. Следующий шаг — создать очень удобный сервис, позволяющий, например, записаться к любимому тренеру на тренировку в режиме онлайн. Человек зашел на наш сайт или в приложение с любого доступного ему в данный момент устройства, увидел своего любимого тренера, посмотрел свое расписание и, прямо сидя в офисе, забронировал себе тренировку и даже оплатил ее. И я уверен, что такой сервис приведет к некоторому росту наших доходов. Естественно, мы будем работать над оптимизацией затрат. У нас есть очень успешные клубы, у нас есть средние клубы. Есть не очень успешные клубы. Так вот создание кластерной модели управления клубами тоже поможет нам повысить эффективность.

Второе направление связано с укреплением нашего лидерства в Москве в премиум-сегменте. Мы и сейчас лидеры, но по-прежнему у нас охвачены еще не все районы, есть конкуренты, которые тоже какую-то часть рынка забирают. Мы хотим активно поработать над открытием новых клубов в Москве, возможно, в новых форматах. Третье направление — наш рост в регионах и в СНГ с помощью франчайзинга. Четвертое — международная экспансия. Я сравнивал нас с лучшими международными аналогами — по многим пунктам мы работаем лучше большинства компаний в мире. Например, тот объем персонального тренинга, который мы делаем, сегодня шокирует моих западных коллег и партнеров. На нем они, как правило, зарабатывают существенно меньше.

— Где вы хотите открывать клубы за рубежом?

— Наша цель — идти по ключевым столицам мира: Лондон, Париж, возможно, Нью-Йорк. Окончательный список стран и городов еще уточняем. Более того, так как в этих городах присутствует большое количество россиян, в том числе наших клиентов, то некоторые из них спрашивают у нас, когда мы выйдем в тот или иной город.

— Вы имеете в виду тех россиян, которые переехали за рубеж?

— Переехали или имеют там дома, живут, предположим, в Лондоне и в Москве. Но мы рассчитываем не только на них. Так бизнес не сделать. Мы должны быть конкурентоспособными и для местных клиентов. Но дополнительный эффект от россиян в этих ключевых столицах мира, конечно, хотим получить.

— А кто конкретно из русских, живущих за границей, просил открыть клуб?

— Среди наших 110 тыс. клиентов очень много бизнесменов, олигархов, звезд. И конечно, у очень многих есть какая-то недвижимость в Европе. Кто-то живет там постоянно, кто-то ездит, ну и вот, таких вопросов, обращений, даже предложений по партнерству было достаточно много. Мы, кстати, готовы к разным моделям. Может быть, в каких-то странах будет партнерство, но в основном мы рассчитываем на то, что контроль будет у нас.

— В каком первом зарубежном городе откроется собственный клуб World Class?

— Первый город — Лондон. Уже смотрим там площадки сейчас.

— Сколько всего будет клубов международных?

— Окончательные цифры мы сейчас еще уточняем. Естественно, финансировать совсем агрессивный рост достаточно сложно, так как мы зарабатываем в рублях, а тратить нужно будет в евро и фунтах. Это не так просто. Поэтому я ожидаю, что это будет до десяти клубов на ближайшие годы. Будем идти шаг за шагом, оценивая окупаемость этих клубов. Такая диверсификация хороша тем, что мы сможем зарабатывать в валюте. Но там рынок другой, маржинальность несколько другая. Требования законодательства тоже другие. Здесь мы имеем сетевой эффект, там сетевого эффекта сразу не будет. Поэтому пока мы хотим просто попробовать рынок на нескольких пилотах.

— Какие форматы вы планируете развивать за рубежом?

— Это будет премиум-формат. Наш анализ показывает, что таких клубов в Европе реально мало. Потому что даже мы с вами сейчас можем перечислить компании, которые заявляют о себе в Европе как о премиум-клубе с близкой к нам концепцией. В Великобритании такими компаниями, например, являются Virgin Active и David Lloyd. Мы просмотрели все клубы и были немножко удивлены, что большинство из них по формату все-таки больше похожи на наш World Class Lite, а не премиум. Многие клубы такие «подуставшие»: им уже по 10, по 20 лет. Тут тоже прослеживается такая особенность нашего бизнеса, заключающая в том, что если у тебя был хороший премиум-клуб, построенный 15 лет назад, то сейчас он постепенно становится не очень премиум. Открытие нового клуба всегда привлекает как раз именно премиальных клиентов.

