Первый вице-президент Ford Sollers Адиль Ширинов о том, как выжить в кризис

В первом квартале на фоне провально низких продаж годом ранее Ford Sollers увеличил объемы реализации почти вдвое, до 9,8 тыс. машин. За прошедший год российско-американская компания запустила новый завод двигателей, и таким образом уровень локализации производства Ford в России превысил 50%. Первый вице-президент и исполнительный директор Ford Sollers АДИЛЬ ШИРИНОВ рассказал “Ъ”, почему все еще «нет поводов для оптимизма» и как компания планирует с этим бороться.

— Как Ford Sollers ощущает себя в кризис с учетом предпринятых шагов к локализации производства?

— Если говорить строго по соглашению о промсборке и параметрах локализации, мы превысили план на 5%, и это большое достижение. Но с учетом макроэкономической ситуации и девальвации поводов для оптимизма нет. Всем участникам рынка нужно было меньше раскачиваться и семимильными шагами наращивать локализацию. В благополучном 2012 году никто этим всерьез не занимался.

— Насколько, на ваш взгляд, эффективна осуществляемая господдержка?

— Господдержка однозначно стимулирует продажи. Но я считаю, что автоконцерны в принципе не должны рассчитывать на субсидии. Субсидии — это единовременное решение государства поддержать в кризис в первую очередь себя, в частности налогопоступление и экономику в целом. При этом субсидии должны быть точечные и сбалансированные и направлять их следует на поддержку компаний, которые не просто успешно занимаются сбытом, но и обеспечивают заказы и работу российским смежным отраслям. Обнадеживает, что государство обратило внимание на данный подход.

— На падающем рынке на фоне девальвации только и разговоров о том, что производители будут выживать за счет поставок на экспорт и углубления локализации. Совпадает ли это с вашими векторами развития?

— Сегодня действительно все активно делятся грандиозными планами по экспорту, локализации… Но кто мешал думать об этом, когда в индустрии не было кризиса и был адекватный объем внутреннего рынка? Без внутреннего рынка не появятся обширные экспортные возможности, потому не на чем обкатывать качество машин, компетенции и повышать свою конкурентоспособность. Экспорт всегда будет занимать 10–15% в структуре продаж. Я уверен, что присутствие бренда в России должно основываться на местных поставщиках с глубокой интеграцией в экономику. Это даст крепкий фундамент и сделает производство менее зависимым от колебаний рынка. Помимо этого, ключевое решение проблем заключается в том, чтобы начать считать каждую копейку с точки зрения затрат, засучить рукава и работать. Нет предела повышения эффективности. Нужно сокращать сроки окупаемости проектов, продолжать оптимизацию производственных затрат.

— Вы добились уже 50% уровня локализации производства, какие конкретные шаги будут дальше? Замена всех иностранных поставщиков российскими?

— То, над чем мы продолжаем усиленно работать сегодня,— это вертикальная интеграция. Местные поставщики — это, конечно, хорошо, но это должны быть компании, которые максимально встраиваются в локальную цепочку производства, при этом не важно, будут ли это традиционно российские компании, совместные предприятия или иностранные компании с собственным производством, важно, как они работают. Практика показала, что изначально процесс локализации производства был поставлен неправильно. При девальвации рубля себестоимость продукции локальных поставщиков тут же растет. Поэтому нужно действовать от обратного — основываясь на сырьевой базе, влияющей на покупательскую способность, двигаться от сырья к готовой продукции. По такому принципу мы локализовали в Татарстане производство полимеров и компаундов, чтобы потом делать элементы интерьера и экстерьера. К слову, полимеры — это то, что в машине составляет уже более 30%.

Но всех поставщиков не заменить. Мы конкретно знаем, чего в России нет и в целом не нужно. Разъемы, большая часть электроники — платы, микросхемы, определенные узлы, ремни. Но эти части составляют не больше 10–12%. Поэтому я говорю, что в долгосрочной перспективе потенциал развития локализации производства — 85–88%. И хватит говорить, что в России нет поставщиков. Они есть, их немного, но поставщиков надо развивать и это задача прежде всего автопроизводителей. Нет поставщиков разве что конкретно труб из нержавейки для выхлопных систем, хотя металл здесь есть.

— А в чем тогда проблема создания?

— Предприятиям неинтересно вкладывать в это деньги. Они хотят производить и продавать то, что привыкли, на чем у них есть маржа,— это все старые продукты. Для того чтобы новые продукты также стали вызывать деловой интерес, нужно много инвестировать, затем постепенно раскручиваться до нужных объемов. В этой ситуации не хватает вмешательства государства, которое бы поощряло создание новых продуктов, тем более если в данном случае речь идет об импортозамещении. Я не говорю о прямых финансовых вливаниях — можно, к примеру, задействовать институт налогообложения.

— Что еще мешает локализации производства?

