Директор «Азота» Мурад Чапаров о перспективах развития отрасли

Рынок минеральных удобрений в России становится все более технологичным и все более высококонкурентным. О том, что определяет развитие отрасли сегодня, — директор филиала «Азот» АО «ОХК „УРАЛХИМ“» в Березниках МУРАД ЧАПАРОВ.

— Отрасль переживает непростой период: в течение нескольких последних лет цены на минеральные удобрения снижаются. Китайские производители удобрений сейчас оказывают заметное влияние на уровень мировых цен?

— Так сложилось, что у китайских производителей ниже себестоимость, и они могут позволить себе продавать некоторые виды продукции по более низким ценам. Это в первую очередь карбамид. В прошлом году к «фактору Китая» добавился еще один — существенное падение мировых цен на нефть. Понятно, что мы не используем этот ресурс в производственном процессе, но, как и любой другой субъект промышленного бизнеса, испытываем на себе все негативное влияние дешевой нефти. Наши цены все равно «завязаны» с ценами на нефть. Другой вопрос, что этот фактор влияет на нас скорее косвенно и гораздо более инерционно, чем на остальные отрасли.

Третий фактор — это девальвация национальных валют в странах — крупных потребителях минудобрений, которая также произошла в прошлом году и значительно повлияла на цены. Но ничего критичного в происходящем на рынках мы не видим. Ценовой спад, который мы сейчас наблюдаем, вполне закономерен. Рынок минеральных удобрений волатилен, спады и подъемы чередуются с определенной периодичностью: три-четыре года спад, два-три года подъем, и потом все сначала. Все это мы уже не раз проходили.

— Насколько высока сейчас доходность от продаж вашей продукции?

— Маржинальность зависит от огромного количества факторов: от волатильности, от уровня внутренних расходов компании, много от чего еще. В нашем случае я бы назвал ее достаточной.

— Кто сегодня ваши основные потребители?

— Одной из главных задач компании «УРАЛХИМ» является удовлетворение потребностей российского рынка. Поэтому наши приоритетные потребители — это отечественные сельхозпроизводители и промышленные предприятия. Например, в прошлом году компания на 50% увеличила внутренние поставки аммиачной селитры — самого востребованного в России вида удобрений. За рубежом основные потребители — это Латинская Америка, Европа и некоторые страны Азии.

— Как нашей стране удалось стать одной из крупнейших в мире стран-экспортеров? Что бы вы назвали нашим главным конкурент­ным преимуществом?

— Наша страна имеет уникальную производственную базу, которая создавалась почти полвека. Но вся советская промышленность была ориентирована на внутреннее потребление. И после распада страны, когда в 1990-е рост внутреннего потребления резко упал, производства оказались в сложных условиях. Резкое падение потребления привело к проблемам конкретных производителей.

Кроме того, отечественные производители не имели возможности быстро переориентироваться на внешние рынки в силу экономических и управленческих причин. У руля оставалось руководство, которое работало при совершенно иных экономических условиях, и выход на внешние рынки, как это ни странно, был затруднен и этим фактором — отсутствием управленческих компетенций, необходимых для новых экономических условий. Главным рычагом, который перезапустил процесс производства минеральных удобрений на российских заводах, стала девальвация рубля в 1998 году. Ослабленный рубль позволил с высокой доходностью осуществлять поставки за рубеж, поскольку расходы на сырье мы несли в рублях, а продукцию продавали за доллары, таким образом получая дополнительный рублевый доход. Тот внутренний, не выбранный отечественными потребителями объем мы стали грузить на экспорт. У российской минудобренческой отрасли в конце 1990-х появилась возможность выдавать свой высококачественный продукт глобальному рынку минеральных удобрений.

В то же время в мире усиливался фактор развивающихся экономик. Такие страны, как Бразилия, все больше определяли свою специализацию в сельском хозяйстве, увеличивали посевные площади, а значит, обеспечивали растущий спрос на минеральные удобрения. Отрасль из убыточной постепенно становилась прибыльной. Собственники предприятий почувствовали растущий спрос на свою продукцию, у них стали появляться деньги, и они смогли уделять большее внимание поддержанию основных фондов. Эта тенденция наблюдается и сегодня. Пока есть уверенный спрос, который двигает нашу отрасль вперед, перспективы российских компаний, производящих минеральные удобрения, стабильны. Мы — крупнейшая страна в мире по добыче газа, и он у нас дешевле, чем у остальных, это и есть наше главное конкурентное преимущество.