— Какой объем инвестиций у вас предусмотрен для международной экспансии?

— Инвестиции в один клуб, естественно, зависят от страны, размера клуба и окончательной конфигурации. Например, бассейн стоит дорого. То есть клуб с бассейном выходит намного дороже, чем клуб без бассейна. Но порядок открытия клуба премиального формата в Европе это где-то €3 млн.

— Это без учета арендных платежей?

— Это затраты на то, чтобы сделать ремонт, который нам нужен, поставить необходимые тренажеры, сделать, например, тот же бассейн, подготовить все необходимое оборудование. Естественно, какое-то время клуб будет в минусе.

— На какой срок окупаемости вы рассчитываете?

— В среднем по проекту — четыре года. Но я тут должен оговориться, что в нашем бизнесе все-таки вероятность отклонения от модели достаточно высока. Я сейчас анализировал наши последние клубы, так вот они сильно отличаются по темпам окупаемости. В одном, условно говоря, угадали все очень хорошо. В другом идем существенно лучше модели — рассчитывали на IRR 25%, а оказалось 30%. В другом оказалось меньше 20%. Связано это с тем, что все-таки фитнес имеет некоторую свою специфику. Если сравнивать, предположим, с продуктовым ритейлом, то тут понятно, что продукты нужны всем. И ты в любом месте, где у тебя поставлен магазин, постоянно будешь получать какой-то трафик. В фитнесе попасть в правильное место несколько сложнее.

— Когда вы перечисляли мировые столицы, Нью-Йорк назвали как-то неуверенно.

— Нью-Йорк очень важен, но он далеко, и управление бизнесом на большом расстоянии в совсем других часовых зонах вызывает лишние сложности. То есть, условно говоря, тот же Лондон, например, или та же Европа, где несколько часов разница во времени, могут легче управляться лично или по Skype и камерам. Сегодня, к слову, мы можем по камерам наблюдать за любым клубом. Я надеюсь, что мы этим тоже сможем воспользоваться, видя на мониторе все, что происходит в клубе в Лондоне: в бассейне, в тренажерном зале. Видеть, как работает ресепшен или отдел продаж. Но все-таки другое дело, когда бизнес находится на другом континенте, в другой часовой зоне, где день тогда, когда у нас ночь. Поэтому я не хотел бы, чтобы первые наши международные клубы были так далеко. Поэтому мы первый клуб откроем в Европе, а дальше, если все пойдет успешно, выйдем и в Америку.

— Вы будете для этого открывать международный офис?

— У нас уже есть команда, которая будет отвечать за международную экспансию. Лондон как раз будет являться для нее базой. Но раздувать большой управленческий штат мы бы не хотели, потому что в нашем бизнесе главное — это клуб все-таки. А вот эта дополнительная штаб-квартира так называемая может съедать очень много затрат. Вот я, например, здесь, в этом офисе, затраты снизил. Мы, на самом деле, достаточно компактная организация. Вы всех можете увидеть на одном этаже: это порядка ста человек команды, которая делает маркетинг, бухгалтерию, расчеты, закупки, эксплуатацию и т. д. А вот дальше есть 36 наших клубов и 35 франчайзинговых клубов. Но вот на штаб-квартиру — и это очень важный принцип ведения бизнеса — нельзя увеличивать затраты. Потому что сколько бы ты менеджеров ни нанял, они всегда захотят себе еще увеличить штат: «дайте мне, пожалуйста, еще пять человек в помощь». Мне кажется, задача CEO — следить, чтобы штаб-квартира была легкой, компактной и простой по своей структуре. Почему я сам посещаю каждый день клубы? Потому что реальный бизнес в них, там клиенты, там наше оборудование, там как раз наша жизнь происходит. И знаете, что я обнаружил? Я обнаружил, что в некоторых клубах я бываю намного чаще, чем мои коллеги здесь из штаб-квартиры. И мне это не нравится. Я спрашиваю как-то у коллег в одном из клубов, обсуждая вопрос продаж: когда был руководитель по продажам в вашем клубе? Ну, год назад, отвечают. Непорядок! Потому что отдаляются некоторые наши руководители штаб-квартиры от реальной жизни. И вот с этим будем, естественно, бороться. Штаб-квартиры должны быть легкими и помогать бизнесу. Да, конечно, какой-то уровень контроля должен быть, но по-хорошему штаб-квартира должна помогать бизнес-единице.