— С точки зрения производства бамперов их себестоимость снизилась на 50%. Но теперь нужна интеграция, и некоторые вопросы на падающем рынке не решить. Например, для того чтобы сделать бампер, нужна оснастка, но при текущих объемах оснастку не окупить. Если, допустим, бампер будет стоить $50, то стоимость оснастки для производства может доходить до 2 млн евро, и эту сумму нужно отбить — на каждый произведенный бампер переложить часть затрат. Что касается оснастки, еще есть такая проблема: в России никто серьезно ей не занимается — есть разрозненные компании, но очень мелкие. Может, проектирование первую часть финишной обработки делает, но это все равно получается достаточно затратно. Не до конца решен вопрос и по металлу, потому что объем штамповки упал, и нам приходится некоторые позиции импортировать.

— Если подводить итоги за год, какие еще перемены произошли с точки зрения замены импорта?

— В прошлом году мы поставили точку по импорту металла на какую бы ни было локально произведенную штамповку, и это важно — рублевые годовые контракты дают стабильность. Основной поставщик сейчас — ММК, помогает «Северсталь». Экономия от применения российской стали и полимеров без учета доставки составляет больше 10%. Если считать и логистические затраты, то выгода вырастает в пределах 20%.

— Насколько в целом за год снизилась себестоимость производства?

— Проблема в том, что девальвация съела все. Мы ввозили шины под 18% пошлины, теперь они локальные и это прямая экономия, сокращение затрат только на логистике после локализации металла и пластика составляет по 10% от каждого наименования. Важный момент — с поставщиками, которые осуществляют только сборку импортных деталей, мы договорились на более жестких цивилизованных условиях, что не будем покрывать их риски в России. То есть если компания повышает цены из-за девальвации рубля, мы начинаем использовать ресурс глобальной компании Ford, как рычаг воздействия. При этом мы просим объяснить, почему поставщик не использует отечественные ресурсы, человеческие ли, производственные либо сырьевые, настаиваем и предлагаем помочь в развитии в этом плане.

— А что происходит с вашими продажами? Сегмент В, например, сейчас пользуется очень невысоким спросом.

— Сейчас авторынок находится в овертайме до заброшенной шайбы, мы максимально сконцентрированы, играем аккуратно и выжидаем так называемую хорошую волну, на которой мы должны будем в разы увеличить доли в разных сегментах. Да, сегменты B и С сложные. Но сейчас необходимо ориентироваться на наши удачные продукты и дальше выводить на рынок новые с адекватной ценой. У нас отличная машина Ford Mondeo, но сам сегмент очень маленький, и в нем доминирует Toyota Camry. Даже если мы существенно увеличим долю в этом сегменте, по большому счету это значительно ни на что сейчас не повлияет. Но нам важно присутствовать во всех сегментах и давать потребителю наибольший выбор. Многие внедорожники под давлением девальвации ушли с рынка, в то время как мы в первом квартале продали вдвое больше SUV (Kuga, EcoSport и Explorer), чем в прошлом году — почти 3,7 тыс. штук.

— Таким образом, какие модели сейчас наиболее маржинальны?

— Мы не можем говорить о финансовых показателях, но, безусловно, мы стратегически делаем ставку на линейку SUV, а также на Ford Transit и его специальные версии. Остальные сегменты чувствуют себя хуже, и в этом нет ничего удивительного. Сегменты B и C сейчас вряд ли у кого-то из брендов зарабатывают деньги, это скорее способ поддержки штанов, то есть обеспечение объемов производства и загрузки предприятий.

— Объясните, для чего нужна трансформация дилерской сети и появление отдельных точек продаж для комтранса?

— Покупатель LCV выбирает продукт максимально прагматично, ему важна надежность и возврат инвестиций, поэтому продавать и обслуживать Transit нужно совершенно по-другому. Сейчас наша доля рынка — 14%. Мы считаем, что, в частности, за счет создания специальных дилерских центров под LСV по всей России мы сможем ее нарастить. Кроме того, у нас есть R&D, который развивает новое поколение машин. У нас есть собственные компетенции в производстве кузовов, двигателей и коробки передач. На коммерческом рынке не много кому нужны пусть и дешевые машины, но остаточная стоимость которых через пару лет будет равна нулю. Мир меняется, и меняются требования к продуктам. И хватит уже считать, что главное в этих машинах — проходимость.

— Возможен ли такой пессимистический расклад на рынке (может быть, еще большее падение спроса или его невосстановление в ближайшие годы?), чтобы вы задумались об уходе из России?

— Мы верим в российский рынок и остаемся здесь, неся ответственность за все 50 тыс. сотрудников, которые работают на нас в индустрии. Уходить с рынка и ожидать, когда он начнет опять расти, чтобы вернуться,— это несерьезная игра. Государство в этом месте должно поступить разумно по отношению к таким несерьезным игрокам: «Уходите, возвращайтесь, но с таким подходом не рассчитывайте на поддержку».

Интервью взяла Яна Циноева