— А если говорить о потенциале российских производителей в настоящем периоде?

— Если раньше увеличение выпуска продукции происходило исключительно после модернизации и реконструкции существующих мощностей, то сейчас вводятся в строй новые производства. Начиная с 2000-х годов компании наращивают мощности: внедряют современные технологии, которые направлены и на увеличение выпуска продукции, и на снижение себестоимости, расходных норм потребления газа, и так далее. Активнее всего развиваются производители азотных и калийных удобрений. В данный момент практически во всех компаниях, где исчерпан модернизационный ресурс, реализуются новые проекты. Безусловно, это делает наш бизнес еще более капиталоемким.

Возможности по модернизации существующих мощностей на «Азоте» еще не исчерпаны, поэтому строить что-то новое в ближайшее время мы не планируем. Будем увеличивать объем выпускаемой продукции за счет повышения эффективности имеющихся основных фондов.

— Необходима ли вам в этом деле поддержка со стороны государства?

— Господдержка и так есть. Просто она не прямая — нам не перечисляют конкретно дотации из бюджета. Она заметна по нескольким направлениям: приемлемая цена на главный ресурс — газ, и отсутствие экспортных пошлин. В России экспортные пошлины на минудобрения отменили в 2008 году, и для нас это действительно важная поддержка со стороны государства.

— Вы согласны с тем, что сегодня производство минеральных удобрений — одна из наиболее высокотехнологичных отраслей? И каких капитальных вложений это производство требует для поддержания его в рабочем состоянии?

— Да, это действительно так. Например, «Азот» потребляет газ и производит 27 видов продукции — 20 основных и семь дополнительных. «Сердце» любого производства минеральных удобрений — это аммиак. В одной аммиачной установке шесть производственных стадий и около пяти тысяч технологических показателей. Чтобы запустить цех аммиака, потребуется четверо суток, чтобы планово его остановить — сутки. И это только один цех. Необходимо отметить также, что «Азот» в среднем выпускает 4,5 млн тонн валовой продукции ежегодно. Понятно, что такие огромные мощности требуют высокотехнологичного оборудования, с ежегодным техобслуживанием и постоянной модернизацией. Только за последние пять лет «УРАЛХИМ» вложил в это более 7 млрд руб. В холдинге понимают: чтобы поддерживать нормальное функционирование всех систем предприятий, нужны значительные средства, для развития — еще большие. Поэтому инвестиции в производство не останавливаются, несмотря ни на что. Другой вопрос, что иногда приходится расставлять приоритеты, временно отказываться от каких-то проектов, которые не влияют на бесперебойность и безаварийность производства.

— Вы ожидаете рост потребления минеральных удобрений в ближайшие десять лет?

— Мы видим такой тренд, хотя он не будет скачкообразным. Рост есть, и он объясняется крайне просто: растет население Земли, его надо кормить — значит, растет производство сельхозпродукции и, естественно, растет потребление минеральных удобрений. Еще один фактор — снижение плодородия почв в мире. Оно происходит каждый год, а значит, удобрений требуется еще больше.

— Понимая это, ставите ли вы задачу по увеличению объемов производства в среднесрочной перспективе?

— Мы намерены увеличивать товарный выпуск продукции. Этому способствуют ежегодные мероприятия по модернизации и реконструкции производственных мощностей. И эта работа будет продолжена. Другой аспект — поддержание высокого уровня промышленной безопасности. Это достигается за счет обновления основных фондов и соблюдения законодательных норм и жестких корпоративных правил по обеспечению промбезопасности и охраны труда.

— Будет ли расширен ассортимент выпускаемой продукции?