— Вы упомянули о планах по выходу в новые форматы. Что имеется в виду?

— Например, нас интересует сегмент low-cost, который перспективен во всем мире, в Европе. И мы видим, что в России эта ниша еще не сильно развита. В регионах, особенно в кризис, это направление очень актуально. Мы намерены развивать его под отдельным брендом и через несколько лет станем активным участником в этом сегменте.

— Но ведь у вас уже есть бренд «ФизКульт»?

— «ФизКульт» — это такая наша ранняя попытка работы в экономическом сегменте. У нас, как я уже говорил, сейчас нет собственных клубов под этим брендом. Мы хотим запустить современный модный бренд для молодежи, которая действительно хочет заниматься спортом и готова при этом терпеть определенные стеснения.

— Когда вы планируете открыть первый такой клуб?

— В сегмент low-cost мы хотим активно выйти уже в этом году. Эту модель можно развивать в любом российском городе. Естественно, это требует достаточно существенных инвестиций, чтобы выйти на хороший объем.

— Как может изменить вашу выручку в 2016 году принятая программа роста?

— Мы рассчитываем на двухзначный прирост. Больше 10%.

— А показатель рентабельности?

— Уровень рентабельности по EBITDA у нас традиционно был от 15% до 20%. В кризисное время эта вилка немного снизилась, но все равно не сильно отличается от этого диапазона. И наша цель в этом диапазоне ее и держать. Запуски новых клубов могут немножко снизить нашу рентабельность, потому что это всегда инвестиции. Но в долгосрочном плане она должна расти. Потому что все проекты, которые мы задумали, с хорошей итоговой рентабельностью.

— Как отличается сейчас стоимость услуг в ваших клубах в зависимости от форматов?

— Если мы возьмем среднюю цифру по всему World Class, то она будет около 55 тыс. руб. за годовую карту. Но надо понимать, что это включает дневные карты, корпоративные карты, студенческие карты, то есть все предложения. Средняя карта для World Class Lite — это ориентировочно 35 тыс. руб., для lower-premium — порядка 50–60 тыс. руб., upper-premium — 70–80 тыс. руб. Элитные клубы — это уже больше 200 тыс. руб. Вот такой разброс. Но дальше, естественно, есть разные условия. Если клиент все время с нами и постоянно возобновляет контракт — у него скидка. Если корпоративный клиент — для него скидка. Если человек готов ходить только днем — скидка. Студентам — тоже скидка. То есть в принципе у нас достаточно гибкая система. Единственное, что сразу могу сказать читателям «Коммерсанта», что скидки эти не очень зависят от конкретных наших решений. Система достаточно жесткая, и мы стараемся не делать исключений, не давать индивидуальных скидок.

— Увеличивали ли вы цены на услуги в прошлом году?

— Цены мы повышали и на членство, и на дополнительные услуги на 5–15%. По членству это вызвало снижение объемов продаж, но это и было запланировано. Мы хотели разгрузить клубы, поскольку в кризис выросла посещаемость, и при той же клиентской базе клубы стали более заполнены.

— Вас часто просят о скидках или картах?

— Скажу откровенно, у меня 7 тыс. друзей и подписчиков по Facebook. И мне каждый день пишут все друзья, знакомые, коллеги по предыдущим работам. Пишут люди, которые меня не знают: «Николай, я красивая блондинка, хочу ходить в клуб “Город столиц”, дайте, пожалуйста, скидку». Почему я должен дать скидку? Не очень понятно. Но просит. Или человек приходит, допустим, в отдел продаж, и ему кажется, что можно как-то договориться и получить скидку. Возможно, это связано с тем, что мы не говорим цены при звонке по телефону и не вывешиваем на сайте. Я расскажу почему. Клуб надо увидеть, потому что в одном клубе тебе по телефону могли бы сказать 20 тыс. руб., в другом — 80. И ты даже не пойдешь смотреть. Но когда ты придешь, увидишь, что один клуб маленький, перегруженный, там толпа людей, а другой — шикарный клуб с кучей бизнесменов, красивые люди вокруг, свободно, вид на набережную и так далее. Тогда тебе захочется провести там часть своей жизни. Когда я первый раз пришел в World Class, сам был несколько в шоке. До этого ходил в какой-то обычный тренажерный зал, который был на соседней улице, а тут понял, что сюда хочется приходить, проводить часть своей жизни. У меня даже тогда возникла мысль: «надо так работать, чтобы хватило денег на World Class премиум-класса».

— Для звезд специальные скидки есть?

— Звезды все к нам ходят, действительно, и мы этим гордимся. Какую звезду ни назови — они все у нас. Поэтому в нашей рекламе звезды как раз представлены. Для World Class они с удовольствием снимаются, и мы рады им. Естественно, есть специальная программа для звезд, но детали мы не раскрываем.

— Звезды продвигают World Class, помимо традиционной рекламы, через социальные сети?

— Обязательно. Через свои соцсети, чекины, выступления у нас на мероприятиях. Я, честно говоря, даже был немножко поражен, что если для каких-то компаний привлечь суперзвезду — это огромные деньги, реально ощутимые затраты, то для World Class это не то что бы норма, но у нас, в общем, на любом клубном мероприятии, например, день рождения клуба, вечеринка новогодняя для клиентов, всегда суперзвезды выступают. На недавней весенней вечеринке нашего флагмана «World Class Романов», который мы, кстати, сильно расширили и освежили, пела Диана Арбенина, постоянный член этого клуба, фанатка персональных занятий боксом.

— Чекины звезд в World Class это их добровольный порыв или часть рекламного контракта?

— Это, не буду говорить «добровольно-принудительное», но… добровольно-рекомендательное, скажем так, условие (смеется). Мы, естественно, ни в коем случае не заставляем их. Но у нас сложились такие хорошие долгосрочные отношения со звездами, когда получается так, что мы им помогаем в каких-то вещах, а, кстати говоря, мы им тоже нужны, потому что звезде надо же хорошо выглядеть, правильно? А чтобы хорошо выглядеть, надо ходить в зал. А куда еще ходить? В World Class, конечно. Более того, так как у нас сеть, они могут выбрать клуб поближе к дому или в зависимости от их графика поездок. Мы им можем подобрать тренера, который лучше всего соответствует их требованиям,— накачать мышцы, снизить вес, плюс у нас можно сразу заняться и красотой, в нашем Beauty SPA и т. д. Соответственно, они и нам платят взаимностью с помощью соцсетей, выступлениях на клубных мероприятиях.

— Велика ли вовлеченность акционеров в процесс управления компанией?

— У нас четыре акционера, и все они имеют очень хороший уровень компетенции в нашем бизнесе, что мне очень нравится. Они очень конструктивно участвуют в управлении компанией. Что такое проект открытия нового клуба, что такое новый формат — никому объяснять не надо. Показываю цифры, обсуждаем, принимаем решения. У нас есть регулярные, раз в квартал, советы директоров, где происходит обмен всей информацией. Но если мне нужно решить какой-то вопрос с акционерами, я в любой момент могу им всем написать, и они быстро, в течение дня, отвечают. У нас — тьфу-тьфу-тьфу — прекрасный совет директоров, в котором нет корпоративных войн, конфликтов, неконструктивных подходов. Бывают споры, разные позиции, но в целом все решения принимаются коллегиально, все договариваются.

— Ольге Слуцкер и Максиму Игнатьеву, наверное, действительно ничего не нужно объяснять, так как они сами создавали РФГ. Но ваши сравнительно недавние акционеры — «ВТБ Капитал» и Goldman Sachs — тоже уже, получается, успели вникнуть в суть индустрии?

— Да. Они уже настолько изучили наш бизнес, что мы даже информируем их о том, как оптимизируем «затраты на бахилы» (улыбается). Более того, я даже думаю, что иногда, когда я посылаю какой-то отчет акционерам, частично могу экономить на моем финансово-экономическом отделе. Потому что, действительно, члены совета директоров высокого уровня, они сразу много схватывают, обрабатывают большой объем информации, могут делать сложные графики, анализы окупаемости.

— У вас есть опцион на получение акций компании?