— А здесь всегда стоит выбор, во что вкладывать деньги: увеличивать объемы производства в рамках действующей линейки или расширять ассортимент. Мы считаем, что сейчас нужно увеличивать товарный выпуск. Текущая производственная гибкость достаточна, она позволяет нам чувствовать себя комфортно на рынке минеральных удобрений.

— «УРАЛХИМ» инвестирует значительные средства в реконструкцию биологических очистных сооружений. Для чего вы это делаете?

— Да, мы действительно вкладываем в этот проект более 700 млн руб. с целью улучшения качества очистки сточных вод своего предприятия, а также других промпредприятий березниковского узла. Существующие очистные сооружения уже давно не очень хорошо справлялись со своей функцией. Для того чтобы улучшить качество очистки стоков, а значит и экологическую ситуацию, руководством компании было принято решение о приобретении биологических очистных сооружений. После всестороннего анализа технического состояния существующего оборудования было решено вместо капитального ремонта провести полную реконструкцию. Мощности существующих БОС позволяют очищать до 1 млн тонн стоков в год. Мы же увеличим объем перерабатываемых сточных вод в десять раз — до 10 млн тонн в год. Качество стоков улучшится в разы по всем загрязняющим ингредиентам (азот аммонийный, карбамид, нефтепродукты) и будет соответствовать ПДК рыбохозяйственных водоемов.

Более того, реконструкция очистных сооружений позволит «Азоту» заводить в рецикл до половины используемой воды. Мы сократим потребление воды из Камы. Таким образом, комплекс указанных мероприятий позволит существенно снизить негативное воздействие на окружающую среду. Завершение реконструкции запланировано на сентябрь этого года. Большой объем работ предстоит в летнее время.

— «Азот» в этом проекте будет оператором?

— Да, скорее оператором. Мы будем оказывать эти услуги, в том числе и другим предприятиям.

— Как вы стали директором завода? Насколько мне известно, по первому образованию вы юрист…

— Возглавляя юридическую службу в крупной компании, в одной из своих командировок я побывал на заводе минеральных удобрений в Кирово-Чепецке — это первый актив будущего холдинга «УРАЛХИМ». И неожиданно для себя я понял, что мне понравилась внутренняя жизнь предприятия и то, как слаженно работал огромный производственный комплекс. Исходя из этого, я поставил цель стать директором промышленного предприятия. Это было в 2005 году.

Раз решил, начал предпринимать определенные действия, которые позволили бы мне достичь цели. В первую очередь поступил в Российскую академию им. Г. В. Плеханова, где получил степень МВА по специальности «Стратегический менедж­мент и администрирование». Руководство компании, в которой я работал, видя мой интерес, значительно расширило мой функционал: кроме основной работы, я стал выполнять функции проектного менеджера. А в 2008 году, когда «УРАЛХИМ» приобрел «Воскресенские минеральные удобрения», меня внесли в список кандидатов на должность генерального директора. В июле 2008 года я возглавил этот завод.

— Вас больше увлекает химия или управленческий процесс?

— Химия как наука, скажу честно, меня не завораживает. Хотя, естественно, я хорошо знаю все технологические процессы. Считаю, что каждый должен заниматься в первую очередь своим делом: директор завода — управлять вверенным ему активом, технологи и инженеры — управлять в деталях производственным процессом.

— За вашу карьеру в «УРАЛХИМе» вы руководили тремя заводами холдинга из четырех: «Воскресенскими минеральными удобрениями», затем управляли совместно пермскими «Минеральными удобрениями» и «Азотом», теперь сосредоточились только на березниковской площадке. Она сложнее остальных?

— На момент, когда я управлял двумя площадками, «Минеральные удобрения» (ПМУ) только вошли в группу компаний, и ключевая задача была — интегрировать предприятие в холдинг, что и было сделано. На березниковском «Азоте» технологическая цепочка гораздо сложнее, чем на ПМУ. Она включает в себя не только аммиак и карбамид, но и производство других продуктов на их основе, в том числе уникальные для России нитрит-нитратные соли и высшие алифатические амины. Учитывая объемы и разнообразие выпускаемой продукции, модернизация и развитие промплощадки «Азота», безусловно, сложнее. И поэтому — интереснее.

Надежда Емельянова