— У меня есть программа долгосрочной мотивации от роста компании. Я имею очень хорошую мотивацию от роста бизнеса.

— Рассматривает ли РФГ сделки M&A?

— Мы готовы к рассмотрению любых вопросов по слияниям и поглощениям. Но тут надо понимать, что такие слияния не простые. В свое время было успешным слияние World Class и MaxiSport за счет того, что у обеих сетей были схожие корпоративные культуры. Они друг друга дополняли. Потенциально такие сделки мы готовы и сейчас обсуждать. Но должна быть адекватная оценка от акционеров других компаний своего бизнеса. Часто она завышенная — все хотят очень много. То есть в компании ничего нет — ни недвижимости, ни собственности, и бизнес такой, не очень сильный, а они хотят многого. Во-вторых, мы, конечно, будем оценивать перспективы от слияния корпоративных культур и всех процессов. Если мы, например, работаем по прозрачным и четким с юридической точки зрения процессам закупки, тендеров, оплаты труда и т. д., то ряд компаний работают все-таки по-другому на нашем рынке. Вообще, честно говоря, сама индустрия — это большой рынок таких малых компаний, которые работают не совсем прозрачно. Поэтому не факт, что многие компании удастся приобрести по этим причинам.

— С кем-то конкретно вы вели переговоры о сделках в последнее время?

— Конечно, к нам часто приходят разные предложения от компаний, конкретных клубов и т. д., поэтому каждый день ведутся какие-то переговоры. Но сейчас я не могу сказать, что с кем-то мы близки к какому-то очень серьезному приобретению.

— Как бы вы могли оценить нынешний уровень проникновения фитнес-услуг в России по сравнению с западными странами?

— Сегодня у нас существенно ниже уровень проникновения, чем в развитых странах,— порядка 2%, тогда как в Европе уже в большинстве стран 15–20%, а в крупных городах-миллионниках уже под 30%. В Москве мы уже преодолели рубеж в 10% проникновения фитнес-услуг, в Петербурге цифра чуть меньше, порядка 9%, в других городах-миллионниках — где-то 5–7%. Поэтому потенциал роста здесь есть. Наша стратегия такая, что в ряде городов, например, в некоторых ключевых миллионниках, мы хотели бы свои сети развивать так, как мы это умеем делать в Москве.

— Во сколько сейчас оценивается оборот фитнес-услуг в России?

— Наша индустрия молодая, существует чуть больше 20 лет. Раньше темпы роста были очень высокие. Например, около 30% в 2014 году. Сейчас они несколько снижаются: в 2015 году они были чуть больше 10%. По данным Neoanalytics, в абсолютных цифрах объем рынка в 2015 году был 95 млрд руб., а в 2016-м он может достигнуть 123 млрд руб. При этом они оценивают, и мы с ними в этом согласны, что в России сегодня 3,5–3,7 тыс. фитнес-клубов. В США — для сравнения — в десять раз больше клубов, а население больше только в два раза. То есть у нас есть потенциал роста приблизительно в пять раз. Понятно, что страна у нас шире и концентрация населения несколько меньше. К тому же в сельской местности у человека и так фитнес в поле, поэтому ему не нужны тренажеры (улыбается). Но все равно у нас концентрация в городах достаточно большая, и, я думаю, там фитнес-услуги будут расти. Более того, сравнивая наши показатели с другими странами, мы заметили, что в принципе плохой климат в нашей стране помогает нам делать бизнес. Потому что если ты, например, живешь в Испании и у тебя море под боком, солнышко, то всегда можно просто побегать по набережной. А у нас иногда посмотришь на улицу и думаешь: лучше пойти в фитнес-центр побегать на дорожке и поплавать в бассейне.

— Какова сейчас ваша доля на рынке фитнес-услуг?

— Она чуть меньше 10%. Это если считать по выручке. Я считаю, что это неплохо, потому что при очень большом количестве одиночных компаний в нашем бизнесе немыслимо иметь 50% рынка или что-то близкое к этому. Мы со своей долей и так самые крупные. При этом сейчас на всех крупных операторов приходится около 30% рынка, остальные 70% — у маленьких компаний.

— Как это соотношение может измениться в будущем при условии консолидации рынка?

— Я думаю, что определенная консолидация будет. Она всегда происходит, особенно когда рынок вначале стихийно развивался. Но я не думаю, что эти изменения будут кардинальными. Все равно больше 50% рынка будет за одиночными компаниями. Это просто такая специфика, часто эти компании образуются не совсем как полноценный бизнес. Ну, например, был какой-то тренер великолепный, он тренировал какого-то бизнесмена. И этот бизнесмен решил для души вложить $1 млн в фитнес-клуб и дал тренеру порулить этим бизнесом. А потом он даже про него забыл, поскольку его не волнует отдача, не волнует прибыльность. Вложил и забыл про него. Активные спортсмены тоже очень часто как хобби открывают клубы и т. д. И такие клубы, я думаю, занимают большую часть рынка. Вряд ли их кто-то будет покупать и консолидировать.

— Будут ли, на ваш взгляд, участвовать в консолидации иностранные компании?

— Выход иностранных компаний возможен в России. Другой вопрос, что сильных международных компаний, которые бы могли много инвестировать, я не очень вижу. Как раз сейчас обратный процесс: мы идем в Европу, в разные страны, потому что там мало мощных игроков. Я думаю, что когда-то, вполне возможно, придут стратеги и, может быть, даже в том числе и с нами будут обсуждать вопросы какого-то приобретения или объединения. Но сегодня даже в Европе и в других ключевых странах рынок не очень консолидирован. И глобальных игроков реально немного.

— Судя по количеству билбордов в Москве с рекламой World Class, у вас довольно большой рекламный бюджет. Можете его огласить?

— Спасибо, что нас заметили. Это очень здорово. Мы, действительно, стремимся быть активными и заметными, но при этом не тратить много на рекламу. Например, так как нашими клиентами являются знаменитости, мы, соответственно, используем их в съемках, и это такое взаимовыгодное долгосрочное партнерство. Естественно, у нас есть щитовая реклама, у нас есть реклама в интернете, у нас есть некоторые другие формы, но при этом наши бюджеты не так велики, как кажутся. Они составляют приблизительно 2,5% от нашей выручки. Это не гигантские траты по сравнению с компаниями сегментов FMCG и телекома. Но при этом мы стараемся быть креативными, эффективными, использовать новые методы, чтобы мы были заметны и выделялись, но при этом тратили не так много. Например, мы за относительно небольшие деньги запустили первую вообще на рынке телевизионную рекламу. Потому что мне очень хотелось показать эту картинку World Class — с красивым тренажерным залом, красивыми людьми, бассейном, групповыми программами. Это то, что по телефону невозможно продать. Мы два ролика запустили с небольшим бюджетом на ТВ плюс в интернете, плюс в кинотеатрах. В общем, получилась вполне приличная кампания, которая дала нам хороший трафик, в том числе дала возможность поднять продажи. А никто до нас в фитнес-индустрии вообще этого не делал, не было по телевидению ни одного оператора.

— В начале года ФАС запретила World Class называть себя в рекламе сетью фитнес-клубов №1, ссылаясь на то, что компания не смогла объяснить, по каким критериям она является лидером…

— А теперь мы объяснили. Показали разъяснения, привели все данные, на которые ссылаемся, так что, я думаю, этот вопрос мы закрыли. Это действительно сложный вопрос, так как любые амбициозные формулировки требуют подтверждения. Мы объяснили ФАС, показали все доказательства, на каком основании это говорим, и, честно говоря, мы реально сеть №1, потому что первыми открылись, основали эту индустрию и сегодня являемся лидером как по выручке, так и по количеству клубов. Но, как я говорил, мы с властями сотрудничаем, поэтому будем очень четко разъяснять критерии, как мы пришли к этому выводу. Сейчас рекламная кампания другая, сейчас мы рекламируем конкретные продукты, предложения.

— Еще по вашей работе в Microsoft сложилось впечатление, что у вас завязались хорошие отношения с госорганами. Вам удалось и с ФАС договориться, когда они были недовольны долей Microsoft на рынке операционных систем, удалось договориться с ФСБ, у которой были претензии к закрытым кодам операционной системы. У вас действительно есть особые отношения с госорганами? И помогают ли они вам сейчас?

— В России надо строить отношения со всеми — и с госорганами, и с бизнесменами, и с клиентами. Быть general manager, или CEO, с одной стороны, очень почетно, но с другой — это и ответственно. На тебе лежит ответственность за решение всех вопросов. И если у тебя есть какой-то конфликт или какой-то наезд на тебя, то ты как CEO отвечаешь за то, чтобы эту ситуацию решить, чтобы компания просто спокойно работала. Я всегда старался выстраивать отношения со всеми ключевыми людьми, которые влияют на наш бизнес. Причем, я бы сказал так, что это не только конкретные какие-то имена людей, это просто широкий круг контактов. Я всегда старался входить в какие-то ассоциации, которые работают в той или иной индустрии. И сейчас вошел в правление «Национального фитнес-сообщества». Вместе с коллегами из других фитнес-компаний мы обсуждаем разные вопросы. Плюс, разговаривая с госорганами, ты можешь не просто представлять свою позицию, Николая Прянишникова или какой-то компании, а уже целого объединения. И действительно, я рад, что в Microsoft мне удалось наладить отношения с госорганами. Нас воспринимали не просто как какую-то американскую компанию или врага, а как компанию — да, иностранную, с глобальной штаб-квартирой в Америке, но в данном случае работающую в России по российским законам, нормативным актам и в какой-то степени сотрудничающую с властями. Ну, например, в Microsoft мы открыли и подписали соглашение по открытию кодов программных продуктов. Почему? Потому что у Microsoft не было какой-либо цели включить закладки для того, чтобы кого-то контролировать, прослушивать и т. д. И мы открыли эти коды, сделали специальную лабораторию. ФСБ со своими инструментами, специалистами проверяла коды этих продуктов. Иногда даже находила какие-то уязвимости, присылала информацию. Так что это было очень полезно и взаимовыгодно. Российские власти чувствовали себя уверенно, что программному обеспечению Microsoft можно доверять.

— Мобильные операторы были недовольны тем, что люди меньше пользуются их платными услугами, предпочитая звонить через сервисы типа Skype, поэтому предлагали ограничить их работу. Сейчас дискуссия пошла на новый виток: обсуждаются законодательные инициативы о контроле за месседжерами и другими интернет-сервисами. Чем это все может закончиться?

— Я думаю, сегодня мы все должны признать, что живем в новом цифровом мире, в мире устройств и сервисов. Это просто стало данностью для всех. Я вот, например, в своем смартфоне сейчас смотрю: Дмитрий Анатольевич Медведев поймал щуку. В подписке Instagram вижу. Ну, как вот в этой ситуации всех ограничивать? Надо ограничивать премьер-министра, надо ограничивать меня? Я общаюсь, допустим, с большим количеством партнеров, клиентов через социальные сети и разные сервисы. Софт и различные мессенджеры стали средством коммуникации, это тоже данность. Допустим, у меня тренеры в WhatsApp сразу информируют друг друга о каких-то изменениях и так далее. Другой вопрос, что я отчасти согласен с тем, что сотрудничество по большим вопросам, например борьба с международным терроризмом, для госструктур и крупных софтовых компаний — это тоже нормально. Точно так же, как мы открывали код для ФСБ в Microsoft, крупные международные компании могут сотрудничать с властями разных стран. Причем если это будет на уровне каких-то общемировых соглашений руководителей стран, то станет еще проще. Предположим, что вы CEO Microsoft или какой-либо технологичной глобальной компании, и у вас в одной стране одно требование, в других — другое. Поэтому руководителям штаб-квартир глобальных технологических гигантов тоже сложно. Но если все это будет международными нормами регулироваться, я уверен, все компании будут сотрудничать и выполнять все требования для борьбы с экстремизмом, терроризмом и так далее. Но желательно, чтобы это было не местечково, не по указанию какого-то там местного городского маленького руководителя, который может беспредел устроить своими действиями, а на основании международных правил. Тогда, я думаю, все станет на свои места.

— Вернемся к вопросам фитнес-индустрии. Вы участвовали как-то в лоббировании инициативы по оплате работодателем затрат сотрудников на фитнес-услуги?

— Мы поддерживаем такие инициативы, они действительно очень правильные. Должны же быть какие-то стимулы для людей вести здоровый образ жизни. Фитнес-индустрия и вообще строительство фитнес-центров — недешевое удовольствие. В России самый маленький клуб без бассейна, без всего лишнего будет стоить 50 млн руб. Клуб побольше — 100 млн руб. Хороший клуб нашего формата — уже 200–300 млн руб. Окупаемость при этом тоже не всегда бывает, если, например, открыл клуб в неправильном месте. Людям сейчас прийти и заплатить за карту по 30–40–50–60 и 100 тыс. руб. разом тоже непросто. Денег нет, зарплаты не хватает. Если на государственном уровне будет какое-то поощрение с помощью налогов, социальных выплат, компенсаций работодателя, это будет плюс. Пускай она будет небольшой, пусть будет 10 тыс. руб., но это очень многим поможет и будет стимулом вести здоровый образ жизни.

— Эта инициатива до сих пор обсуждается?

— Инициатива, по моей информации, обсуждается, и есть предложение по законопроекту. И мы надеемся, что он рано или поздно будет принят. Какого-либо суперлоббирования со стороны наших ассоциаций нет. Этот вопрос даже не обсуждался, но я знаю, что процесс идет и поддерживается людьми и ответственными государственными руководителями.

— Минспортом или Минтрудом?

— Министерство спорта отвечает за такие вопросы, но, насколько я знаю, предложения делались на уровне законодателей. Тут идет инициатива от них. В конце концов, государство у нас что должно делать? Только налоги собирать? Вот мы делаем, на мой взгляд, полезное дело — строим фитнес-центры, улучшаем управляемость, стараемся вкладывать дальше всю заработанную прибыль в новые клубы. Государство тоже должно помогать, заботиться о здоровье нации. А у нас же реально еще остаются проблемы пьянства, переедания. Надо просто часть затрат и усилий переложить в здоровое русло, чтоб люди, вместо того чтобы идти на пьянку, шли в фитнес-центр!

— Как бы вы могли описать портрет посетителя ваших клубов?

— Портреты разные. Наш премиум-формат — это успешные люди. Это в достаточно большом проценте бизнесмены, топ-менеджеры, их семьи, потому что, как правило, в наши клубы люди приходят семьями. Это хорошее времяпровождение с семьей, когда, например, муж в тренажерном зале, жена на групповой программе, ребенок в бассейне. Процент чиновников трудно точно оценить, но я думаю, что он не маленький. Естественно, иногда чиновник, к сожалению, бывает и бизнесменом. Мы это не отслеживаем, но знаем, что некоторые даже высокопоставленные руководители к нам, конечно, ходят тренироваться. Кроме них еще много молодых людей и девушек. Мы не проводили очень глубоких опросов, но мне кажется, что часть из них — это как раз дети и родственники тех успешных бизнесменов. Например, сын или дочь какого-то предпринимателя, естественно, берет у папы деньги и ходит к нам. Часть из них, я думаю, накапливают сами. То есть это не какие-то богатые молодые люди, они работают средними менеджерами и в состоянии накопить себе на абонемент. Возможно, они считают, что им с точки зрения карьерного роста полезно ходить в места, где можно встретить полезных людей, найти какие-то контакты. Даже просто визуально, чтобы тебя видели. Например, если какой-нибудь молодой человек знает, что в башне «Город столиц» у нас есть очень крутой клуб, где все топ-менеджеры Сити присутствуют, то почему бы ему не скопить 100 тыс. руб., инвестировать их в клуб, чтобы его там визуально видели? На беговых дорожках и т. д. Когда потом он придет на интервью устраиваться, его большой босс вспомнит, что «я этого парня видел, выглядит знакомо, хороший парень, наймем его». Мне кажется, это полезно.

— То есть за знакомствами теперь ходят не только в ночные, но и фитнес-клубы?

— Найти себе пару в фитнес-клубе даже лучше, чем в ночном (улыбается). Во-первых, у нас ты видишь человека почти полностью, это тоже важно. В ночном клубе все-таки темно, можно не разглядеть многие части тела. А здесь ты имеешь такую возможность. Второе, ты можешь в спортивном таком, нормальном формате познакомиться и поговорить. Например, после той же тренировки выпить по свежевыжатому соку с полезной едой. Просто встречаться со здоровыми людьми, мне кажется, это правильно.

Интервью взяли Олег Трутнев и Владислав Новый